INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Octubre, 2017). Vol. 2, No.10 pp. 132-146  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n10.2017.490  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Gestión emocional: factor crítico de la competitividad emocional en el  
profesorado universitario  
Emotional management: critical factor of emotional competitiveness in  
university teaching staff  
Galo Ramiro Acosta Palomeque  
Byron Eduardo Avilés León  
Universidad de las Fuerzas Armadas, Ecuador  
José Patricio Torres Fernández  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Autor para correspondencia: gracosta@espe.edu.ec  
Fecha de recepción: 02 de Agosto de 2017 - Fecha de aceptación: 30 de Septiembre de 2017  
Resumen: El artículo analiza la gestión de las emociones como un factor crítico para que exista  
competitividad emocional en el profesorado universitario. En las últimas décadas, el estudio de las  
emociones ha evolucionado desde una visión lineal y reduccionista hacia una perspectiva  
fundamentada en el paradigma de la complejidad. Las investigaciones actuales sugieren que las  
emociones son la base en que se sustenta el pensamiento racional. Para que haya competitividad  
organizacional, la clave está en la inteligencia emocional que equilibra tanto el pensamiento como  
las emociones. El estudio y la gestión de las emociones en el sector servicios son importantes, en  
particular en el campo de la educación, ya que los docentes realizan un trabajo que requiere  
desplegar estados emocionales. El objetivo del presente trabajo consiste en realizar un análisis de  
revisión documental del estudio de las emociones, así como aplicar el modelo de intervención  
relacionado con las experiencias para el caso de los docentes a tiempo completo del Departamento  
de Ciencias Económicas, Administrativas y de Comercio de la Universidad de las Fuerzas  
Armadas (ESPE) de Ecuador. En la investigación, para la elaboración del marco teórico se utilizó  
una metodología de investigación documental y descriptiva, mientras que para el estudio empírico  
se empleó el esquema metodológico de la fenomenología, de tipo transversal, con naturaleza  
exploratoria - descriptiva y se obtuvo una muestra de 42 docentes. El instrumento utilizado fue el  
modelo de intervención de las experiencias de Manucci (2016). La evidencia sugiere que se  
deberían desarrollar acciones de mejoramiento para el manejo de los contenidos y de las emociones  
que permitan redefinir realidades organizacionales.  
Palabras clave: emociones; gestión emocional; inteligencia emocional; trabajo emocional  
Abstract: The article analyzes the management of emotions as a critical factor for emotional  
competitiveness in university teaching staff. In the last decades, the study of emotions has evolved  
from a linear and reductionist view towards a perspective based on the paradigm of complexity.  
Current research suggests that emotions are the basis on which rational thought is sustained. For  
organizational competitiveness, the key lies in emotional intelligence that balances both thinking  
and emotions. The study and management of emotions in the service sector are important,  
particularly in the field of education, as teachers perform work that requires the development of  
emotional states. The objective of the present work is to perform an analysis of documentary  
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review of the study of the emotions as well as to apply the model of intervention related to the  
experiences for the case of full time teachers of the Department of Economic, Administrative and  
Trade Sciences of the University of the Armed Forces ESPE of Ecuador. In the investigation, a  
documentary and descriptive research methodology was used for the elaboration of the theoretical  
framework, while for the empirical study the methodological scheme of the phenomenology was  
used, of transversal type, with an exploratory - descriptive nature and a sample of 42 teachers. The  
instrument used was the intervention model of Manucci's experiences (2016). Evidence suggests  
that improvement actions should be developed for the management of content and emotions to  
redefine organizational realities.  
Key words: emotions; emotional management; emotional intelligence; emotional work  
Introducción  
En las últimas décadas el estudio de las emociones ha evolucionado desde una visión  
lineal y reduccionista hacia una perspectiva de análisis sustentada en el paradigma de la  
complejidad. Las investigaciones actuales sugieren que las emociones son de vital importancia  
para el pensamiento racional; lo que conlleva a determinar que, para ser considerados entes  
racionales, las personas deben tener la aptitud de experimentar emociones, la clave para tomar  
buenas decisiones individuales en una organización consiste en utilizar equilibradamente tanto el  
pensamiento como las emociones.  
En el ámbito organizacional, el constructo inteligencia emocional juega un rol  
fundamental; por ejemplo, en la contratación de puestos que demanden un alto grado de  
interacción social, en la toma de decisiones, en la creatividad y la motivación para realizar tareas,  
en el liderazgo, en las negociaciones, en el servicio al cliente por parte de los empleados. El  
estudio y la gestión de las emociones son importantes en el sector servicios y de manera  
particular en la educación, ya que los docentes realizan un trabajo que requiere desplegar estados  
emocionales en sus estudiantes en los procesos de enseñanza-aprendizaje.  
