INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Agosto, 2017). Vol. 2, No.8.1 pp. 350-373  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n8.1.2017.389  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Internacionalización de la mediana empresa familiar Ecuatoriana: el rol de la  
orientación a la administración y flexibilidad estratégica del equipo gerencial  
Internationalization of Ecuadorian family businesses: the role of management  
guidance and strategic flexibility of the management team  
Esteban Andrade Rodas  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Autor para correspondencia: fandrade@uide.edu.ec  
Fecha de recepción: 07 de Agosto de 2017 - Fecha de aceptación: 10 de Agosto de 2017  
Resumen: A pesar de la importancia de la empresa familiar y su rol dominante en la economía  
mundial, el conocimiento empírico sobre su internacionalización resulta escaso, evidenciándose  
en la literatura la necesidad de estudiarlo. Entre los factores que motivan la internacionalización  
se ha identificado su orientación a la administración y la flexibilidad estratégica de su equipo  
gerencial. A partir de una muestra tomada en medianas empresas familiares ecuatorianas, este  
trabajo investiga la influencia de la orientación de la administración y la flexibilidad estratégica  
del equipo gerencial en la actividad exportadora, misma que es evaluada por el grado de  
internacionalización. Los hallazgos revelan la existencia de una relación positiva de estas variables  
en el grado de internacionalización y además como la orientación a la administración acoplada con  
la flexibilidad estratégica del equipo gerencial influye de manera positiva en la actividad  
exportadora. Los resultados evidencian la importancia de estos factores en la internacionalización  
de la mediana empresa familiar ecuatoriana, ofreciendo elementos valiosos para su administración  
y supervivencia.  
Palabras Claves: empresa familiar, internacionalización; orientación a la administración; equipo  
gerencial; actividad exportadora; pequeña y mediana empresa ecuatoriana  
Abstract: Despite the importance of family business and its dominant role in the world economy,  
the empirical knowledge about its internationalization is scarce, becoming evident in the literature  
with its necessity of being studied. Among the factors that motivate the internationalization, its  
orientation to the management and the strategic flexibility of its management team have been  
identified. Based on a sample taken in Ecuadorian family-owned medium-sized enterprises, this  
paper investigates the influence of the administrative orientation and the strategic flexibility of the  
management team in the export activity, which is evaluated by the level of internationalization.  
The outcomes reveal the presence of a positive relationship between these variables in the level of  
internationalization and, in addition, the orientation to the administration coupled with the strategic  
flexibility of the management team influence in a positive way the export activity. The results  
evince the importance of these factors in the internationalization of the Ecuadorian family-owned  
medium-sized enterprises, offering valuable elements for its management and survival.  
Key words: family firm; internationalization; stewardship orientation; top management team;  
export activity; medium sized ecuadorian enterprise  
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Introducción  
La empresa familiar constituye la forma más antigua y extendida de negocio en el mundo,  
ofreciendo un gran aporte al empleo y economía de las naciones (Alkaabi & Dixon, 2014;  
Ocampo Figueroa, Alarcón Osuna, & Fong Reynoso, 2014). La variable “familia” no ha sido  
frecuentemente considerada en las investigaciones relacionadas al campo empresarial, e incluso  
algunos investigadores creen que omitirla puede llevar a conclusiones incompletas y muchas  
veces engañosas (Mitter, Duller, Feldbauer-Durstmüller, & Kraus, 2014; Sciascia, Mazzola,  
Astrachan, & Pieper, 2012). A diferencia de la empresa no familia, la empresa familiar es una  
organización que combina los ámbitos de la empresa y la familia impactando de manera directa  
en la misma y determinando una importante diferencia con empresas que cuentan con otro tipo  
de propiedad (Craig, Dibrell, & Garrett, 2014).  
Estudios académicos han centrado sus esfuerzos en investigar las metas económicas y el  
desempeño de las empresas; sin embargo, estos criterios tienen una limitada utilidad para la  
familia propietaria y sus administradores, quienes se esfuerzan por lograr un balance entre las  
metas económica y no económicas cuando diseñan estrategias, administran y toman decisiones  
operativas (Chrisman, Chua, & Sharma, 2005). Dada esta dualidad, la empresa familiar requiere  
de estructuras de gobierno que unan la complejidad de los sistemas que conforman la familia y la  
empresa lo que ocasiona que el gobierno de la empresa se constituya en un desafío particular y  
difiera de la empresa no familiar (Calabrò & Mussolino, 2013). La empresa familiar desarrolla  
una estructura de gobierno que promueve la cohesión y una visión compartida dentro de la  
familia, buscando reducir potenciales y perjudiciales conflictos (Calabrò & Mussolino, 2013).  
Muchas de las empresas más grandes y exitosas del mundo tienen carácter familiar, sin embargo,  
éstas no pueden ser comparadas con la mediana empresa familiar porque su tamaño tiene  
importantes efectos en la estructura de la organización (Swoboda & Olejnik, 2013).  
Internacionalización de la Mediana Empresa Familiar  
El crecimiento de la economía mundial y la globalización han estimulado a las empresas  
de todos los tamaños y tipos de propiedad a expandir sus operaciones a nivel internacional,  
convirtiéndose en una respuesta estratégica a la competencia internacional, independientemente  
de su tamaño, sector industrial o país de origen (Calabrò & Mussolino, 2013; Cerrato & Piva,  
2
012). Desde que las empresas ya no son protegidas de competidores externos, ésta se ha  
incrementado tanto a nivel de mercado doméstico como internacional, ocasionando que la  
medianas empresas evalúen incursionar en mercados externos (Calabrò & Mussolino, 2013). De  
acuerdo a Le y Valadkhani (2014) las empresas que exportan son más productivas y pueden  
llegar a ser más competitivas, reportando mayores niveles de eficiencia que las no exportadoras.  
