INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Junio, 2018). Vol. 3, No.6 pp. 155-167  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v3.n6.2018.876  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Logística y canales de distribución para la mejora de procesos.  
Estudio de Caso NEDERAGRO SA- Período 2019  
Logistics and distribution channels for process improvement. Case  
Study NEDERAGRO SA- Period 2019  
Ing. Juan Alberto Mejía Moreira  
Universidad Ecotec, Ecuador  
Mgs. Pablo Ricardo San Andrés Reyes, Ing.  
Universidad Ecotec, Ecuador  
Mgs. Ivonne Elizabeth Paredes Chévez, Ing. CPA  
Consultor Independiente, Ecuador  
Autor para correspondencia: juan_mejia90@hotmail.com,  
psanandres@ecotec.edu.ec, ivonnelizabeth.paredes@gmail.com  
Fecha de recepción: 23 de Enero de 2018 - Fecha de aceptación: 27 de Junio de 2018  
Resumen: El sector agrícola y agroindustrial del país aumentan su demanda debido a los  
incentivos económicos por parte del gobierno de turno, y las empresas agroquímicas incrementan  
su rentabilidad debido a sus procesos internos y mejora continua. La presente investigación tiene  
como objetivo realizar una evaluación logística de los canales de distribución de la empresa  
Nederagro S.A. para fomentar los ingresos. La metodología que se utilizó fue con un diseño no  
experimental de tipo transversal con muestreo no probabilístico por conveniencia, con lo que para  
la recolección de información se aplicó como herramienta el cuestionario y como, técnicas de  
recolección de datos, las encuestas de los distribuidores potenciales y entrevistas de gerentes, para  
analizar la factibilidad de expansión de la fuerza de ventas hacia la región sierra, y optimizar el  
tiempo de entrega de los productos. Los principales resultados utilizando el cuadro de mando  
integral, mostraron que la ante la falta de un centro de distribución para acelerar el proceso de  
entrega de los productos, por la débil fuerza de ventas y asistencia de calidad hacia la región sierra,  
se pueden implementar a corto y largo plazo estrategias en base a los objetivos estratégicos, con  
el fin de incrementar la participación del mercado y captar una mayor cantidad de clientes,  
cumpliendo con los estándares de los indicadores financieros y las acciones presentadas para la  
mejora de los procesos de logística y cadena de distribución.  
Palabras Claves: procesos de logística; cadena de distribución; objetivos estratégicos; ingresos  
Abstract: The agricultural and agroindustrial sector of the country increase their demand due to  
economic incentives by the government, and the agrochemical companies increase their  
profitability due to their internal processes and continuous improvement. The objective of this  
research is to carry out a logistic evaluation of the distribution channels of Nederagro S.A. to  
increase incomes. The methodology used was a non-experimental cross-sectional design with non-  
probabilistic sampling for convenience. A questionnaire was applied to collect information, so as  
data collection techniques, the surveys of potential distributors and interviews of managers were  
used, in order to analyze the feasibility of expansion of the sales force towards Sierra region, and  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 6, pp. 155-167  
to optimize the delivery time of the products. The main results using the balanced scorecard,  
showed that because of the absence of a distribution center to accelerate the delivery process of  
the products due to the weak sales force, and quality assistance in sierra region, short and long-  
term strategies based on strategic objectives can be implemented, in order to increase the market  
share and get a greater number of customers, carrying out the standards of financial indicators and  
the actions presented to improve logistics processes and distribution chain .  
Key Words: logistics processes; distribution channels; strategic objectives; incomes  
Introducción  
La empresa para mantener un adecuado margen de rentabilidad debe tener mejora en sus  
procesos. La logística y el canal de distribución son factores claves para el aumento de las ventas  
y su ganancia. Los departamentos y las respectivas gerencias deben trabajar en conjunto para  
lograr los objetivos a corto y largo plazo de la entidad, y en caso de existir debilidades en el  
control interno, tomar las acciones necesarias para corregirlas.  
Tejero (2007) establece que la logística integral es una de las principales tareas de la  
dirección de un negocio, que ayuda a mejorar el nivel de servicio al cliente, disminución de las  
inversiones en inventarios en stock, flexibilización de los suministros según las necesidades, y  
además la imagen de la empresa con objetivos medibles y operacionales.  
