INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Ineficacia de los sistemas de gestión de calidad implementados según la  
norma ISO 9001  
Ineffectiveness of quality management systems implemented according to  
ISO 9001  
Alexis Bolaños Jijón  
Universidad de Guayaquil, Ecuador  
Autor para correspondencia: alexis.bolanosj@ug.edu.ec  
Fecha de recepción: 26 de Enero de 2018 - Fecha de aceptación: 25 de julio de 2018  
Resumen  
Las organizaciones buscan resultados, por este motivo es cada vez mayor su preocupación por  
implementar sistemas de gestión de calidad que les ayude a alcanzarlos, es decir eficaces. La  
norma ISO 9001, la más reconocida a nivel mundial para implementar sistemas de gestión de  
calidad, propone beneficios a través del cumplimiento de sus requisitos y la mejora continua. Sin  
embargo, estos beneficios contrastan con la ineficacia de los sistemas de gestión de calidad  
implementados según la norma ISO 9001 reportada por un número cada vez mayor de  
organizaciones y que se ha manifestado en la creciente decepción de sus directivos. En este artículo  
de revisión se recogieron fundamentos teóricos acerca de los sistemas de gestión de calidad, la  
norma ISO 9001, los beneficios de implementarla; se identificaron sus principales  
cuestionamientos y se determinaron las causas de su ineficacia, las que podrían conducir a la  
pérdida del prestigio de esta norma internacional.  
Palabras Claves: sistema de gestión de calidad; ISO 9001; calidad; eficacia  
Abstract  
Organizations are always looking for results, for this reason they are increasingly concerned about  
building quality management systems for achieving them. The ISO 9001 standard, the most  
recognized in the world, promotes benefits through compliance with requirements of this standard  
and the continuous improvement of the quality management system. However, these benefits  
contrast with the inefficacy of the quality management systems implemented according to the ISO  
9
001 standard reported by an increasing number of organizations and which has manifested itself  
in the growing disappointment of its managers. In this review paper, theoretical fundaments about  
quality management systems, ISO 9001, the benefits of implementing it were collect; its main  
controversies were identified and the causes of its inefficacy were determined, those that could  
lead to the loss of the prestige of this international standard.  
Key Words: quality management system; ISO 9001; quality; effectiveness  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
124  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
Introducción  
La globalización, que ha provocado el incremento de la competencia empresarial a nivel  
mundial, ha presionado a las organizaciones a adquirir ventajas competitivas que las conduzcan a  
dominar el mercado y obtener resultados, especialmente económicos (Salgado, Beijo, Sampaio,  
Mello, & Saraiva, 2015). Los modelos de gestión de la calidad, con sus respectivas prácticas y  
metodologías, permiten responder a estos desafíos influyendo positivamente en el desempeño de  
las organizaciones (Kibe & Wanjau, The Effect of Quality Management Systems on the  
Performance of Food Processing Firms in Kenya, 2014). Uno de los más reconocidos modelos es  
el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001.  
La primera edición de la norma ISO 9001, publicada en el año 1987 con el carácter de  
Norma para el Aseguramiento de la Calidad (Neyestani & Berlin, 2017), tuvo como finalidad  
mejorar la calidad y la satisfacción de los clientes en los sectores manufactureros. Se publicaron  
tres normas que especificaban los requisitos para su implementación:  
-
-
-
ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño, servicio,  
producción e instalación.  
ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e  
instalación.  
ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas.  
En el año 1994, la ISO 9001 sufrió su primera revisión, sin embargo no se realizaron  
cambios importantes, siendo casi idéntica a la del año 1987. La segunda revisión de la norma se  
realizó en el año 2000, la misma que tuvo cambios profundos, especialmente la integración de  
las normas ISO 9001-9002-9003 en una única norma ISO 9001 Sistema de Gestión de Calidad –  
Requisitos. En el año 2008 se realizó la tercera revisión de la norma, en la cual sólo se aclararon  
algunos conceptos de la versión del año 2000. La cuarta revisión se realizó en el año 2015, la que  
conllevó cambios importantes en forma y fondo (Burckhardt, Gisbert, & Pérez, 2016) (Cabrera,  
2
012) (Summers, Administración de la calidad, 2006) (Camisón, Cruz, & González, 2006)  
(Sroufe & Curkovic, 2008) (Ismyrlisa & Moschidisa, 2015).  