El objetivo general del presente trabajo consiste en realizar un análisis de revisión  
documental del estudio de las emociones en las personas y en las organizaciones, a través de la  
revisión de conceptos fundamentales, sistemas adaptativos complejos, modelos de inteligencia  
emocional, y los modelos de intervención para gestionar las emociones. Un objetivo específico  
consistió en aplicar el modelo de intervención relacionado con las experiencias para el caso de  
los docentes a tiempo completo del Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y de  
Comercio (CEAC) de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE de Ecuador.  
El resto del documento está organizado de la siguiente manera: conceptos fundamentales  
sobre las emociones, los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC), la inteligencia emocional, los  
modelos de inteligencia emocional y la gestión de las emociones. A continuación, se muestra la  
metodología para la elaboración del marco teórico, describe la muestra, instrumento,  
procedimiento y el plan de análisis de datos. Posteriormente, se presentan los resultados  
empíricos. Finalmente, se determina las conclusiones del estudio.  
Gestión emocional en las organizaciones  
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Las emociones  
Según Goleman (2005), las emociones son, en esencia, impulsos que llevan a actuar,  
planes de acción instantáneos para conducirnos en la vida que la evolución ha dotado. Según  
Manucci (2016) las emociones básicas son “reacciones corporales espontaneas que se activan  
para enfrentar determinadas situaciones” (p. 60). En la Tabla 1, se resumen las reacciones  
básicas presentes en el ser humano, aunque no todos los autores coinciden con la cantidad y  
variedad de los mismos, para el presente trabajo se identificarán los ocho fundamentales (la ira,  
el miedo, la tristeza, la alegría, el amor, la sorpresa, la aversión y la vergüenza). Las emociones  
se caracterizan por ser ocasionadas en un evento específico, su duración es muy breve, son  
numerosas, por lo general van acompañadas de distintas expresiones faciales y están orientadas a  
la acción.  
Tabla 1  
No  
1
2
3
4
5
6
7
8
Emoción  
Ira  
Tristeza  
Miedo  
Alegría  
Amor  
Sorpresa  
Aversión  
Vergüenza  
Manifestación  
Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad  
Aflicción, pena, desconsuelo, pesimismo, melancolía  
Ansiedad, aprensión, temor, preocupación, angustia  
Felicidad, gozo, tranquilidad, contento, deleite  
Aceptación, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad  
Sobresalto, asombro, desconcierto, admiración  
Desprecio, desdén, displicencia, asco, antipatía, disgusto  
Culpa, perplejidad, desazón, remordimiento, pesar  
Nota. Adaptado de Goleman (2005).  
Las emociones están presentes en las acciones de los docentes, lo que lleva a reconocer su  
influencia en la acción educativa. Los procesos enseñanza-aprendizaje se sustentan en la  
comunicación, a la vez que en los procesos comunicativos se transmiten ideas, emociones,  
pensamientos y sentimientos. En las personas, las emociones pueden preceder o presentarse al  
mismo tiempo que los pensamientos o al contrario los pensamientos pueden activarlas.  
Los sentimientos son estados del sujeto, caracterizados por contener emociones y  
pensamientos, se expresan a través de un relato. Para Manucci (2016), el paisaje interior de una  
persona representa su propia imagen de la realidad se enmarca en dos dimensiones: una es  
emocional y la otra simbólica como los pensamientos que les dan significado a los hechos y  
justifican las posiciones personales. El paisaje interior se limpia cuidando los relatos o escenas.  
Según Robbins y Judge (2009) los estados de ánimo “suelen ser menos intensos que las  
emociones y carecen de estímulo contextual” (p. 251), duran más que las emociones, son de  
naturaleza cognitiva, su componente dominante es físico, psíquico y ambiental, siendo más  
manejables. Las emociones negativas como la ira, tristeza, miedo pueden traducirse en estados  
de ánimo negativos, en cambio emociones positivas como la alegría y el amor pueden traducirse  
en estados de ánimo positivos. Para la mayoría de personas, los estados de ánimo positivo son  
más comunes que los negativos, como también recuerdan las experiencias negativas con más  
facilidad que las positivas. Finalmente, en una organización, el estado de ánimo de sus miembros  
influye en su desempeño en el trabajo.  
Sistemas Adaptativos complejos (SAC)  
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Según Cardona (2001), los SAC interaccionan con el entorno, aprenden de la experiencia  
y como resultado se adaptan. Se pueden definir cuatro capacidades fundamentales que presentan  
los SAC y que son inherentes a las emociones, así: las capacidades de retroalimentación, de auto  
organización, de adaptación y de transformación, se detallan en la tabla 2.  
Tabla 2. Capacidades de los Sistemas Adaptativos Complejos  
Capacidad  
Definición  
Retroalimentación  
La causa actúa sobre el efecto y el efecto sobre la causa; las emociones  
son la causa de un pensamiento o un pensamiento puede activar una  
emoción  
Auto-organización  
Tendencia espontanea de una organización para generar patrones de  
comportamiento a partir de las interacciones entre sus partes, le da  
estabilidad al sentido de la emoción (Varela, Maturana, & Uribe, 1974)  
Permite la acomodación de una organización luego de asimilar el  
Adaptabilidad  
impacto de las perturbaciones.  