Una definición formal como lo citó Tejero, 2007 acerca de la logística integral por parte  
1
del CLM en 1986:  
El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo  
de costes y almacenaje de materiales, implementados en curso y productos  
terminados, así como la información relacionados desde el punto de origen al  
punto de consumo con el fin de atender las necesidades del cliente. (Tejero, 2007,  
pág. 24)  
La eficacia del sistema de distribución dependerá del comportamiento de los  
intermediarios, es necesario para diseñar una red logística realizar con mucha frecuencia la  
planificación de pedidos, control de nivel de inventarios, análisis de orden de producción,  
evaluación de proveedores. (Los Santos, 2004)  
La falta de compra de maquinarias automatizadas, hacen que se contrate personal  
eventual para cubrir la demanda local e internacional, así como la carencia de implementación de  
una norma de calidad en sus procesos de producción, y la falta en la mejora de optimización de  
tiempos para las entregas de productos 48 horas como máximo plazo.  
La cadena de distribución según Peter Drucker, citado por West, (1991) señala a la  
distribución como la última frontera en la gestión empresarial, afecta en todos los aspectos a la  
actividad empresarial, a corto y largo plazo incluyendo a la organización interna y por efectos de  
la tecnología.  
1
CLM: Councel of Logistic Managment en español Consejo de Administración Logística  
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La competitividad en la industria agroquímica es alta, la empresa tiene la responsabilidad  
de estar al mismo nivel en procesos de logística interna y externa para cubrir las necesidades y  
demandas de los clientes. La realización de un presupuesto anual irreal por los diferentes  
criterios que manejan las gerencias, hace que la exista cambios en la planificación de la  
producción mensual y como consecuencia una baja rotación en inventarios.  
Los Santos, (2004) resulta necesario realizar un ajuste y clasificación de los materiales en  
stock, materia prima, de transporte, de manejo, de almacenaje. Existen ciertos cambios en la  
fuerza del mercado como la competencia internacional y creciente exigencia del consumidor para  
evitar el estancamiento de entrega de producto por aspectos demográficos.  
Mantener un adecuado control de flujo en la cadena logística, para integrar todos los  
componentes con los sistemas de información, con un plan de marketing se tienen previsiones de  
las ventas y saber el nivel de stock requerido, adicionalmente conocer el nivel de fabricación  
óptimo y generar las órdenes de producción. (Tejero, 2007)  
El sistema de distribución contribuye para la entrega del producto desde su fabricación  
hasta que lo recibe el consumidor final, la empresa debe determinar cuál es la exigencia del  
servicio del cliente, el método para satisfacerla, decidir el mejor sistema para transportar el  
producto, o los mejores intermediarios, el bodegaje y el nivel de existencias adecuados. (West,  
1
991)  
La empresa en estudio mantiene problemas con las fallas de comunicación interna al  
revelar presupuestos inadecuados, lo que hace que se desequilibre la planificación en producción,  
compra de materia prima y tenga un retraso en la entrega de pedidos con clientes de la región  
sierra, debilitando el sistema de distribución, incluyendo la inadecuada segregación de funciones  
de los técnicos comerciales de ventas y errores en el control interno en el centro de pedidos.  
Es preciso analizar los procesos de logística y canales de distribución en la compañía  
agroquímica para optimizar los tiempos de entrega y distribución del producto. Es necesario  
formular las teorías sobre logística y canales de distribución en operaciones empresariales,  
diagnosticar los procesos de logística y canales de distribución para proponer mejorar en  
optimización de recursos de logística y canales de distribución.  
Ante la necesidad de crecimiento y expansión de la entidad y para solucionar los  
problemas de los departamentos de producción, administración y comercialización, es necesario  
la investigación para revelar aspectos que mejoren los procesos de logística y canales de  
distribución de la empresa agroquímica objeto de estudio.  
Metodología  
La investigación es de diseño no experimental de tipo transversal con muestreo no  
probabilístico por conveniencia.  
El método de investigación de caso logrará examinar las diferentes etapas de la logística  
de la cadena de los suministros y su canal de distribución empresarial, con el fin de realizar  
análisis e implementar nuevos procesos que den valor al producto y que incremente las ventas.  