La internacionalización resulta especialmente crítica para la mediana empresa familiar  
dado que se trata de un proceso difícil y exigente que requiere de recursos humanos financieros y  
logísticos, así como de una clara estrategia para avanzar (Calabrò & Mussolino, 2013). Sus  
limitados objetivos de crecimiento, su cultura adversa al riesgo y el deseo de evitarlo, junto con  
la dotación limitada de recursos financieros además restringidos por el poco deseo de compartir  
la propiedad con miembros no familiares, limitadas capacidades gerencias de administradores  
con poca o ninguna experiencia internacional, la insuficiente disposición a aceptar talentos  
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externos ajenos a la familia propietaria y la falta de vínculos con redes externas, sumado a  
problemas culturales y políticos, hacen que se muestre menos proclive a internacionalizarse y  
siga un camino lento, cauteloso y poco estructurado, sintiendo temor a perder el control sobre el  
negocio o la riqueza de la familia (Alkaabi & Dixon, 2014; Calabrò & Mussolino, 2013; Cerrato  
&
Piva, 2012; Kontinen & Ojala, 2011; Swoboda & Olejnik, 2013).  
Para la empresa familiar es motivo de preocupación el lograr equilibrar los intereses de la  
familia y la empresa, y muchas veces las metas no económicas pueden ser más importantes  
Cerrato & Piva, 2012; Chrisman et al., 2005). De ahí que los procesos y estrategia de  
(
internacionalización difieran entre la empresa familiar y las que no lo son, y en general con  
aquellas que tienen una estructura de propiedad diferente (Cerrato & Piva, 2012; Kontinen &  
Ojala, 2011; Piva, Rossi-Lamastra, & De Massis, 2013; Swoboda & Olejnik, 2013).  
Al parecer, un cierto grado de orientación internacional, orientación al riesgo y  
orientación hacia las personas es necesario para el éxito en los mercados extranjeros (Swoboda &  
Olejnik, 2013). La empresa debe creer en el potencial de los negocios internacionales y estar  
dispuesta a perseguir inciertas oportunidades en mercados externos (Swoboda & Olejnik, 2013).  
Es necesario que la pequeña y mediana empresa logre mayor consciencia de la importancia de la  
internacionalización como una potencial forma de crecimiento con la cual mejore su rentabilidad  
y posibilidades de supervivencia (Cerrato & Piva, 2012). Por esto, la decisión de  
internacionalizarse por parte de una empresa, es algo que la mediana empresa con carácter  
familiar, podría tener necesidad de enfrentar en su esfuerzo por crear valor para la organización,  
dejando de lado aspectos tradicionales como su tamaño o edad (Calabrò & Mussolino, 2013).  
Si bien la internacionalización es un tópico estudiado dentro de la gestión empresarial y  
con una creciente atención, la internacionalización de la empresa familiar constituye una  
importante área de estudio con escasas investigaciones académicas, en las cuales el  
involucramiento de la familia ha sido prácticamente olvidado, sin considerar cómo el carácter  
familiar influye en la internacionalización así como los factores que la motivan (Acedo, Casillas,  
&
Moreno, 2008; Calabrò & Mussolino, 2013; Cerrato & Piva, 2012; Fernández & Nieto, 2005;  
Graves & Thomas, 2008; Hiebl, 2013; Kontinen & Ojala, 2010, 2012; Pukall & Calabrò, 2014;  
Sciascia et al., 2012; Segaro, Larimo, & Jones, 2014; Yeoh, 2014). Estudios realizados no han  
considerado el papel de la familia en la iniciativa empresarial internacional [international  
entrepreneurship] y las dificultades que ésta enfrenta, porque la mayoría no diferencia entre  
empresas familiares y no familiares (Abdellatif, Amann, & Jaussaud 2010; Sciascia et al., 2012).  
Propósito  
De acuerdo a la literatura surge la necesidad de investigar los factores que influyen en la  
internacionalización de la pequeña y mediana empresa familiar, identificándose como los  
principales a la propiedad, gobierno y equipo gerencial (Acedo et al., 2008; Cerrato & Piva,  
2
012; Segaro, 2012; Segaro et al., 2014; Zahra, Neubaum, & Naldi, 2007). El presente estudio  
busca examinar empíricamente la relación entre la orientación a la administración [stewardship  
orientationk] que representa al gobierno de la empresa, y la flexibilidad estratégica del equipo  
gerencial que constituye una variable que forma parte del equipo gerencial, como factores que  
inciden en la internacionalización y su efecto en la iniciativa empresarial internacional,  
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representada por el grado de internacionalización, en la mediana empresa familiar ecuatoriana.  
Para cumplir este propósito, el presente estudio es cuantitativo, bajo el paradigma positivista,  
siguiendo un enfoque de investigación deductivo y realizado en un solo momento del tiempo por  
lo que tiene carácter de transversal. En Ecuador no se han identificado investigaciones de este  
tipo, por lo que se busca llenar el vacío existente en la literatura de la empresa familiar  
ecuatoriana, contribuyendo indirectamente a su éxito y del país (Salomón, 2010).  