Transformación  
Capacidad para crear nuevas condiciones de vida en una organización  
Nota. Adaptado de (Morín, 2001)  
El estudio de las emociones ha evolucionado desde una perspectiva de análisis basada en  
la causalidad lineal y reduccionista hacia una nueva forma de abordar el estudio de las  
emociones desde su complejidad y como sistemas dinámicos. Un sistema dinámico es una  
unidad de acción funcional compuesta de múltiples elementos interconectados que cambian en el  
tiempo y espacio (Vallacher & Nowak, 1994). Según Calatayud (2006), un sistema se mantiene  
en equilibrio si está abierto al entorno y convive con la inestabilidad al tiempo que la controla  
para impedir que ésta destruya al propio sistema. Para lograr el equilibrio, el orden creado por la  
autoorganización tiene la función de restringir las pautas estructurales que definen el significado  
de la emoción, estableciendo un determinismo circular.  
Las bifurcaciones son cambios repentinos en el patrón de conducta de un sistema,  
también se denominan transiciones dinámicas de fases (Kelso & Schöner, 1993). Las  
bifurcaciones producen inestabilidad operativa en un contexto de estabilidad estructural, ofrecen  
un nuevo camino frente a las fluctuaciones que presionan por un nuevo orden. Las bifurcaciones  
pueden ser producidas por una amplificación de una pequeña fluctuación interna o por una  
perturbación externa, conduciendo al sistema hacia una trayectoria específica de las múltiples  
alternativas posibles, siendo ésta previsible pero impredecible.  
Inteligencia emocional (IE)  
El concepto de IE fue introducido por Salovey y Mayer en 1990, a partir de los  
lineamientos de Gardner (1983) en su teoría de las inteligencias múltiples, en la que se establece  
que los seres humanos poseen siete tipos de inteligencias distintas e independientes. Estas  
inteligencias son las siguientes: inteligencia auditiva-musical, inteligencia cinético-corporal,  
inteligencia visual-espacial, inteligencia verbal-lingüística, inteligencia lógico-matemática,  
inteligencia interpersonal e inteligencia intrapersonal. En lo posterior, Gardner incluyó a la  
inteligencia naturista y a la inteligencia existencial pen su afán de completar el estudio.  
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Existen diferentes definiciones de inteligencia emocional. Según Robbins y Judge (2009),  
Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995) es la capacidad que alguien posee para: 1. Reconocer  
las emociones propias cuando las experimenta, 2. Capacidad para gestionar las emociones de  
forma apropiada, 3. Identificar las emociones de los demás, 4. Capacidad de motivarse a sí  
mismo, y 5. Control de las relaciones. En este sentido, para García y Giménez (2010) la IE  
consiste en la capacidad que tiene un individuo de adaptarse e interaccionar con el entorno a raíz  
de sus propias emociones. Por ello, se puede afirmar que la IE se basa en las siguientes  
competencias (Tabla 3).  
Tabla 3 Competencias de la inteligencia Emocional  
Competencias integrantes  
Autoconocimiento  
Breve descripción  
Capacidad para conocerse uno mismo, reconocer las fortalezas y  
debilidades que tenemos.  
1
.
2
.
Autocontrol  
Automotivación  
Capacidad para gestionar nuestras emociones  
Habilidad para realizar las actividades por uno mismo, sin necesidad  
de ser motivados por otros.  
3
.
4
.
Empatía  
Capacidad para ponerse en la situación de otras personas, es decir,  
intentar comprender la situación.  
5
.
Habilidades sociales  
Consiste en la capacidad para relacionarse con otras personas de  
manera eficaz.  
6
.
Asertividad  
Proactividad  
Saber defender las propias ideas, respetando las de los demás.  
Habilidad para tomar la iniciativa, emprender una acción y hacer que  
las cosas sucedan para generar mejoras.  
7
.
8
.
Creatividad  
Competencia para observar el mundo desde otra perspectiva, afrontar  
y resolver problemas de diferente manera.  
Nota. Adaptado de (Salovey & Mayer, 1990) y Goleman (1995).  
La IE propone una visión funcionalista de las emociones y une los procesos afectivos  
emociones) y los cognitivos (pensamientos) que, anteriormente se creían independientes e  
(
incluso contrapuestos (Mayer, Salovey, Caruso, & Sitarenios, 2001). Esta conjunción implicaría  
una mejor toma de decisiones para enfrentar un conflicto mediante el uso no sólo de las  
capacidades intelectuales, sino a través de la información adicional que proporcionan los estados  
afectivos.  