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La ampliación de cobertura del área en ventas en zonas de la región sierra, para conocer la  
situación de la empresa en cuanto a la gestión de ventas, se utilizó el cuestionario como  
herramienta y los medios de captación de información fueron entrevistas del Gerente Comercial  
y Jefe de operaciones, así como encuestas a los 10 potenciales distribuidores debido al monto  
que facturan y la representatividad en la cartera de la empresa.  
Hernández, (2014) identifica a los diseños de investigación transversal, dado que la  
recolección de datos se realiza en un tiempo único. Los diseños transversales exploratorios es  
comenzar a conocer una situación mediante la exploración inicial. Las muestras no  
probabilísticas se utilizan en diversas investigaciones cualitativas y cuantitativas, sin que sean  
estadísticamente representativas, no obstante, el proceso de selección está orientado por las  
características de la investigación.  
Es un estudio de investigación descriptiva, detallando los procesos de logística y cadena  
de suministro de materia prima hasta la entrega del producto a los clientes finales, y cadena de  
valor de la empresa. Según Hernández, (2014) el estudio descriptivo busca las características o  
proceso para el análisis respectivo, mediante la recolección independiente de la información.  
La investigación descriptiva se enfoca con las realidades de los hechos, su característica  
principal es presentar una interpretación correcta. (Tamayo, 2004)  
Adicionalmente, se desarrolló una investigación explicativa para comprender las causas  
que la compañía no ha tenido el crecimiento adecuado, y de esa manera encontrar las posibles  
soluciones y que se logren cumplir con los objetivos estratégicos trazados.  
Hernández, (2014) señala que los estudios explicativos están orientados a encontrar las  
respuestas a las causas de los fenómenos.  
La investigación del estudio de caso tiene un enfoque mixto debido a la recolección de la  
información logística, de su cadena de suministros, y resultados de su contabilidad.  
Hernández y Mendoza mencionan que:  
Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos […] de  
investigación […] implican la recolección y análisis de datos cuantitativos y  
cualitativos […] para realizar inferencias producto de toda la información  
recabada y lograr mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio. (Hernández y  
Mendoza, 2008, p.534)  
La investigación cualitativa de acuerdo a Taylor y Bogdan en 1992, citado por Tamayo,  
(2004) indica que la investigación cualitativa es inductiva, holística, interactiva, reflexiva, busca  
resolver problemas con análisis detallado y profundos.  
La investigación utiliza como herramienta el cuestionario, y los medios para la  
recolección de información son la entrevista y la encuesta. Gómez & Roquet, (2012) considera a  
la entrevista y la observación participante como principales herramientas en la metodología  
cualitativa.  
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Los autores anteriores, señalan que la metodología cualitativa está orientada a  
comprender situaciones particulares, de cómo se experimentan los fenómenos o individuos a los  
que se investiga, se interesa por la realidad de lo que sucede en una situación o problemática en  
particular.  
La entrevista está dirigida al Gerente Comercial y Jefe de operaciones para conocer el  
estado actual de empresa, de tal manera que se detallen las causas de la fuerza de ventas por las  
que no ha tenido el incremento esperado en los últimos 5 años, y de los problemas que mantienen  
en planificación de la producción, adicionalmente el desempeño individual del personal de  
producción para aumentar valor a la cadena.  
Bernal, (2010) recalca que la entrevista es la técnica, que permite contacto directo con las  
personas que son fuente directa de información, es más espontánea y abierta, que conlleva a la  
profundización de la información de interés para el estudio.  
La encuesta de acuerdo a Romo, (1998), es un instrumento indispensable para conocer el  
comportamiento de grupos de interés y tomar decisiones sobre ellos. Se utilizan encuestas  
exploratorias para identificar características del problema y descriptivas para fundamentar con  
precisión las características del fenómeno observado.  
La encuesta está dirigida a los 10 potenciales distribuidores con el fin de obtener  
información y evaluar si es recomendable la ampliación a una nueva sucursal, e incrementar el  
nivel de ventas y personal para cubrir todas las regiones, y así poder lograr la expansión local.  
Bernal, (2010) indica que las encuestas son técnicas de recolección de información más usadas  
para obtener información de las personas.  
Desarrollo  
Logística y canales de distribución  
Según Gómez (2013), la logística empresarial con modelos operativos busca planificar y  
lograr las actividades necesarias para que el proceso en una organización tenga éxito en todas las  
fases de la cadena de suministro, como son abastecimiento, producción y comercialización. En  
toda empresa se integra la logística para administrar los procesos, y llegar a cumplir en todas las  
áreas con trabajo en tiempo óptimo y más beneficios para la entidad.  