Gobierno de la Empresa Familiar  
El gobierno de la empresa es un factor por el cual la participación de la familia  
propietaria puede ser evaluada, más aún cuando un alto involucramiento de la familia puede  
representar temor a la destrucción de la riqueza y es vista como una fuente de resistencia al  
cambio y deseo de mantener el estado actual de las cosas (Cerrato & Piva, 2012; Garcia-Castro  
&
Aguilera, 2014). El éxito de la empresa familiar está fuertemente influenciado por la manera  
en que la familia se ha organizado y como gestiona su relación con la empresa (Suess, 2014).  
El gobierno de la empresa ha sido predominantemente estudiado usado la teoría de la  
agencia [agency theory], sin embargo, su validez ha sido cuestionada en el contexto de la  
empresa familiar, considerando a la teoría de la administración [stewardship theory] propuesta  
por Davis, Schoorman, y Donaldson (1997) y dentro de la misma la orientación a la  
administración [stewardship orientation], como una visión alterna que permite explicar los  
efectos positivos de la propiedad de la familia y conocer como los administradores defienden los  
intereses de los propietarios, buscando mecanismos para lograr bienestar de largo plazo  
(Kontinen & Ojala, 2012; Miralles-Marcelo, Miralles-Quirós, & Lisboa, 2014; Mitter et al.,  
2
014; Sciascia et al., 2012; Segaro et al., 2014).  
Teoría de la Agencia en el Contexto del Gobierno de la Empresa Familiar  
La Teoría de la Agencia describe las relaciones entre dos grupos: el principal y el agente,  
abordando la relación desde una perspectiva conductual y de gobierno (Madison, Holt,  
Kellermanns, & Ranft, 2016). De acuerdo a la economía, la teoría de la agencia sugiere que los  
agentes elegirán el comportamiento egoísta y oportunista cuidando sus propios intereses en lugar  
de un comportamiento dirigido a maximizar los intereses del principal (Davis et al., 1997;  
Madison et al., 2016). Por tanto, el principal implementará mecanismos de gobierno para  
monitorear y frenar el comportamiento oportunista del agente, con el propósito de frustrar  
cualquier comportamiento del agente no alineado con el interés del principal y por esta vía  
aumentar el rendimiento de la empresa (Madison et al., 2016).  
La propiedad de la familia ha sido descrita como un mecanismo eficaz de gobernanza  
organizacional, debido a que reduce los problemas asociados con la separación de la propiedad y  
la gestión, sin embargo, hay estudios que sugieren lo contrario, por cuanto la dinámica familiar y  
los conflictos que de ella surgen, son difíciles de controlar y se ha demostrado de manera  
empírica que está asociado a una menor productividad (Calabrò & Mussolino, 2013; Madison et  
al., 2016). Por ello, la propiedad de la familia puede facilitar los problemas de agencia como la  
incapacidad de tomar sólidas decisiones empresariales debido a un excesivo apego emocional o  
la falta de un sucesor familiar cualificado (Madison et al., 2016).  
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Teoría de la Administración en el Contexto del Gobierno de la Empresa Familiar  
La teoría de la administración, al igual que la teoría de la agencia, aborda la relación  
desde una perspectiva de comportamiento y de gobierno (Madison et al., 2016). Debido a sus  
orígenes en la sociología y sicología, la teoría de la administración representa un modelo más  
humanista del hombre, frente a la visión económica de la teoría de agencia (Madison et al.,  
2
016). La teoría de la administración se enfoca en el compromiso y dedicación de los gerentes  
para con la organización ofreciendo una visión alternativa, la cual se sustenta en la idea que los  
gerentes en su rol de administradores tienen un alto sentido del deber hacia la organización y  
buscan el bienestar colectivo antes que el bienestar individual con el objetivo de mejorar el  
desempeño de la organización mirando la utilidad de largo plazo y no un comportamiento  
oportunista de corto plazo, y por tanto, su accionar se alineará de manera natural con los  
intereses del principal (Alkaabi & Dixon, 2014; Davis et al., 1997; Kontinen & Ojala, 2012;  
Madison et al., 2016; Miralles-Marcelo et al., 2014; Sciascia et al., 2012; Segaro et al., 2014). La  
teoría de la administración ha demostrado que una relación y procesos familiares efectivos  
contribuyen al desempeño de la empresa, aportando positivamente a su internacionalización  
(Eddleston, Kellermanns, & Zellweger, 2012).  
A diferencia de los mecanismos tradicionales orientados al control que están presentes en  
la teoría de la agencia, el gobierno de la empresa familiar bajo la teoría de la administración  
fomenta la cooperación, empodera y motiva a los empleados, ocasionando un comportamiento a  
favor de la organización y mejorando el desempeño de la empresa (Davis et al., 1997; Madison  
et al., 2016). El gobierno por medio de la teoría de la administración se ha vinculado con niveles  
más altos de emprendimiento en las empresas familiares, pues éstas son capaces de identificar y  
explotar oportunidades empresariales cuando las ideas críticas de los miembros de la familia se  
combinan con perspectivas de miembros no familiares y de manera conjunta son capaces de  
participar en el proceso de toma de decisiones (Madison et al., 2016).  