Los instrumentos de evaluación de la IE que muestran suficiente soporte científico y que  
son utilizados en investigaciones relacionadas con el contexto educativo, según Extremera y  
Fernández-Berronal (2003), emplean tres procedimientos de evaluación: El primer grupo incluye  
los instrumentos de medida basados en cuestionarios y auto-informes realizados por los alumnos,  
este indicador se denomina índice de inteligencia emocional percibida; el segundo grupo incluye  
cuestionarios llenados por observadores externos como los profesores o compañeros del alumno,  
esta forma de evaluación es complementaria al primer grupo de medidas; el tercer grupo son las  
llamadas medidas de habilidad o de ejecución de la inteligencia emocional, se evalúa como un  
estudiante resuelve determinados problemas emocionales comparando sus respuestas con  
criterios de puntuación predeterminados.  
Diversos estudios realizados en los Estados Unidos han mostrado que los alumnos  
universitarios con más inteligencia emocional percibida indicaban que tenían menor número de  
síntomas físicos, menos ansiedad y depresión, mayor satisfacción interpersonal, mejor  
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autoestima, mayor utilización de estrategias para solucionar problemas y menor rumiación desde  
el punto de vista psicológico (Extremera & Fernández-Berronal, 2003).  
Modelos de Inteligencia emocional  
En el área de la administración, la IE ha adquirido múltiples aplicaciones; por ejemplo, en  
la contratación de puestos que demanden un alto grado de interacción social, en la toma de  
decisiones, los estados de ánimo positivos incrementan la creatividad y la motivación para  
realizar tareas, los líderes que despiertan emociones y las vinculan con una visión atractiva  
incrementan la probabilidad de que los empleados acepten el cambio, la negociación es un  
proceso emocional, el estado emocional del empleado de una organización influye en el servicio  
al cliente, lo que se refleja en la fidelidad y satisfacción del consumidor, entre otros.  
En la actualidad, existen muchos modelos para medir la IE; sin embargo, algunos de ellos  
se han desarrollado sin mucho rigor científico. A continuación, se presentan cinco modelos, que  
además de estar validados, tienen el reconocimiento de los expertos, dos de ellos hacen  
referencia a las habilidades y tres son de carácter mixtos. Los modelos mixtos combinan  
dimensiones de personalidad y la capacidad de automotivación con las habilidades de regulación  
de emociones (Tabla 4).  
Tabla 4 Modelos de Inteligencia Emocional  
Modelo  
Tipo de  
Modelo  
De  
Breve descripción  
Modelo de  
Salovey y Mayer  
Se publicó en 1990, y se actualizó en los años 1997 y 2000.  
Evalúa la IE con los siguientes criterios: a) evaluación y expresión  
de las emociones, b) regulación de emociones y c) utilización de las  
emociones de forma adaptativa. El modelo lleva el nombre de Trait  
Meta-Mood Scale (TMMS) con un total de 48 items.  
habilidades  
-
Modelo de  
De  
habilidades  
Se publica en el 2001 y evalúa tres dimensiones: percepción  
emocional, comprensión de sentimientos y regulación emocional. El  
modelo se denomina TMMS-24 y está basado en Salovey y Mayer,  
se subdivide en 24 ítems  
Fernández-Berrocal,  
Extremera y Ramos  
Modelo de Bar-  
On  
Mixto  
Mixto  
Se presenta en 1997, se compone de 5 factores básicos: a)  
inteligencia intrapersonal, b) inteligencia interpersonal, c) estado de  
ánimo, d) adaptabilidad, e) gestión del estrés. Este instrumento  
contiene 133 ítems y 15 subescalas.  
Modelo de Daniel  
Goleman  
Este modelo se presentó en 1995 y se actualizó en 2002, incluye  
cinco componentes básicos de la inteligencia emocional. El  
instrumento está formado por dos escalas: La inteligencia  
intrapersonal con tres subescalas: a) autoconocimiento, b)  
autorregulación, c) motivación y la inteligencia interpersonal con  
dos subescalas: a) empatía y b) Habilidades sociales.  
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Modelo de Oriolo  
y Cooper  
Mixto  
Se publicó en 1998, se utiliza para conocer al ser humano de  
forma integral. El modelo utiliza las siguientes cinco aptitudes: a)  
entorno habitual, b) conciencia emocional, c) competencias, d)  
valores y e) actitudes. Finalmente, este modelo consta de 21  
subescalas.  
Nota. Adaptado de (Bar-On, 1997), (Salovey & Mayer, 1990) y Goleman (1995), (Fernández, Extremera, &  
Ramos, 2004) (Cooper & Sawaf, 1998).  
En relación con los modelos de habilidades, los autores más reconocidos son Salovey y  
Mayer en Estados Unidos en el área educativa y Fernández y Extremera en Europa en el área de  
Administración en lo referente a mandos medios. La importancia de estos modelos de IE radica  
en los constructos encontrados en ellos y en su operacionalización. Con respecto a los modelos  
mixtos, el formulado por Goleman ha sido utilizado en el área administrativa para analizar la alta  
dirección, mientras que el propuesto por Oriolo y Cooper se ha empleado para el análisis de los  
mandos medios, el modelo mixto de Bar-On en cambio se ha utilizado en el área educativa  
(
Trujillo & Rivas, 2005).  