¿
Qué dicen las investigaciones realizadas acerca de los resultados obtenidos por las  
organizaciones gracias a la implementación de sistemas de gestión de calidad basados en la  
norma ISO 9001? ¿Se puede decir que los resultados alcanzados superaron las expectativas de  
sus directivos? Por medio de la revisión de literatura pertinente, se responderán estas preguntas.  
Materiales y métodos  
En este artículo se utilizaron métodos de exploración teórica, análisis y síntesis de  
documentos tales como artículos de revistas y libros. Se realizó una revisión exhaustiva de más  
de 200 artículos, libros y documentos afines de los cuales se identificó y sintetizó la información  
pertinente que permita sostener la argumentación de este artículo.  
Los sistemas de gestión de calidad  
La calidad ha evolucionado hasta la Gestión Total de la Calidad (Total Quality  
Management TQM), la cual es una filosofía, una estrategia de gestión que involucra a toda la  
organización y partes interesadas (stakeholders) teniendo como fin su mejora continua en cuanto  
a la calidad de los productos y/o servicios, su satisfacción sostenida y el cumplimiento de los  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
125  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
objetivos de la organización, lo que se traducirá en beneficios para todos los actores  
intervinientes (Kaynak, 2003) (Biblioteca de Socioeconomía Sevillana, 2009) tales como  
aumento de la participación en el mercado, incremento de la ventas, mejoramiento de la imagen  
y especialmente beneficios económicos. Para que esta visión actual de la calidad trascienda de lo  
filosófico a lo práctico, requiere que se transforme en acciones concretas bajo una estructura  
organizacional que proporcione técnicas y prácticas (Escanciano & Iglesias-Rodríguez, 2011)  
que permitan a los directivos de las empresas obtener los resultados que esperan. Los sistemas  
de gestión de calidad se convierten entonces en un medio que permite a las organizaciones  
alcanzarlos (Summers, Administración de la calidad, 2006) (Berovides-Castellón & Michelena-  
Fernández, La gestión de la calidad en una empresa de pastas alimenticias, 2013). Según la Real  
Academia Española, un sistema es “un conjunto de cosas que relacionadas entre sí  
ordenadamente contribuyen a determinado objeto” (RAE, 2017). De acuerdo a la Norma ISO  
9
2
000:2015, sistema es un “conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan” (ISO,  
015). Sistema, según Evans-Lindsay, es “un conjunto de funciones o actividades dentro de una  
organización que trabajan juntas para lograr los objetivos de ésta” (Evans & Lindsay,  
Administración y Control de Calidad, 2014). Por su parte, la Real Academia Española define  
gestión (o gestionar) como “ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de  
una empresa, actividad económica u organismo” (RAE, 2017). De igual manera para la Norma  
ISO 9001:2015, se llama gestión a las “actividades coordinadas para dirigir y controlar una  
organización” (ISO, 2015). Marcelino se refiere a sistema de gestión de calidad como el  
“conjunto de elementos mutuamente relacionados que permiten a una organización mejorar de  
manera continua, le ofrecen la posibilidad de obtener reconocimiento en el mercado y lograr la  
satisfacción del cliente” (Marcelino & Ramírez, 2014). El sistema de gestión de la calidad ha  
sido definido por Fontalvo, Vergara y de la Hoz como “la articulación de los diferentes métodos,  
recursos, personas, insumos que como resultado de su articulación generan unos resultados  
asociados con el uso racional de los recursos y se tiene como propósito la consecución de la  
satisfacción de los clientes (Fontalvo, Vergara, & De la Hoz, 2012). La norma ISO 9000: 2015  
define a un sistema de gestión de calidad como un “conjunto de elementos de una organización  
interrelacionados o que interactúan para establecer procesos, políticas y objetivos de calidad,  
para lograr estos objetivos” (ISO, 2015). Sintetizando los conceptos mencionados anteriormente,  
se puede definir a un sistema de gestión de calidad como una estructura organizacional dinámica  
que permite gestionar sus procesos y actividades, mediante los cuales la organización construye  
su política, define sus objetivos, determina responsabilidades y los recursos requeridos para  
lograr, de manera sostenida en el tiempo, los resultados de calidad deseados por los clientes y  
partes interesadas, alcanzando de esta manera su plena satisfacción.  