El consejo de dirección logística asevera que la planeación, controlar el flujo y  
almacenaje de los bienes e información desde el punto de origen al consumo, hacen de la  
logística, parte importante dentro del proceso clave de una empresa. (Ballou, 2004). El sistema  
logístico según Monterroso (2000) es de abastecimiento (función de compras), planta (actividad  
de mantenimiento y servicio de planta), y distribución (un nexo entre producción y  
comercialización).  
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) señalan que la administración de operaciones debe  
estar presente en todos los departamentos de la empresa, por la mejora de los procesos, ya que  
incluye el diseño, dirección y control sistemáticos de los mismos.  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 6, pp. 155-167  
Para la mejora del servicio de la empresa se necesita de la coordinación entre los  
miembros de los distintos canales de flujo, comunicación entre empresa y proveedor, mantener  
nivel óptimo en inventarios y a tiempo para cumplir con los estándares planificados de entrega al  
consumidor final. (Ballou, 2004).  
Paz (2008) indica que los canales de distribución son los medios por los que las  
mercaderías, y servicios son trasladados desde su producción al punto de compra o uso del  
consumidor.  
Michael Porter, con la cadena de valor ha generado la herramienta para la creación de  
valor para el cliente. Así la empresa examina los costos y rendimientos de cada actividad y  
buscar mejorarlos. (Porter, Kotler & Keller, 2012).  
Tejero (2007) establece que en todo proceso operativo debe existir control, calcular la  
necesidad del material, tramitación del pedido al proveedor, coordinar el plazo de entrega con el  
proveedor, recepción y control de calidad del producto, ubicación de los productos en bodega,  
sistema informático actualizado.  
Ribas (1999) recomienda utilizar un sistema de planificación de producción con soporte  
informático que contendrá información del departamento de marketing.  
West (1991) establece que la tecnología es un factor indispensable para la distribución, el  
fabricante puede reducir existencias en la fábrica, controlar los inventarios y los pedidos a los  
proveedores, así asignar más recursos a mejores beneficios.  
El autor anterior indica que en algún punto los gerentes deberán hacer modificaciones a  
su política de distribución con el fin de mejorar el servicio y lograr entregas más rápidas y  
frecuentes para con sus clientes.  
El proceso de logística es imprescindible para lograr una posición competitiva en el  
mercado a través de estrategias de producción, comercialización, finanzas, con coherencia y en  
base a los objetivos de la compañía. (Monterroso, 2000).  
El autor anterior menciona las ventajas de la cadena de suministros: flujo ágil de producto  
y servicio, menos stock en la cadena, reducción de costos, disminución del tiempo de entrega,  
mejor confiabilidad en los pronósticos y en el producto o servicio.  
NEDERAGRO SA: Procesos de logística y canales de distribución  
2
NEDERAGRO SA dedicada a la elaboración, formulación, re envase y comercialización  
de productos químicos para la industria y agricultura, con 2 instalaciones en planta (procesos de  
elaboración, formulación, re envase) y la bodega/oficina (procesos administrativos,  
almacenamiento y distribución).  
2
NEDERAGRO SA: Constituida el 05 diciembre del 2003, con domicilio en la Ciudad de Guayaquil, mediante  
resolución No. 03-G-IJ-0008013  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 6, pp. 155-167  
La empresa cuenta con 60 empleados siendo sus principales departamentos  
responsabilidad en logística y cadena de suministro el departamento comercial, operaciones,  
administrativo y crédito y cobranzas. El departamento comercial cuenta con profesionales  
representantes técnicos comerciales en todo el país. Con excepción de la región sierra en el área  
de centro y norte, debido a que no se ha ampliado la cobertura de la fuerza de ventas, por lo que  
la empresa necesita lograr captación de clientes potenciales en esas zonas.  
La empresa mantiene políticas de precio y crédito con niveles competitivos, en sus  
formas de pago, cobertura y ampliación de créditos a tiempos favorables para el cliente, asesoría  
fitosanitaria para mayor beneficio de su cartera de clientes.  
Mantiene una dependencia del proveedor en el exterior, y producción ligada a la mano de  
obra en un 100% debido a las pocas maquinarias que posee actualmente.  