Gestión emocional  
Las investigaciones actuales sugieren que las emociones son de vital importancia para el  
pensamiento racional. Para ser considerados como tal, las personas deben tener la aptitud de  
experimentar emociones, porque brindan información importante acerca de la manera en que  
entienden su entorno. Por ejemplo, un docente debe decidir si promueve o no a un estudiante con  
dificultades académicas, si no tomara en cuenta sus propias emociones y las del estudiante,  
simplemente, no lo promovería sin mayor análisis. La clave para tomar buenas decisiones es  
utilizar equilibradamente tanto el pensamiento como las emociones.  
Bajo la lógica de los SAC, la competitividad está relacionada con la capacidad de  
respuesta de una organización frente a las exigencias del entorno. Según Manucci (2016) “No  
hay competitividad sin emociones” (p. 17). El desarrollo competitivo sin abordaje emocional en  
las organizaciones genera respuestas con ciertas limitaciones en el corto plazo y dependencia de  
las condiciones del contexto. De esta manera, la adaptación puede tener características de  
autodestrucción  
La competitividad emocional es un estado de los sistemas humanos que permite una  
calidad de respuesta basada en tres cualidades: la capacidad para reconocer las transformaciones  
de su entorno; las posibilidades para redefinir su estructura interna saludable; y la habilidad para  
adaptarse a una interacción fluida del contexto donde participa. En cada una de estas tres  
dimensiones (reconocer, redefinir y adaptarse) hay emociones que amplían o restringen la  
calidad de las respuestas (Manucci, 2016, p. 17).  
La competitividad sin bienestar laboral en una organización, según Leal (2012), es fuente  
de estrés y deterioro de la calidad de vida y de la efectividad en el trabajo; así como, de un pobre  
balance entre el tiempo laboral, familiar y personal. La competitividad sin bienestar laboral  
genera respuestas con cierta efectividad pero con limitaciones. Las organizaciones quedan  
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atrapadas en un desempeño mediocre, la gestión se reduce a la administración de las  
restricciones y las intervenciones se focalizan en la supervivencia.  
Manucci (2016) ha generado modelos de intervención para abordar las debilidades  
estructurales de las organizaciones, empresas y comunidades para transformar su dinámica  
emocional y desarrollar potencialidades para adaptarse a nuevas exigencias competitivas. Estos  
modelos de gestión de las emociones abordan cinco puntos sensibles del desarrollo emocional en  
los sistemas humanos, se detallan en la Tabla 5.  
Tabla 5: Modelos de intervención para gestionar las emociones  
Modelos de intervención  
Breve descripción  
1
.
Contenidos + Emociones = Experiencias  
Se relaciona con la comprensión de los hechos  
cotidianos. Permite la redefinición de los  
acontecimientos y proporciona una matriz  
para la gestión de los componentes cognitivos  
y emocionales.  
2
.
Propósito + Compromiso = Transformación  
Posibilidades +Oportunidades = Alternativas  
Aborda el proceso de cambio. Proporciona  
parámetros para gestionar nuevas reglas de  
vida en los sistemas humanos.  
Se relaciona con el diseño de soluciones  
innovadoras. Brinda un modelo que permite  
transformar problemáticas y desafíos en  
oportunidades de desarrollo y alternativas de  
decisión.  
3
.
4
.
Percepción + Valoración = Permanencia  
Aborda la fortaleza estructural que sostiene la  
capacidad de respuesta para mantenerse  
percibida y valorada por los diferentes grupos  
humanos. Permite orientar recursos.  
Se relaciona con la gestión del crecimiento  
simétrico basado en tres dimensiones para  
lograr un desarrollo sostenible.  
5
.
Productividad + Talento + Proyección =  
Sustentabilidad  
Nota. Adaptado de Manucci (2016).  
Los modelos de intervención de Manucci (2016) tienen por objetivo responder a tres  
desafíos clave: redefinir la visión del contexto para ampliar la capacidad de análisis; contener el  
compromiso emocional de las personas para enfrentar las exigencias cambio con niveles  
adecuados de rendimiento; y, extender la presencia de la organización en un contexto volátil de  
intereses heterogéneos con actores globales interdependientes.  
Metodología  
Estudio Documental  
En la presente investigación, para la elaboración del marco teórico se utilizó una  
metodología de investigación documental y descriptiva, dado que el procedimiento implica la  
búsqueda, organización, sistematización y análisis de documentación sobre las emociones,  
sistemas adaptativos complejos (SAC), inteligencia emocional, modelos de medición de la  
inteligencia emocional y la gestión de las emociones en las organizaciones.  