Los sistemas de gestión de calidad, no necesariamente deben ser complejos ni  
complicados, al contrario, se debe buscar que sean lo más sencillos y prácticos posibles, que  
puedan reflejar las necesidades de la organización (ISO, 2015). Su estructura debe acompañarse  
de herramientas de gestión que posibilite a la organización definir políticas y objetivos,  
establecer responsabilidades, asignar recursos (del Castillo-Peces, Mercado-Idoeta, Prado-  
Roman, & del Castillo-Feito, 2017) y con ello gestionar los procesos de manera eficiente,  
enfocando sus esfuerzos hacia aquellas actividades que permiten satisfacer de manera consistente  
las necesidades de sus clientes y partes interesadas, generando valor (Marcelino & Ramírez,  
2
014). Estos procesos no deben gestionarse de manera independiente ni aislada sino en función  
de toda la organización en su conjunto, es decir a través de un pensamiento sistémico. El  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
126  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
pensamiento sistémico es la acción realizada por la mente humana que pretende comprender el  
comportamiento de los procesos observándolos de manera global junto a sus interacciones, de tal  
manera que se puedan resolver de manera integral los problemas de una organización (Senge,  
2
011). La velocidad con que cambian los requisitos de los clientes y partes interesadas es cada  
vez mayor, por lo tanto, los sistemas de gestión de calidad deben ser dinámicos, deben  
constantemente evolucionar, es decir capaces de adaptarse a un entorno cambiante que le permita  
a la organización responder de manera pronta y ágil a las necesidades de los clientes con el  
propósito de satisfacerlas de manera consistente y permanente (Summers, Administración de la  
calidad, 2006).  
Entonces podría preguntarse: ¿Todas las organizaciones tienen sistemas de gestión de  
calidad? La respuesta es sí. Las organizaciones buscan hacer bien su productos/servicios,  
aspiran satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener beneficios, incluidos financieros  
(Criado & Calvo de Mora, 2009); sin embargo no todos los sistemas de gestión de calidad  
generan los resultados que esperan sus directivos. Por esta razón es necesario lograr una  
adecuada implementación mediante la estructuración de los procesos y aplicación de métodos,  
aunque sean mínimos y básicos (Marcelino & Ramírez, 2014) (Kafetzopoulos, Gotzamani, &  
Psomas, 2013). La Norma internacional ISO 9001 es el primer paso para lograr la gestión de la  
calidad total-TQM (Kim, Kumar, & Kumar, 2011) y una de las mejores opciones para construir  
un sistema de gestión de calidad que le permita a las organizaciones alcanzar los beneficios que  
esperan sus directivos.  
Norma ISO 9001  
ISO, cuyas siglas en español significan Organización Internacional de Normalización, “es  
una federación mundial de organismos nacionales de normalización” (ISO, 2015) cuya finalidad  
es desarrollar normas técnicas de alcance internacional, las cuales se realizan, en su mayoría, por  
medio de comités técnicos. Cada disciplina tiene su propio comité técnico y para el caso de la  
ISO 9001 el comité técnico es el ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad,  
Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad (ISO, 2015). Según Chen, Anchecta, Lee y Dahlgaard la  
norma ISO 9001 “es un estándar de gestión que presenta una secuencia de pasos destinados a  
aumentar la eficiencia del negocio y la satisfacción del cliente, ayudando así a las organizaciones  
a satisfacer las necesidades de los clientes y partes interesadas” (Chen, Anchecta, Lee, &  
Dahlgaard, 2016).  
La Norma ISO 9001 provee los requisitos mínimos que debe cumplir una organización  
para estructurar y poner en marcha un sistema de gestión de calidad eficaz (Marcelino &  
Ramírez, 2014), es decir que le permita cumplir con sus objetivos de calidad gestionando  
eficazmente sus recursos y actividades para proporcionar regularmente productos y servicios que  
satisfagan los requisitos del cliente y generar oportunidades para aumentar dicha satisfacción,  
agregando continuamente valor (ISO, 2015) (West & Cianfrani, 2017) (Wilcock, 2015) (Kim,  
Kumar, & Kumar, 2011). De la misma forma, esta norma no precisa cómo las organizaciones  
deben cumplir estos requisitos ni implementarlos (Nápoles, Moreno, Arteta, León, & Tapia,  
2
013) (Grijalvo & Prida, Desarrollo de un modelo conceptual para la implantación de sistemas  
de calidad en sistemas sociotécnicos, 2011), es necesario que cada una deba establecer su propia  
metodología considerando su contexto, tanto características internas como externas (Da  
Conceição, Do Nascimento, & Dumke, 2006) (Parra-Lopez, Hinojosa-Rodríguez, Carmona-  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
127  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
Torres, & Sayadi, 2016). La eficacia de esta norma internacional se fundamenta en tres  
estrategias: El enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el  
pensamiento basado en riesgos. (ISO, 2015). Esta norma internacional es flexible (Fonseca &  
Domingues, 2016) es decir que puede ser adoptada por organizaciones de cualquier actividad  
económica (ISO, 2015) (Gallego, 2013). Los requisitos del sistema de gestión de la calidad  
basado en la Norma ISO 9001 “son complementarios a los requisitos para los productos y  
servicios” (ISO, 2015), es decir la norma ISO 9001 no se enfoca en la calidad de los productos  
y/o servicios que realiza la organización, sino en los procesos que los fabrica o provee, por lo  
tanto es necesaria la intervención de ambos.  