Análisis de la  
Detalle  
cadena de valor  
Materia prima: origen internacional (China, India, Canadá y Estados  
Unidos)  
Desaduanización de materia prima: Agente Aduanero; Supervisión: Jefe  
de operaciones  
Logística interna  
Recepción de materia prima en planta: 1 montacarga, espacio de  
almacenaje mínimo, sistema operativo no actualizado  
Logística externa  
Distribución del producto: Dpto. de Despachos (Guayaquil) hacia  
sucursales en (Babahoyo, Quevedo y Santo Domingo); los técnicos  
comerciales también realizan función de retirar productos en Guayaquil y  
realizar entregas.  
Entrega en Región Sierra: Servicios de encomiendas, flota de camiones el  
pedido se entrega entre 4 a 7 días, insatisfacción de los clientes.  
Cartera de clientes: se encuentra integrada con un 54% por los  
Distribuidores  
Marketing y Ventas  
Publicidad: responsable el Ejecutivo de Negocios y Trade Marketing  
Difusión radial: para hacer llegar a todos los agricultores que no utilizan  
medios electrónicos.  
Plan de Soporte Técnico: para los clientes en general, otorgando  
soluciones integrales  
Servicios  
Procesos de Logística de  
Abastecimiento de  
Materia Prima  
Asistente de compras recepta solicitudes vía e mail, si son recurrentes  
genera la orden de compra a proveedores calificados; si no lo son, se  
solicita cotizaciones y se realiza el análisis para la mejor opción, la  
aprobación la hace el Jefe de Operaciones, Gerente General o  
Administración, de Crédito o Cobranzas. Aprobada la solicitud se envía al  
proveedor para el despacho respectivo.  
Importación de  
materia prima  
Jefe de operaciones en base a la planificación anual, informa a Gerencia  
General sobre compras en el exterior. El gerente analiza y aprueba las  
cantidades de compras, luego el asistente genera la orden de compra, el  
Jefe de operaciones la envía al proveedor de exterior. Se coordina  
desaduanización y entrega posterior en planta. Asistencia de Gerencia  
gestiona permisos de importación y evalúa a proveedores internacionales.  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 6, pp. 155-167  
3
Logística de  
producción  
Jefe de planta recibe OPT de la planificación anual ingresa los datos,  
calcula cantidad de materia prima que se necesita producir y comunica a  
la Coordinadora de Control y Calidad lo planificado. Si no hay materia  
prima necesaria si fuere el caso se deberá solicitar al asistente de compras  
lo necesario. El Jefe de producción comunica a los operadores verificación  
y limpieza de tanques de máquinas mezcladoras.  
Tiempo de recepción de materia prima: Existe un promedio de días  
aceptables, se tiene varios proveedores para abastecer la producción.  
El jefe de planta recibe un promedio de 8 órdenes fuera de la  
planificación anual, luego de coordinar la producción solicita al asistente  
de producción que se comunique con supervisor de bodega de producción  
para organizar la materia prima a utilizar y al Coordinador del control de  
calidad.  
Tiempo de las mezcladoras de líquidos: 1 hora promedio, si es más espeso  
alrededor de 8 horas  
Las máquinas mezcladoras de sólidos terminan su proceso en 15 minutos.  
Coordinadora de control y calidad realiza verificación del producto y se  
aprueba el Jefe de Planta para re envase y embalaje.  
Proceso de producción culmina con traslado de productos a Despachos en  
camiones fletados.  
Logística de  
comercialización  
Gerente General y Financiero realizan presupuesto de ventas anual y el  
Gerente Comercial de Otros cultivos, Supervisor de Banano y RTC4  
analizan costos de productos y del mercado, sin embargo, no comparten  
los mismos criterios cada departamento, el presupuesto es irreal.  
Fuente: Empresa NEDERAGRO SA.  
Elaborado por: Autores  
Los canales de distribución de la empresa están conformados por 67% de clientes en  
región Costa y el resto en región Sierra. De sus clientes el 54% son distribuidores, clientes  
bananeros 21%, clientes directos 17% y otros.  