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Las unidades de análisis fueron todos los documentos sobre el tema encontrados en las  
bases de datos SCIELO, PROQUEST, REDALYC, DIALNET, Universidades y en Google  
Académico. Como criterios de búsqueda, se incluyeron los siguientes descriptores:  
“Emociones”, “complejidad”, “modelos de inteligencia emocional”, “gestión emocional”. Estos  
descriptores fueron combinados de diferentes formas para ampliar los criterios de búsqueda. Al  
realizar la búsqueda se seleccionó 10 libros físicos y digitales de autores clásicos e informes,  
como también 9 artículos de bases de datos indexadas, y se revisaron sistemáticamente estos  
documentos relacionados con la inteligencia emocional y la gestión de las emociones en las  
organizaciones.  
Para la organización de los documentos se creó una base de datos con los siguientes  
campos: título del libro o artículo, autor, año, revista, objetivos, tipo de investigación, método,  
resultados y núcleo temático. Una vez organizada la información, se agruparon los documentos  
por núcleos temáticos. Posteriormente, se realizó el análisis de cada uno de los núcleos  
temáticos. Finalmente, se efectuó un análisis global mediante el cual se identificaron las  
convergencias y divergencias de los modelos de inteligencia emocional y se formularon ciertas  
conclusiones.  
Estudio de campo  
Muestra  
El estudio es realizado bajo el esquema metodológico de la fenomenología, es de tipo  
transversal y la muestra es de naturaleza no probabilística por conveniencia, por lo que, de un  
total de 83 profesionales con dedicación a tiempo completo que forman parte del departamento,  
se seleccionó a 42 docentes del CEAC de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE de  
Ecuador que acudieron a las instalaciones y estuvieron presentes durante el período de  
recolección e información, debido a que los otros se encontraban prestando sus servicios en otras  
unidades de la institución, laboraban en otras sedes o unidades académicas externas, diferentes  
jornadas laborales o se encontraban con permiso por múltiples razones. La muestra así obtenida,  
mantiene las características de la población total, ya que en cuanto al género está integrada por  
1
2 son mujeres (29%) y 30 son hombres (71%), el rango de antigüedad en ejercicio de la  
docencia oscila entre 1 y 25 años de experiencia y considera criterios de todos los puestos  
académicos existentes, como son: directores de carrera, coordinadores de áreas de conocimiento,  
coordinadores de pasantías y vinculación, a más de los docentes propiamente dichos.  
Instrumentos  
El instrumento utilizado en este estudio fue el modelo de intervención para gestionar las  
emociones en una organización que se relaciona con las experiencias de Manucci (2016), el  
mismo que consta de tres pasos, en el primer paso se plantea un cuestionario de seis preguntas  
para calificar la situación actual emocional, en el paso dos se explican las causas, en el paso tres  
los encuestados proponen acciones para cambiar las situaciones desfavorables; finalmente, se  
plantea el modelo de intervención para cuidar los contenidos compartidos y la calidad de las  
relaciones.  
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Procedimiento  
Para recopilar la información, durante el mes de julio de 2017 se procedió a la difusión de  
la encuesta a los docentes a tiempo completo. Los profesores participaron en el estudio de  
manera voluntaria y se garantizó confidencialidad de las respuestas proporcionadas. En todos los  
casos los cuestionarios respondidos fueron entregados en físico al equipo investigador.  
Plan de análisis de datos  
En primer lugar, no se realizó un estudio de fiabilidad del instrumento de evaluación  
utilizado, debido a que está validado por expertos. Se realizó un estudio exploratorio-descriptivo  
de las respuestas dadas por los docentes participantes a través del software SPPS.  
Resultados  
Con el objetivo de conocer la situación actual emocional, explicar las causas de esta  
situación, y para proponer acciones de mejoramiento se realizó una encuesta a 42 docentes  
tiempo completo del CEAC de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE durante el mes de  
julio de 2017, durante el proceso de cambio de autoridades en el Departamento, cuyos estilos de  
liderazgo difieren en virtud de que la autoridad saliente es miembro activo de las Fuerzas  
Armadas y el entrante es un profesional de orden civil (Tabla 6).  
Tabla 6: Encuesta docentes CEAC sobre la situación actual  
Pregunta  
.Las personas trabajan en base a  
objetivos claros sobre proyecto/tarea  
. Los mensajes corporativos se  
mantienen claros sin distorsiones o  
contradicciones  
Nunca  
7,5%  
Pocas veces  
40,0%  
Generalmente  
40,0%  
Siempre  
12,5%  
1
2
0 %  
47,5%  
55,0%  
42,5%  
22,5%  
10,0%  
10,0%  
3
. Se propicia un marco emocional  
12,5%  
positivo para potenciar el trabajo  
conjunto  
4
. Las personas tienen posibilidades de  
participar y aportar ideas  
. Las personas conocen la importancia  
de su aporte personal al equipo  
. Las personas son reconocidas por su  
desempeño y el logro de objetivos  
5,0%  
7,5%  
12,5%  
60,0%  
47,5%  
62,5%  
17,5%  
30,0%  
17,5%  
17,5%  
15,0%  
7,5%  
5
6
En la tabla 6 se observa que en las preguntas 1 y 2, no existen mayores novedades ya que  
la tendencia es medianamente favorable con el 52,5%. Sin embargo, en las respuestas a las  
preguntas 3, 4, 5 y 6 la situación es desfavorable con el 77.5%, 65%, 55% y 75%, siendo en estas  
áreas en donde se requiere una mayor intervención.  