Orientación a la Administración e Internacionalización  
Miller, Le Breton-Miller, y Scholnick (2008) determinaron que la perspectiva de la  
administración puede tomar tres formas (a) administración sobre la continuidad, (b)  
administración sobre los empleados, (c) administración sobre los clientes. De acuerdo a Segaro  
et al. (2014) estos son los criterios que definen la orientación a la administración en la pequeña y  
mediana empresa familiar. La administración sobre la continuidad significa que los miembros de  
la empresa familiar están interesados en asegurar la longevidad de la compañía y por lo tanto en  
invertir en la creación de condiciones para lograr beneficios de largo plazo para los miembros de  
la familia (Sciascia et al., 2012). La administración sobre los empleados se refiere a la actitud  
para desarrollar a la fuerza de trabajo a través de la motivación y el entrenamiento, así como el  
transmitir un conjunto de valores (Davis et al., 1997; Sciascia et al., 2012). La administración  
sobre los clientes busca reforzar la relación con los clientes para mantener la prosperidad y  
supervivencia (Sciascia et al., 2012).  
A pesar que no todas las empresas familiares poseen una orientación a la administración,  
cuanto ésta se encuentra presente puede originar ventajas competitivas gracias a sus miembros,  
su actitud colectiva, su compromiso psicosociológico y un comportamiento confiable, teniendo  
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impacto positivo en el desempeño empresarial y por tanto en su internacionalización (Eddleston  
et al., 2012; Segaro et al., 2014). Basado en estos criterios, se postula la siguiente hipótesis:  
H1: La orientación a la administración está positivamente relacionada con el grado de  
internacionalización.  
La orientación a la administración del equipo gerencial mejora el desempeño de la  
empresa (Eddleston et al., 2012; Miller et al., 2008; Segaro, 2012). La flexibilidad estratégica  
constituye un elemento valioso para todas las empresas y resulta particularmente importante para  
la empresa familiar que con frecuencia ha sido considerada conservadora, lenta para reconocer y  
responder a los cambios del entorno y propensa a perder valiosas oportunidades que generaran  
beneficio y crecimiento (Zahra, Hayton, Neubaum, Dibrell, & Craig, 2008). Las capacidades  
gerenciales de los miembros de la familia propietaria pueden llegar a convertirse en activos  
estratégicos para la empresa, los que aprovechados de manera adecuada permiten desarrollar la  
orientación a la administración en la empresa familiar mejorando su desempeño (Segaro, 2012).  
Por tanto, la orientación a la administración es probable esté asociada a las capacidades  
del equipo gerencial y a su flexibilidad estratégica entre los cuales se incluyen a los miembros de  
la familia propietaria (Segaro et al., 2014). La flexibilidad estratégica del equipo gerencial  
permite que éstos tengan capacidad de reaccionar a las condiciones cambiantes del entorno, por  
lo que la mediana empresa familiar cuyo equipo gerencial posee una orientación a la  
administración, es estratégicamente flexible y aprovecha sus recursos, siendo más propensa a  
internacionalizarse (Segaro et al., 2014; Smith, Hair, & Ferguson, 2014; Zahra et al., 2008).  
Basado en estos criterios, se propone la siguiente hipótesis:  
H2: La orientación a la administración está positivamente relacionada con la flexibilidad  
estratégica del equipo gerencial  
Flexibilidad Estratégica del Equipo Gerencial e Internacionalización  
Un gran desafío para las empresas es desarrollarse en los actuales ambientes cambiantes y  
turbulentos, donde se ha incrementado la intensidad de los competidores, los ciclos de producto  
se han contraído, existen importantes cambios tecnológicos y una mayor globalización (Lin,  
2
012; Lin & Liu, 2012; Nadkarni & Herrmann, 2010). Dadas estas condiciones, es crucial para la  
empresa tener la capacidad de cambiar rápidamente de dirección y reconfigurarse  
estratégicamente para lograr éxito y una ventaja competitiva sostenible (Nadkarni & Herrmann,  
2
010; Zahra et al., 2008). De ahí que las empresas necesiten lograr flexibilidad estratégica cuyo  
concepto ha tenido diversos significados en diferentes contextos, sin embargo, ésta puede  
comprenderse como la capacidad de reconocer amenazas y oportunidades, y aprovecharlas antes,  
durante y después de una crisis (Nadkarni & Herrmann, 2010; Segaro et al., 2014). Se relaciona  
también con la capacidad de perseguir nuevas oportunidades, logrando responder de manera  
continua a cambios no anticipados y amenazas en el entorno competitivo de la empresa  
(Nadkarni & Herrmann, 2010; Segaro et al., 2014; Zahra et al., 2008).  
Este es un recurso valioso y particularmente importante para la empresa familiar,  
existiendo abundante evidencia empírica que muestra como en ambientes dinámicos, la  
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flexibilidad estratégica de la empresa impulsa de forma positiva su desempeño, permitiéndole  
anticiparse a cambios ambientales, considerar de manera flexible diversas opciones, analizar  
alternativas y mecanismos para enfrentar la incertidumbre, e incluir además la capacidad de  
reversar decisiones estratégicas ineficientes y abandonar situaciones o relaciones equivocadas,  
incorporando acciones tanto ofensivas como defensivas, pudiendo ser éstas proactivas o reactivas  
(
Lin, 2012; Merino, Monreal-Pérez, & Sánchez-Marín, 2012; Nadkarni & Herrmann, 2010;  
Peiris, Akoorie, & Sinha, 2012; Zahra et al., 2008). El equipo gerencial de la empresa familiar  
necesita adoptar una estrategia flexible hacia la expansión internacional y tener la capacidad de  
tomar decisiones con una orientación internacional, si espera lograr y mantener la riqueza por  
medio de rendimientos potenciales de largo plazo (Lin, 2012; Nielsen & Nielsen, 2011).  