Se definieron objetivos estratégicos: Capacitar al personal, motivar al personal, inducir al  
personal a cultura organizacional por objetivos, mejorar la comunicación interna, perspectiva de  
procesos internos (estructurar gestión en ventas y planificar un presupuesto real), perspectiva de  
clientes potenciales (fidelización de clientes potenciales y optimizar proceso de entrega de  
pedidos, aumentar cartera de clientes y desarrollar investigación en región sierra para ampliación  
de cobertura), perspectiva financiera (incrementar ventas, aumentar rotación en cobranzas, y en  
rotación de inventarios)  
Resultados  
En relación al presupuesto anual de ventas, tiene elaboración incorrecta, por error de  
criterios de comunicación entre el departamento de operaciones y los representantes técnicos  
comerciales. Por lo tanto, debe mejorar la planificación de producción.  
3
OPT: Órdenes de Producto Terminado  
RTC: Representantes de Técnicos Comerciales  
4
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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La falta de compra de maquinarias automatizadas hace que exista dependencia del 100%  
al capital humano, por lo que existen fallas e inasistencia laboral, y ante la falta de personal no se  
logra cumplir con la planificación en cuanto a producción en el día. Los técnicos comerciales  
tienen otras actividades adicionales a su tarea de ventas, pues realizan otras funciones como la  
gestión de cobranzas y entrega de mercaderías, lo que reduce su tiempo de visita únicamente a la  
actividad de ventas, con lo que es necesario mejorar la gestión de ventas para evitar los  
inconvenientes e insatisfacción de los clientes en la región sierra.  
En cada área de los departamentos con problemas en logística y distribución se procedió a  
realizar el diagnóstico, en base a los objetivos estratégicos y con el indicador respectivo para  
lograr la meta, tomar la iniciativa y el plan de acción respectivo, obteniendo los siguientes  
5
resultados en el CMI.  
Kaplan, (2000) indica que el CMI, es utilizado como medida de gestión estratégica, y está  
organizado en perspectivas, financieras, la del cliente, procesos internos e innovación y  
formación, equilibra los objetivos, con las medidas financieras y no financieras a través de  
indicadores y acciones internas y externas.  
Los principales indicadores, según Monterroso (2000), son los financieros, de mercado,  
de productividad, de eficiencia y de crecimiento, que en su conjunto contribuyen a la medición  
de variables y determinar el nivel de competitividad.  
Perspectiva Diagnóstico Objetivos  
estratégicos  
Indicadores Meta  
Iniciativa  
Plan de acción  
Financiera  
Disminución Incrementar  
Porcentaje  
de  
incremento  
de la  
Aumento  
de la  
Desarrollar  
un  
Benchmarking  
Corporativo  
Realizar  
de utilidad  
neta en  
de ventas  
estudio de  
mercado de  
las  
principales  
empresas que  
se dedican a  
la fabricación  
de productos  
agroquímicos  
utilidad  
neta de  
un $1  
millón  
de  
dólares  
para el  
próximo  
período  
relación con  
período  
anterior  
utilidad  
Financiera  
Financiera  
Aumento  
de  
Cuentas  
por  
Cobrar  
Rotación de  
inventarios  
Aumentar  
el nivel de  
cobrabilidad  
Cuentas por 80%  
cobrar  
Incrementar  
nuevos  
mecanismos de  
Cobranzas  
Realizar  
acuerdos  
legales de  
pago  
Aumentar la  
rotación de  
inventarios  
Rotación de 20%  
Inventarios  
Calcular la  
cantidad  
óptima de  
pedido y  
Tener a  
disposición en  
bodegas la  
cantidad  
vender la  
cantidad  
necesaria  
demandada por  
5
CMI: Cuadro de Mando Integral  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
163  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 6, pp. 155-167  
el cliente  
Cuadro de resultados manejo integral Área Financiera Fuente: NEDERAGRO SA  
Elaborado por: Autores  
Perspectiva Diagnóstico Objetivos  
estratégicos  
Indicadores Meta  
Iniciativa  
Plan de acción  
Clientes  
Disminución Fidelización  
de ventas en de clients  
relación con potenciales  
período  
Índice de  
repetición  
de compras de los  
clientes  
Aumentar las Elaborar  
Ejecutar  
ventas 10%  
plan de  