Las organizaciones pueden implementar un sistema de gestión de calidad por medio de  
esta norma internacional y optar voluntariamente por una certificación otorgada por organismos  
externos independientes llamados organismos de certificación. Esta certificación se realiza a  
través de un proceso de auditoría, por medio del cual se verifica que los requisitos de la norma  
ISO 9001 se hayan implementado de forma total y adecuada (Gallego, 2013) (Fonseca &  
Domingues, 2016) (Parra-Lopez, Hinojosa-Rodríguez, Carmona-Torres, & Sayadi, 2016). Si el  
resultado del proceso de auditoría es positivo, este organismo emite un certificado que puede ser  
utilizado por la organización beneficiaria para demostrar que sus procesos son capaces de  
entregar productos que cumplan con los requisitos de cliente. Los clientes ven en este certificado  
una declaración de confianza, como un signo de prestigio, lo que podría tener un alto impacto  
comercial (Marcelino & Ramírez, 2014). A pesar de lo mencionado, hay que recalcar que la  
obtención de este certificado sólo indica que se ha cumplido satisfactoriamente la  
implementación de los requisitos de esta norma internacional, es decir que la organización ha  
podido conformar una estructura básica con la capacidad de gestionar los procesos que le permita  
entregar productos y servicios que cumplan con los requisitos del cliente y conduzcan a su  
satisfacción (Marcelino & Ramírez, 2014) (Rodriguez, Martinez, & Angel, 2014).  
Beneficios de la norma ISO 9001  
La norma ISO 9001 en su última versión (2015) indica que los beneficios que obtiene una  
organización cuando implementa un sistema de gestión de calidad basado en esta norma son:  
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los  
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;  
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;  
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;  
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la  
calidad especificados.  
La norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad Fundamentos y vocabulario  
indica textualmente que un “sistema de gestión de calidad posibilita a la alta dirección optimizar  
el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo”  
(
ISO, 2015).  
De igual manera diferentes autores muestran que existen beneficios tales como el  
incremento del nivel de calidad, disminución de los costos, mejora de la productividad, mejora  
de las relaciones humanas, aumento de la agilidad organizacional (Cuatrecasas, 2010) (Kibe &  
Wanjau, The Effect of Quality Management Systems on the Performance of Food Processing  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
128  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
Firms in Kenya, 2014) (Fonseca & Domingues, 2016) (Carlos, Medina, Liquidano, Silva, &  
Ventura, 2016) (Lim, 2017) (Levine & Toffel, 2010) (Wilcock, 2015), (Lafuente, Bayo-  
Moriones, & García-Cestona, 2009) aumento la previsibilidad del proceso productivo, aumento  
de la eficiencia, reducción de los residuos, aumento de la rentabilidad (Maekawa, Monteiro, & de  
Oliveira, 2013) (Carlos, Medina, Liquidano, Silva, & Ventura, 2016) (Wilcock, 2015) (Lafuente,  
Bayo-Moriones, & García-Cestona, 2009), mejoramiento de la concienciación sobre las acciones  
correctivas y preventivas, incremento de la motivación y la responsabilidad de los empleados,  
mejoramiento de la imagen y prestigio de la empresa, expansión de la cuota de mercado,  
incremento de las ventas (Climent, 2010) (Carlos, Medina, Liquidano, Silva, & Ventura, 2016)  
(Carlos, Medina, Liquidano, Silva, & Ventura, 2016) (Wilcock, 2015) (Fonseca & Domingues,  
2
2
016) (Aparecida & Caraschi, 2014), construcción de una ventaja competitiva sostenible (Koc,  
006), mejor comunicación, atención y respuesta a las necesidades de los clientes (Fonseca &  
Domingues, 2016) (Basaran, 2016).  