Estudios previos muestran una relación positiva entre las características del equipo  
gerencial y la internacionalización, por lo que un conocimiento heterogéneo en medio de una  
diversidad funcional del equipo gerencial ofrecería una visión más amplia del mundo, incluso en  
ambientes con menor incertidumbre (Agnihotri & Bhattacharya, 2015; Nielsen & Nielsen, 2011;  
Segaro et al., 2014). Basado en estos criterios, se propone la siguiente hipótesis:  
H3: La flexibilidad estratégica del equipo gerencial está positivamente relacionada con el  
grado de internacionalización.  
Las hipótesis propuestas se resumen en la Figura 1, donde se ilustra el marco conceptual.  
Figura 1. Relación propuesta entre la orientación a la administración y flexibilidad estratégica del  
equipo gerencial con el grado de internacionalización de la mediana empresa familiar.  
Método  
Para analizar las variables objeto de estudio se usó el método de mínimos cuadrado  
parciales [partial least squares] de ecuaciones estructurales (PLS-SEM) basado en varianza,  
mismo que resulta útil para el desarrollo y prueba de teorías complejas; y que prácticamente se  
ha convertido en un estándar en investigaciones en marketing y administración cuando se trata de  
analizar relaciones causa efecto entre constructos latentes (Hair, Ringle, & Sarstedt, 2011, 2012;  
Nitzl, Roldan, & Cepeda, 2016). El método PLS-SEM frecuentemente ofrece estimaciones más  
robustas para el modelo estructural, dado que se centra en el constructo endógeno del modelo,  
tiene la capacidad de realizar estimaciones de modelos muy complejos, incorpora constructos  
tanto formativos como reflectivos con pocas e incluso una variable de medida, permite el manejo  
flexible de variables moderadoras, relaciones no lineales o modelos jerárquicos, requiere  
tamaños pequeños de muestras, sin tener que asumir supuestos sobre la distribución de los datos,  
y posee la capacidad de procesar variables de escala nominal, ordinal, de intervalo y ratio (Hair  
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et al., 2011; Hair, Sarstedt, Pieper, & Ringle, 2012; Sarstedt, Ringle, & Hair, 2014; Sarstedt,  
Ringle, Henseler, & Hair, 2014; Sarstedt, Ringle, Smith, Reams, & Hair, 2014).  
Para explicar tanto el desempeño de la empresa familiar, como los resultados de su  
internacionalización, se ha utilizado la teoría de la administración, la cual sostiene que la  
empresa familiar muestra mayor actitud hacia el bienestar de largo plazo, incluyendo tanto sus  
empleados como clientes (Graves & Thomas, 2008; Kontinen & Ojala, 2012; Sciascia et al.,  
2
012; Segaro et al., 2014). Estas características únicas, especialmente presentes en la mediana  
empresa familiar determinan su orientación a la administración (SO), la cual permite medir el  
gobierno de la empresa y que de acuerdo a Miller et al. (2008) se manifiesta y define en tres  
dimensiones: (a) orientación de largo plazo (LTO), relacionada a la continuidad del negocio; (b)  
orientación a los empleado (EMO), esto es el desarrollo continuo de una comunidad de  
empleados; y (c) orientación a los clientes (CMO), que hace referencia a mantener y desarrollar  
una cercana relación con los clientes (Sciascia et al., 2012; Segaro et al., 2014).  
Dada la dinámica de los mercados internacionales, la flexibilidad estratégica resulta de  
gran importancia para la empresa y especialmente para la empresa familiar, porque ésta le  
permite evaluar y reconfigurar sus recursos y responder a las oportunidades o amenazas que se  
presenten (Lin, 2012). Equipos gerenciales heterogéneos es más probable que compensen sus  
limitaciones por medio de compartir su conocimiento y experiencia tanto en su mercado  
doméstico como en mercados internacionales (Johanson & Vahlne, 1977, 2009). La aversión al  
riesgo puede verse compensada cuando miembros del equipo gerencial son diversos y poseen su  
propia red de relaciones (Calabrò & Mussolino, 2013; Johanson & Vahlne, 2009). Por tanto, la  
flexibilidad estratégica del equipo gerencial (sfTMT) constituye una variable que muestra el  
grado en que la empresa reacciona o modifica sus estrategias en respuesta a oportunidades o  
amenazas, y está dada por dos indicadores: (a) flexibilidad estratégica de la empresa (TSF), y (b)  
heterogeneidad del equipo gerencial (TMThe), los cuales son consistentes con los propuesto por  
Graves y Thomas (2006).  
La variable endógena que mide la iniciativa empresarial internacional es el grado de  
internacionalización (DOI). Para medir el grado de internacionalización se consideraron tres  
indicadores reflectivos: (a) proporción de ventas en el exterior respecto a las ventas totales  
(FSTSR), (b) ámbito geográfico de las ventas (GESCPR), y (c) Porcentaje de empleados que  
dedican más del 50% de su tiempo a actividades internacionales (EMPIA50) (Sullivan, 1994).  