trimestralmente  
encuesta para  
conocer nivel  
de satisfacción  
de clientes  
marketing  
anterior  
potenciales  
en relación  
con período  
anterior  
Clientes  
Clientes  
Atrasos en la Optimizar los Índice de  
Entrega de  
los pedidos  
dentro de las  
24horas  
Implementar Contratación de  
entrega de  
pedidos  
procesos de  
entrega de  
pedidos  
tiempo en  
entrega de  
pedidos  
Sistema de  
rastreo para  
mejorar la  
ubicación  
del cliente  
servicios  
externos de una  
plataforma de  
rastreo satelital  
para crear  
ruteros  
Bajo  
crecimiento  
en la  
Aumentar la  
cartera de  
clientes  
Porcentaje  
de clientes  
nuevos  
10 clientes  
nuevos por  
Desarrollar  
un plan de  
Activar  
descuentos  
representante captación de especiales a los  
aperturación  
de nuevos  
clientes  
técnico  
commercial  
de cada zona  
clientes  
clientes fieles,  
ágil proceso de  
codificación  
para clientes  
nuevos  
Clientes  
Poca  
Desarrollar  
una  
investigación encuestas  
en la region  
Sierra para  
determiner  
factibilidad  
de ampliar la  
cobertura de  
ventas  
Resultados Conocer las  
Elaboración Realizar una  
explotación  
de Mercado  
en la region  
Sierra  
de las  
necesidades  
del cliente y  
percepción  
de  
de una  
encuesta  
entrevista con  
el gerente  
commercial con  
el propósito de  
conocer la  
situación actual  
de la region  
Sierra y  
ampliación  
de cobertura  
de la Fuerza  
de Venta en  
la region  
elaborar la  
Sierra  
encuesta  
Cuadro de resultados manejo integral Área de Clientes Fuente: NEDERAGRO SA  
Elaborado por: Autores  
Perspectiva  
Diagnóstico  
Objetivos  
Indicadores  
Meta  
Iniciativa  
Plan de acción  
estratégicos  
Procesos  
internos  
Representaciones Estructurar  
Porcentaje de El número Búsqueda de  
Contratación  
de promotores  
técnicos  
correctmente  
la gestión de  
ventas  
Ventas  
concretadas  
en las visitas  
de clientes profesionales  
se agroquímicos técnicos en  
incrementa con  
comerciales, no  
realizan sus  
funciones  
cada zona  
a los clientes en un 10% experiencia  
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netamente de  
ventas  
semanal  
Procesos  
internos  
Cambios en la  
planificación de la correctamente cumplimiento  
producción  
mensual fuera de  
los programado  
Planificar  
Porcentaje de 100%  
Analizar  
diferentes  
factores, para  
la correcta  
planificación  
del  
presupuesto  
de ventas  
anual  
Estudio de  
Mercado de la  
situación  
actual de cada  
provincial,  
zona o región,  
los historiales  
de  
el presupuesto de la  
de ventas  
anual  
producción  
en base a lo  
acordado en  
el  
presupuesto  
de Ventas  
presupuesto  
de ventas de  
años  
anteriores  
Realizar  
evaluación de  
Procesos  
de  
aprendizaje paralizado por el  
Plan de  
capacitaciones  
Capacitar al  
personal  
Evaluación  
de  
desempeño  
en sus  
puestos de  
trabajo  
Número de  
menciones y  
logros  
100%  
70%  
Realizar un  
plan de  
capacitaciónes nivel de  
y
gerente general  
que se vaya a  
cumplir  
entrenamiento  
de cada  
crecimiento  
empleado  
Implementar  
la  
administración  
por objetivos  
Procesos  
de  
aprendizaje desmotivado por  
Personal se  
encuentra  
Motivar al  
peronal  
Proyectar  
listado de  
objetivos por  
cada  
y
la situación  
crecimiento  
departamento en la  
organización y  
establecer los  
parámetros y  
el tiempo  
Procesos  
de  
aprendizaje metas en los  
Falta de  
organización y  
Inducir al  
personal a  
cultura  
Nivel de  
cumplimiento  
70%  
Proyectar  
listado de  
objetivos por  
departamento  
Implementar  
administración  
por objetivos  
y
empleados  
organizacional  
crecimiento  
Procesos  
de  
Falta de  
comunicación,  
Mejorar la  
comunicación reuniones  
interna  
Número de  
2 veces  
por mes  
Organizar  
reuniones  
Establecer  
reuniones  
aprendizaje asertiva  
y
crecimiento  
Cuadro de resultados manejo integral Procesos internos y de aprendizaje y crecimiento Fuente: NEDERAGRO SA  
Elaborado por: Autores  
Para aumentar la rotación de inventarios, con los datos de la empresa y la fórmula del  
indicador se llegó a determinar la cantidad mínima y óptima de inventario.  