Principales causas de esta situación según los docentes  
Las principales causas que manifestaron los docentes encuestados para un limitado marco  
emocional en el trabajo son las siguientes: comunicación, motivación, reconocimiento de las  
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capacidades individuales y colectivas del personal, trabajo en equipo, entre otros. Esto se debe a  
las razones intrínsecas y extrínsecas de la gestión en una universidad pública.  
Con respecto a las razones por las cuales otras personas desconocen la importancia del  
aporte personal del docente al equipo y porque los docentes a tiempo completo no son  
reconocidos por su desempeño y el logro de objetivos, los encuestados manifestaron lo siguiente:  
a) otras personas no saben las actividades que realizan los docentes a tiempo completo; b) las  
personas no reciben reconocimientos por falta de presupuesto; c) las personas consideran la  
importancia de acuerdo a la posición que se ocupe; d) falta de interés por parte de las autoridades  
para realizar reconocimientos, e) hay carencia de estrategias de desarrollo de personal; f) en las  
instancias pertinentes no se conocen los aportes de los docentes; g) no existe un sistema de  
reconocimientos por resultados.  
Acciones propuestas para cambiar esta situación según los docentes  
Las principales acciones que manifestaron los docentes encuestados para que se propicie  
un marco emocional positivo y para que tengan posibilidades de participar y aportar ideas son las  
siguientes: a) concientizar a los estamentos superiores para que haya una comunicación directa,  
utilizando diferentes medios de comunicación; b) motivar a la gente; c) generar diagnósticos y  
planes de acción para mejorar el clima organizacional para que todos tengan una visión de  
equipo; d) delegar responsabilidades, pedir colaboración de los docentes; e) comunicación  
formal y constante sobre objetivos y seguimiento por parte de la dirección del Departamento; e)  
realizar reuniones de trabajo por área de conocimiento y por parte de la dirección; f) las reglas  
para el trabajo conjunto deben estar claramente definidas; g) conformar equipos de trabajo  
interdisciplinarios; h) tener un sistema de scorecard por función auditado mensualmente; i)  
capacitación constante; j) fomentar la cultura organizacional; k) no discriminar a un docente si es  
titular o contratado; l) crear un sistema de incentivos, m) incluir a los docentes en proyectos, n)  
los procesos deben ser participativos y documentados; o) información clara y permanente,  
voceros que asesoren en los tipos de mensajes; p) considerar el contexto que envuelve cada  
problema en la ESPE; q) implementar una organización matricial; u) propiciar un liderazgo  
asertivo; r) propender a que haya sinceridad y amistad; y, s) desaprender para aprehender.  
Con respecto a las acciones para que otras personas conozcan la importancia del aporte  
personal del docente al equipo y para que los docentes sean reconocidos por su desempeño y el  
logro de objetivos, los encuestados manifestaron lo siguiente: a) Obtener presupuesto para que  
los docentes tengan incentivos económicos por su desempeño; b) dar importancia a las personas  
de acuerdo a su aporte; c) motivación real; d) mayor apoyo por parte de las autoridades; e)  
formular y establecer un plan estratégico; e) asignación de los procesos mejorados y medición de  
su cumplimiento; f) diseñar un sistema de reconocimientos y conceder reconocimientos  
permanentes por el cumplimiento de metas; g) mejorar el ambiente laboral y trabajar en la  
motivación de las personas; h) cambio de cultura; i) retroalimentación; l) revisar los canales de  
comunicación y mejorar los mismos; j) charlas motivacionales que valoren a la persona; k)  
desarrollar una cultura de coordinación; l) se deberían dar pautas para saber si el trabajo está bien  
y sino dar lineamientos de cómo mejorar; m) felicitar a la gente por el logro de objetivos  
planteados; y, n) establecer incentivos para los mejores docentes con la entrega de becas de  
estudios y cursos de capacitación nacionales o en el exterior.  
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Propuesta de intervención  
Tabla 7: Propuesta de intervención  
Cuidar Los Contenidos Compartidos  
Cómo cuidar los mensajes que se generan?  
Cuida La Calidad De Las Relaciones  
Cómo proteger al grupo de un contexto  
amenazante  
¿
-
Los mensajes transmitidos deben ser claros y  
oportunos.  