En la Figura 2 se presenta el diagrama de ruta [path diagram] para el modelo de  
ecuaciones estructurales propuesto donde constan las variables latentes tanto endógenas como  
exógenas, y sus indicadores reflectivos.  
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Figura 2. Diagrama de Ruta para la relación propuesta entre orientación a la administración, flexibilidad  
estratégica del equipo gerencial y grado de internacionalización para la mediana empresa familiar.  
El instrumento utilizado fue la encuesta, misma que empleó Segaro et al. (2014) en una  
investigación en pequeñas y medianas empresas familiares en Finlandia, y que se derivó de  
estudios previos, por lo cual los indicadores de medida se basaron en escalas existentes siendo  
validado por diversos investigadores. Las tres dimensiones propuestas por Miller et al. (2008)  
fueron consideradas como indicadores que reflejan la orientación a la administración en la  
mediana empresa familiar. Las preguntas relacionadas a la orientación de largo plazo (LTO)  
fueron conceptualizadas por Segaro et al. (2014) desde el estudio realizado por Miller et al.  
(2008). La dimensión orientación a los empleado (EMO) fue tomada por Segaro et al. (2014) del  
estudio realizado por Zahra et al. (2008) donde una de las preguntas fue reemplazada. La  
dimensión de orientación a los clientes (CMO) fue tomada por Segaro et al. (2014) del estudio  
realizado por Reinartz, Krafft, y Hoyer (2004) donde se obtuvieron algunos resultados de la  
medición del proceso de implementación de sistemas de gestión de relaciones con clientes  
[
customer relationship management]. Todas las preguntas se valoraron usando una escala Likert  
de cinco puntos. Para medir la flexibilidad estratégica del equipo gerencial (sfTMT) se usó un  
constructo conformado por dos indicadores: (a) la flexibilidad estratégica de la empresa (TSF)  
tomado del estudio realizado por Barringer y Bluedorn (1999), y (b) la diversidad funcional o  
heterogeneidad del equipo gerencial (TMThe) tomado del estudio realizado por Boeker y  
Wiltbank (2005). Para la flexibilidad estratégica de la empresa (TSF) de acuerdo a Segaro et al.  
(2014) en el cuestionario se introdujeron las preguntas 1, 2 y 3; y se usó una escala de Likert de  
cinco puntos. La heterogeneidad del equipo gerencial (TMThe), se espera incremente el nivel de  
flexibilidad en el equipo gerencial y se evaluó usando una sola pregunta donde se pidió  
seleccionar de múltiples opciones la experiencia de la alta gerencia, ésta se considera una  
variable dummy, por lo que la diversidad funcional total tendría una valoración entre 1 a 4,  
donde 4 represente la mayor heterogeneidad y diferencia funcional (Segaro et al., 2014). Para el  
grado de internacionalización (DOI) las tres dimensiones propuestas por Sullivan (1994) fueron  
operacionalizadas en el estudio realizado por Segaro et al. (2014) considerando: (a) proporción  
de ventas en el exterior respecto a las ventas totales (FSTSR), (b) porcentaje de empleados que  
dedican más del 50% de su tiempo en actividades internacionales durante el presente año  
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(EMPIA50), y (c) ámbito geográfico (GESCPR), mismo que considera la diversidad geográfica  
de las ventas internacionales, el cual fue medido preguntando si las ventas del último período  
fiscal se realizaron en su totalidad en la Comunidad Andina de Naciones o fuera de la misma en  
porcentajes entre el 1% al 24%, 25% al 49% o superior al 50%. El ámbito geográfico se calculó  
como una ponderación simple para cada respuesta, asignando uno si todas las ventas se  
realizaron en la Comunidad Andina de Naciones, dos si éstas fueron entre el 1% al 24%, tres si  
fueron entre el 25% al 49% y cuatro si fueron mayores al 50%. Cada una de las tres dimensiones  
que mide el grado de internacionalización se convirtió en una variable de relación, pero se usaron  
de manera separada como tres indicadores reflectivos (Segaro et al., 2014; Yeoh, 2014).  
El cuestionario estaba en idioma inglés por lo cual se tradujo al español, asegurando la  
misma. La validez de contenido se logró aplicando el mismo a dos empresas parte de la  
población objeto de estudio para posteriormente realizar entrevistas con los participantes y  
verificar su comprensión y relevancia de las variables observadas en el dominio del estudio. A  
los participantes se les indicó respondieran todas las preguntas de forma independiente y evitaran  
contestar sobre la situación futura, considerando únicamente la situación actual de la empresa;  
adicionalmente fue revisado por tres académicos conocedores tanto de empresas familiares como  
del método a aplicar en la presente investigación. Se solicitó y se obtuvo la correspondiente  
autorización por parte del autor para usar el instrumento aplicado. Se seleccionó a un funcionario  
por empresa para contestar la encuesta, quien además debía conocer sobre los planes y resultados  
de la internacionalización y ser el responsable de la misma. Con este mecanismo se buscó  
alcanzar una tasa de participación elevada, homogeneidad en las personas que respondieron la  
encuesta, asegurando la confidencialidad en las respuestas individuales y cuyos participantes  
fueron informados del objetivo de la investigación, dando su consentimiento. Por ello, los  
resultados del presente estudio únicamente muestran información agregada y no respuestas  
específicas o individuales de cada cuestionario.  