Fórmula del indicador: Q* = √ (2DS/H)  
Parámetros:  
D: Demanda de Unidades mensual (153.172,55)  
S: Costo de emitir una orden mensual ($110.750)  
H: Costo asociado a mantener una unidad en inventario mensual ($6.600)  
Q: Cantidad a ordenar mensual  
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Resultado: 2267 productos cantidad óptima mensual  
Las entrevistas realizadas al Gerente Comercial- García, A. se pudo obtener información  
acerca de las causas de una baja en las ventas debido a fallas en respuestas tardías al proceso de  
codificación de un nuevo cliente. La necesidad de ampliar la fuerza de ventas y promotores  
técnicos en cada zona, así como la división de funciones, entrega de productos o gestión de  
cobranzas. Planificación en el presupuesto anual llegando a una coordinación de analizar los  
mismos factores dentro de cada gerencia de cada departamento. La realización de plan  
estratégico para optimización en tiempos de entrega y lograr la satisfacción de los clientes,  
analizan la posibilidad de la compra de 2 flotas de camiones de 5 toneladas, además de la  
ampliación de cobertura de fuerza de ventas en zonas donde existen representantes técnicos  
comerciales.  
La jefa de operaciones, Moreira, I., mencionó que mejorar la planificación de producción  
en cuanto al presupuesto, es basarse en historiales de ventas reales por cada producto de años  
anteriores, y comparar con la necesidad de la zona que se requerirá en próximos períodos. El  
diseño no experimental, se complementa con las encuestas realizadas a los 10 potenciales  
distribuidores, con lo que se obtuvieron los siguientes resultados:  
Respecto a la frecuencia del vendedor y su visita a los clientes distribuidores potenciales  
es una vez por semana, alcanzando 90% de visitas periódicas. El vendedor cumple con su  
recorrido principal. En cuanto al tiempo de entrega de pedidos en su mayoría son entregados al  
cliente en un lapso de 3 días. El 30% lo recibe entre 1 y 2 días.  
El 100% calificó la gestión del técnico comercial como buena, lo que demuestra la alta  
capacitación y gestión de ventas. El 60% está de acuerdo en tener un promotor técnico por zona.  
El 70% está de acuerdo con la apertura de una bodega para distribución de los pedidos.  
Conclusiones  
La empresa necesita mejorar los canales de comunicación interna y externa con sus  
departamentos, re diseñar la planificación en las distintas áreas para lograr un mejor control en  
planificación y comercialización, logística y entrega de pedidos a nivel local e internacional,  
además de la realización de presupuestos reales, con la coordinación de los diferentes  
departamentos, la segregación adecuada de funciones para los técnicos comerciales o la  
implementación de promotores técnicos auxiliares en cada zona de acuerdo a la necesidad de la  
empresa.  
Es fundamental nuevos lineamientos internos para la mejora de procesos y controles  
preventivos para solucionar temas de codificación a clientes nuevos. Así como la opción de la  
factibilidad de compra de flota de camiones para mejorar la gestión en entregas. Para cumplir  
con los objetivos estratégicos se necesita de acciones a través de un plan de marketing para  
fidelizar a clientes estrellas, optimizar procesos de entrega, organizando agendas para cumplir  
con el tiempo establecido, aumentar la cartera de clientes mediante un plan de captación y  
desarrollar una investigación para la determinar la viabilidad de ampliar una bodega o sucursal  
para la distribución de los pedidos en la zona.  
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La expansión en el área de región sierra se puede lograr con la apertura de una nueva  
sucursal en dicha región, mejorando los procesos de logística y entrega de los productos con  
mejores tiempos, aumentando valor a su producción y servicio. La empresa pretende ampliar su  
mercado a nivel local e internacional, con nuevas alianzas estratégicas en cuanto a la distribución  
de productos a nivel de Latinoamérica, por tal motivo se necesitan de inversionistas para el  
crecimiento de la empresa, cumpliendo con todas las leyes, normas de gobierno, y del sector  
industrial al que pertenece.  
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