- Considerar el contexto que envuelve cada  
problema en la Universidad para una mejor toma  
de decisiones.  
- Mantener un clima organizacional adecuado  
(relaciones interpersonales positivas para generar  
confianza).  
-
-
Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que  
se hace.  
En el ámbito de la interacción comunicativa se debe  
tomar en cuenta las dimensiones culturales y sociales  
para ganar entendimiento de la complejidad de los  
fenómenos que tienen lugar en dicha interacción.  
- La cultura organizacional debe adaptarse a los  
cambios en el entorno, no puede ser rígida.  
¿
Cómo contener el impacto emocional de los  
mensajes?  
¿Cómo ampliar las condiciones de integración  
en el grupo?  
-
Establecer canales de comunicación directa entre  
-Promover el trabajo en equipo en las áreas de  
conocimiento y direcciones de carrera para  
fortalecer la integración.  
directivos y docentes utilizando diferentes medios  
como reuniones periódicas, correo institucional.  
-
Crear espacios para redefinir malentendidos  
- Los procesos del CEAC deben ser participativos  
y documentados  
-
Implementar una comunicación dialógica entre los  
diferentes estamentos: a) autoridades de la  
- Promover un estilo de liderazgo participativo.  
Universidad, b) Dirección del Departamento; c)  
Coordinadores de área de conocimientos, d) Docentes;  
y, e) otros coordinadores.  
¿
Cómo ordenar la participación de las personas?  
¿Cómo sostener la inspiración en las personas?  
- Sostener un clima organizacional adecuado  
(crecimiento y desarrollo personal, estructura  
organizacional, comunicación, relaciones  
interpersonales y el ambiente físico).  
-
Implementar mecanismos para establecer acuerdos.  
-
Conectar los objetivos individuales con los grupales.  
-
Establecer reglas claras de participación en los  
equipos de trabajo.  
-
Explicar a los docentes lo que se espera de ellos.  
-
implementar un sistema de incentivos  
monetarios y no monetario  
-
Retroalimentar a los docentes acerca del trabajo  
realizado.  
Conclusiones  
El estudio de las emociones en los últimos años ha evolucionado desde una visión lineal y  
reduccionista hacia una perspectiva de análisis sustentada en el paradigma de la complejidad que  
se sustenta en la teoría general de sistemas, se nutre de la teoría cibernética e incluye a la teoría  
de la información. Esta nueva forma de abordar los mecanismos emocionales ha permitido  
analizar la relación entre las partes y el todo, incorpora la incertidumbre y el azar a través de las  
bifurcaciones.  
El estudio y la gestión de las emociones es muy importante en el sector servicios, de  
manera particular en la educación, ya que los docentes realizan un trabajo emocional que  
requiere desplegar estados emocionales. En este sentido puede presentarse la disonancia  
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emocional que consiste en que se debe proyectar una emoción, mientras se siente otra al mismo  
tiempo. Esta situación de no ser tratada puede cobrar un alto precio tanto para el docente como  
para la organización.  
El constructo inteligencia emocional ha ido evolucionando a través del tiempo, fue  
introducido por Salovey y Mayer en 1990, a partir la teoría de inteligencias múltiples propuesta  
por Garner en 1990, posteriormente, fue popularizada por Goleman en 1995. La inteligencia  
emocional une los procesos afectivos con los procesos cognitivos que, anteriormente, se creían  
independientes e incluso contrapuestos. Esta conjunción implicaría una mejor toma de decisiones  
para enfrentar un conflicto.  
En la actualidad, existen muchos modelos para medir la inteligencia emocional. En  
relación a los modelos de habilidades, los autores más reconocidos son Salovey y Mayer en el  
área educativa y Fernández y Extremera en el área administrativa. Con respecto a los modelos  
mixtos, el de Goleman y de Oriolo y Cooper han sido los más utilizados en el área  
administrativa, en cambio, el de Bar-On en el área de educación.  
Los modelos de intervención para abordar las debilidades estructurales de las  
organizaciones para transformar su dinámica emocional y desarrollar potencialidades para  
adaptarse a nuevas exigencias competitivas se ajustan a las características de la población objeto  
de estudio y permite describir los aspectos más representativos y criterios de las personas.  
Cabe recalcar que los resultados obtenidos se presentaron en una época de transición y  
cambio del Director del Departamento. Pasando de un estilo de liderazgo militar a un civil en  
una institución militar como lo es la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE, que se va  
estabilizando a medida que se instauran las nuevas políticas y lineamientos de trabajo en el  
personal docente y administrativo de la Unidad.  
Finalmente, en el presente estudio se aplicó el modelo de intervención relacionado con las  
experiencias. Para ello se realizó una encuesta a 42 docentes a tiempo completo del  
Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y de Comercio de la Universidad de las  
Fuerzas Armadas-ESPE de Ecuador. El objetivo propuesto fue conocer la situación actual  
emocional, sus causas y proponer acciones de mejoramiento.  
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