Población y Muestra  
La población objeto de estudio está constituida por medianas empresas domiciliadas en  
Ecuador, que tienen carácter familiar. La unidad de análisis es la empresa. Por conveniencia en la  
toma de información de campo, se ha considerado en el estudio, las empresas de los sectores  
florícola y agro industrial (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2014) por  
constituir sectores similares y ser predominantemente exportadores. De acuerdo a la información  
publicada por el Directorio de Empresas y Establecimientos 2013 (Instituto Nacional de  
Estadística y Censos [INEC], 2013), en el Ecuador existen un total de 810,272 empresas, de las  
cuales 343 constituyen medianas empresas de acuerdo a la definición dada por la Comunidad  
Andina de Nacional, llevan registros contables, están activas, realizan actividades de elaboración  
y exportación de bienes y correspondan al sector privado (Comunidad Andina, 2009; INEC,  
2
013) por “pertenecer a un agente económica que no está relacionado por el Estado” (Pino, 2008,  
p. 98). La población objeto de estudio no pudo ser completamente definida, dado que no existe  
una base de datos que clasifique las empresas como familiares o no, aunque se puede asumir la  
mayoría de las medianas empresa lo son (Hiebl, 2013; IFERA, 2003; Kontinen & Ojala, 2012),  
por lo cual se decidió usar una muestra por conveniencia no probabilística. La unidad de análisis  
fue la empresa.  
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Recolección y Análisis de Datos  
El Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones del Ecuador (PRO ECUADOR)  
facilitó la base de datos de las empresas de los sectores florícola y agro industrial, por lo cual se  
procedió a contactar de manera personal o telefónica a un funcionario por empresa, que debía  
conocer sobre los planes y resultados de la internacionalización y ser responsable de la misma,  
para solicitar complete la encuesta una vez informado respecto a los objetivos de la investigación  
y que haya manifestado su consentimiento para participar voluntariamente, asegurando el  
anonimato y confidencialidad de sus respuestas. En lo casos que alguna de las empresas solicitó  
completar el formulario de electrónica, éste fue preparado en formato digital permitiendo sean  
llenados directamente, facilitando y reforzando su recolección.  
Inicialmente los datos fueron analizados para verificar que los cuestionarios completados  
cumplan con lo definido en la población objeto, para posteriormente usando el software SPSS®  
versión 21.0 explorar los mismos y finalmente usado el software WarpPLS versión 5.0 obtener y  
analizar los resultados del modelo de ecuaciones estructurales propuesto.  
Resultados  
Del sector florícola se recolectaron un total de 114 cuestionarios y del sector agro  
industrial un total de 127 cuestionarios, sin embargo, luego de revisar los formularios recibidos y  
verificar si éstos se ajustan a la población objeto de estudio, si estaban correctamente llenados y  
completos, se aceptaron 75 casos para empresas del sector florícola y 42 casos para empresas del  
sector agro industrial, lo cual representa un total de 117 casos válidos, mismos que respecto a la  
población constituyen un 34.1%, porcentaje considerado satisfactorio dentro de investigaciones  
de esta naturaleza (e.g., Berent-Braun & Uhlaner, 2010; Calabrò & Mussolino, 2013; Miller et  
al., 2008; Segaro et al., 2014; Zahra et al., 2008). De acuerdo a Miller et al. (2008) las tasas de  
respuesta que normalmente se obtienen en investigaciones que utilizan encuestas fluctúan entre  
el 25% al 35%. Los resultados para las respuestas de cada uno de los indicadores reflectivos que  
representan las variables exógenas se muestran en la Tabla A1, Tabla A2 y Tabla A3. Para el  
caso del variable endógeno grado de internacionalización, los resultados se resumen en la Tabla  
A4.  
Con los 117 casos válidos se realizaron varias pruebas para identificar: (a) datos perdidos,  
(b) valores extremos y casos atípicos, (c) normalidad de datos, y (d) se realizó una prueba de  
diferencia de medias para los dos sectores considerados en el estudio. No se encontraron datos  
perdidos, por lo cual no fue necesario desarrollar ningún método para la imputación de los  
mismos. En segundo lugar se analizaron los valores extremos y casos atípicos cuyo objetivo es  
“encontrar inconsistencias en el llenado de la encuesta por parte de los participantes” (Pino,  
2
008, p. 133). Para el indicador EMO1 se detectaron cuatro casos con valores extremos, para el  
indicador EMO2 y COM4 se detectaron tres casos con valores extremos. Los indicadores TSF2,  
TSF3, TSF4 reportaron cinco casos extremos y el indicador TSF7 dos casos extremos. En total  
fueron 17 encuestas que presentaron al menos un dato con valor extremo en una o más  
preguntas, por lo que estas fueron analizadas sin que se encuentren patrones de respuesta o  
motivos por los cuales puedan considerarse mal llenadas, manteniéndose como válidas y  
considerando la totalidad en el análisis. Se realizó además el procedimiento de detección de  
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anomalías por medio de la identificación de casos atípicos para la totalidad de indicadores  
reflectivos, sin que se llegue a determinar la presencia de anomalía. En tercer lugar, se realizó  
una prueba de normalidad de datos aplicando las pruebas de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-  
Wilk con un intervalo de confianza del 95%, llegando a obtener resultados donde todas las  
variables muestran niveles de significancia menores a .05, por lo cual se puede concluir que los  
datos no siguen una distribución normal. Una de las características del modelo PLS-SEM, es su  
capacidad de realizar estimaciones de modelos muy complejos sin tener que asumir supuestos  
sobre la distribución de los datos, característica que no es aceptada por el modelo de ecuaciones  
estructurales basado en covarianza (Hair, Sarstedt, et al., 2012; Sarstedt, Ringle, & Hair, 2014;  
Sarstedt, Ringle, Henseler, et al., 2014). Este resultado ratifica la necesidad de utilizar el método  
PLS-SEM para la presente investigación. Finalmente se realizó una prueba de diferencia de  
medias, aplicando la prueba Z de Kolmogorov-Smirnov, misma que se utiliza para determinar si  
dos muestras independientes provienen de una misma población, llegando a obtenerse para todos  
los indicadores un nivel de significancia mayor a .05, por lo cual se concluyó que éstas provienen  
de una misma población para los dos sectores considerados. Con este resultado los datos fueron  
integrados.  