Hay que recalcar que los beneficios anteriormente mencionados son sólo promesas, son  
expectativas que requieren hacerse realidad en las organizaciones y sólo a través de los  
resultados obtenidos se podrá determinar si mantener un sistema de gestión de calidad basado en  
la norma ISO 9001 es valioso o no.  
Ineficacia de los sistemas de gestión de calidad basados en ISO 9001  
Habría que preguntarse entonces: ¿Los resultados alcanzados por los sistemas de gestión  
de calidad que se han implementado bajo la norma ISO 9001 han superado las expectativas de  
los directivos de las organizaciones? Aunque la literatura no es extensa, varios autores que han  
investigado sobre este tema han mencionado que existe controversia acerca los resultados que las  
organizaciones han obtenido con la implementación de la norma ISO 9001 (Vouzas, 2016)  
(
(
Sivaram, Devadasan, & Murugesh, 2013) (Carlos, Medina, Liquidano, Silva, & Ventura, 2016)  
Wilcock, 2015) (Psomas & Antony, The effectiveness of the ISO 9001 quality management  
system and its influential critical factors in Greek manufacturing companies, 2015) (Álvarez,  
Vila, Fraiz, & Río, 2013) (Kim, Kumar, & Kumar, 2011) (McGuire & Dilts, 2008) (Lafuente,  
Bayo-Moriones, & García-Cestona, 2009). Es cada vez mayor el cuestionamiento de los  
directivos de las organizaciones al respecto (Maekawa, Monteiro, & de Oliveira, 2013) (Koc,  
2
006), es más, muchos de ellos han mostrado su decepción por no haber alcanzado los beneficios  
que esperaban (Koc, 2006) (Osorio, Cruz, & Romero, 2016) (Gallego, 2013), volviéndose  
algunos de ellos reacios a implementar y certificar esta norma internacional (Climent, 2010).  
Causas de la ineficacia de la ISO 9001 en las organizaciones  
¿
Cuáles son las causas de la ineficacia de la norma ISO 9001 que han reportado las  
organizaciones y que están generando una creciente decepción en sus directivos? Se  
identificaron tres causas las que se mencionarán a continuación:  
Primera causa: Los motivos de la certificación  
Esta primera causa se refiere a las razones que motivaron a las organizaciones a optar por  
la certificación de su sistema de gestión de calidad basándose en la norma ISO 9001. Los  
motivos que llevaron a las organizaciones inclinarse por esta norma pueden significar el éxito de  
la implementación (Carlos, Medina, Liquidano, Silva, & Ventura, 2016) (Carmona-Calvo,  
Suárez, Calvo-Mora, & Periáñez-Cristóbal, 2016), incluso en lo financiero (Psomas & Antony,  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
129  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
The effectiveness of the ISO 9001 quality management system and its influential critical factors  
in Greek manufacturing companies, 2015) (Ullah, Wei, & Xie, 2014). Cuando las motivaciones  
son externas, también llamadas reactivas (del Castillo-Peces, Mercado-Idoeta, Prado-Roman, &  
del Castillo-Feito, 2017) tales como presión de los competidores, marketing, prestigio, clientes,  
legislación, los resultados no siempre son los mejores (Soares, 2014) (Rodriguez, Martinez, &  
Angel, 2014) (Lafuente, Bayo-Moriones, & García-Cestona, 2009), por lo general su gestión se  
reduce a lo administrativo y superficial dejando a segundo plano la búsqueda de la eficacia de su  
sistema gestión de calidad (Psomas & Antony, The effectiveness of the ISO 9001 quality  
management system and its influential critical factors in Greek manufacturing companies, 2015)  
(Thor, 2015) (Urbonavicius, 2005).  
Los mejores resultados provienen de una certificación cuya motivación fue interna,  
también llamada proactiva (del Castillo-Peces, Mercado-Idoeta, Prado-Roman, & del Castillo-  
Feito, 2017) (Soares, 2014) (Aparecida & Caraschi, 2014) (Sivaram, Devadasan, & Murugesh,  
2
013) (Psomas & Antony, The effectiveness of the ISO 9001 quality management system and its  
influential critical factors in Greek manufacturing companies, 2015) (Kim, Kumar, & Kumar,  
011) (del Castillo-Peces, Mercado-Idoeta, Prado-Roman, & del Castillo-Feito, 2017) (Carmona-  
2
Calvo, Suárez, Calvo-Mora, & Periáñez-Cristóbal, 2016). Los directivos que han optado  
implementar por razones internas (mejorar la cultura organizacional, mejorar el desempeño de la  
organización, entregar un mejor producto o servicio) un sistema de gestión de calidad basado en  
la norma ISO 9001 han tenido una mejor percepción de satisfacción y progreso en sus  
organizaciones que los que optaron por razones externas (Aparecida & Caraschi, 2014) (Llopis  
&
Tari, 2003). Por este motivo, es muy probable que una de las causas de la decepción de los  
directivos con los resultados de la implementación de la norma ISO 9001 se debe a que la  
acogieron por motivos externos, mas no por los internos.  
Segunda causa: El rigor de la implementación y los métodos para la gestión. (Soares, 2014)  
(Morelos, Fontalvo, & Vergara, 2013) (Ballesteros, y otros, 2015)  
Se trata acerca de la forma cómo la organización estructuró sus procesos e interacciones y  
la documentación establecida (McGuire & Dilts, 2008). Tener un sistema de gestión de calidad  
basado en la norma ISO 9001 por sí sólo no genera por arte de magia los resultados que los  
directivos esperan (Aparecida & Caraschi, 2014) (West & Cianfrani, 2017) (del Castillo-Peces,  
Mercado-Idoeta, Prado-Roman, & del Castillo-Feito, 2017) (Tiberiu, Drăghici, Magdolna, &  
Truşculescu, 2016) (Manders, de Vries, & Blind, 2015) (Kim, Kumar, & Kumar, 2011), por este  
motivo se requiere en primer lugar, que se encuentre orientado estratégica, cultural y  
operativamente hacia la satisfacción del cliente (Chen, Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016).  
Muchas organizaciones caen en el error de enfocarse principalmente en el manejo operativo de  
sus sistemas de gestión de calidad, en otras palabras los directivos esperan que el simple  
cumplimiento de los requisitos de la norma sea suficiente para obtener beneficios (Chen,  
Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016); sin embargo esto no será posible mientras no se apliquen los  
métodos adecuados para asegurar su institucionalización, es decir mientras estos requisitos no se  
integren a las actividades del negocio y hacerlos parte de su cultura organizacional (Maekawa,  
Monteiro, & de Oliveira, 2013). No realizarlo así trae como consecuencia la coexistencia en la  
organización dos sistemas paralelos: uno para el manejo del negocio y otro para la gestión de la  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
130  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 7, pp. 124-135  
calidad (Amador & Cubero, 2010) lo que conlleva una sobrecarga operativa, una dispersión de  
los esfuerzos y por lo tanto a un desvío de los objetivos de la organización.  
Muchos directivos han olvidado que la implementación de la ISO 9001 es sólo el  
comienzo para alcanzar la excelencia, lo que significa recorrer el camino de la mejora continua,  
pero no desde un enfoque operativo, sino desde la consolidación de una cultura de calidad  
(Grijalvo & Prida, Desarrollo de un modelo conceptual para la implantación de sistemas de  
calidad en sistemas sociotécnicos, 2011). Sólo así la organización podrá alcanzar niveles de clase  
mundial (West & Cianfrani, 2017). Por este razón una organización que posee la certificación de  
la norma ISO 9001 puede tener un sistema de gestión de calidad demasiado complejo, burócrata,  
con exceso de documentación, que lo convierte en ineficiente e incapaz de lograr los resultados  
que la organización demanda (Silveira, Costa, Turrioni, & Martins, 2013), (Psomas & Antony,  
The effectiveness of the ISO 9001 quality management system and its influential critical factors  
in Greek manufacturing companies, 2015), generando decepción y rechazo entre los directivos.  
Existen estudios que indican que las organizaciones que poseen un sistema de calidad certificado  
con la norma ISO 9001 van a generar mejores resultados que aquellas que no lo poseen (Álvarez,  
Vila, Fraiz, & Río, 2013), no obstante va a depender del rigor con el cual se implementó y los  
métodos que se emplean para su gestión (Psomas & Antony, The effectiveness of the ISO 9001  
quality management system and its influential critical factors in Greek manufacturing companies,  
2
015) (Chen, Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016) (Kim, Kumar, & Kumar, 2011). Si el gerente  
le atribuye a su sistema de gestión de calidad el aumento de la burocracia, de los costos, de la  
documentación y del consumo de recursos en general, es muy probable que las causas de estos  
problemas se deban a la forma como se construyó dicho sistema y a los métodos que se han  
establecido para su gestión (Carmona-Calvo, Suárez, Calvo-Mora, & Periáñez-Cristóbal, 2016).  
Es recomendable considerar