Tamaño de la Muestra  
Una de las características del método PLS-SEM es su capacidad de trabajar con tamaños  
de muestra pequeños, ofreciendo capacidades de muestreo que no brindan otras herramientas de  
análisis multivariante, mostrándose robusto y relativamente con una alta capacidad estadística,  
sin que esto signifique que sea un método exento de un adecuado tamaño de muestra (Hair,  
Ringle, & Sarstedt, 2013; Sarstedt, Ringle, & Hair, 2014; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014).  
Hair, Sarstedt, et al. (2012) recomendaron utilizar la regla de las diez veces [ten time rules] como  
mecanismo de estimación aproximada para determinar el tamaño de la muestra. Esta regla, para  
modelos con indicadores reflectivos es equivalente a utilizar un tamaño de muestra diez veces el  
mayor número de rutas o caminos estructurales que se dirigen a un constructo latente particular  
en el modelo estructural o modelo interior (Hair, Sarstedt, et al., 2012; Sarstedt, Ringle, Smith, et  
al., 2014). Sarstedt, Ringle, y Hair (2014) recomendaron que el mínimo número de  
observaciones es un rango entre 30 y 100 casos. El tamaño obtenido de muestra en el presente  
estudio es 117 casos, mismo que supera lo indicado, considerándose por tanto adecuado.  
Resultados del Modelo  
El método PLS-SEM requiere completar dos instancias: (a) evaluar el modelo de medida  
[
measurement model], y (b) evaluar el modelo estructural [structural model] (Hair et al., 2011;  
Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014).  
Evaluación del Modelo de Medida  
El modelo propuesto en la presente investigación considera únicamente constructos de  
medida reflectivos, por lo cual, para establecer su confiabilidad y validez, se analizaron los  
resultados de: (a) indicador de confiabilidad [indicator reliability] llamado también indicador de  
carga [indicator loadings], (b) confiabilidad de la consistencia interna [internal consistency  
reliability] del constructo, mismo que se puede lograr evaluando la confiabilidad compuesta  
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[
[
composite reliability]; (c) validez convergente [convergent validity], y (d) validez discriminante  
discriminant validity] del modelo de medida (Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014).  
El indicador de confiabilidad se obtiene a partir de la tabla de cargas combinadas y cargas  
transversales [combined loadings and cross-loadings] y donde los valores de carga de las  
variables latentes reflectivas deben ser mayores o iguales a 0.4, valores menores deben ser  
retirados del modelo y los valores de carga transversal deben ser menores (Hair et al., 2011;  
Kock, 2015). El nivel de significancia (p-value) para todos los indicadores reflectivos se  
considera un parámetro de validación del análisis factorial confirmatorio, esperando valores  
menores a .05 (Kock, 2015). En la Tabla 1 se presentan los resultados evidenciando que se  
cumple con lo especificado, por lo que ninguna variable o indicador fue retirado de modelo.  
Tabla 1. Indicadores de Carga Combinada y Carga Transversal  
DOI  
(0.591)  
(0.878)  
(0.528)  
-0.174  
0.070  
SO  
TMT  
-0.156  
0.146  
Tipo  
P value  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
<0.001  
EMPIA50  
FSTSR  
GESCPR  
LTO  
0.189  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
Reflectivo  
-0.108  
-0.053  
(0.402)  
(0.841)  
(0.884)  
0.172  
-0.163  
-0.093  
-0.158  
0.159  
EMO  
CMO  
-0.009  
-0.046  
0.178  
TSF  
(0.972)  
(0.414)  
TMThe  
-0.663  
La confiabilidad de la consistencia interna del constructo, se evalúo con la confiabilidad  
compuesta siendo este criterio más adecuado en modelos de ecuaciones estructurales basado en  
varianza (Hair et al., 2011; Kock, 2015; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014). El coeficiente de  
confiabilidad compuesta constituye una medida de la confiabilidad asociada con las variables  
latentes y una medida de confiabilidad de mayor aceptación (Hair et al., 2011; Kock, 2015). De  
acuerdo a Sarstedt, Ringle, Smith, et al. (2014) valores de confiabilidad compuesta entre 0.60 y  
0
.70 se consideran aceptables. En la Tabla 2 se presentan los resultados de confiabilidad  
compuesta siendo todos superiores a 0.6, cumpliendo lo requerido. La validez convergente fue  
evaluada por la varianza media extraída [average variance extracted] (AVE) para todos los ítems  
asociados con cada constructo (Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014). En la Tabla 2 se presentan  
los resultados obtenido para AVE y donde de acuerdo a Kock (2015) valores son superiores a 0.5  
resultan aceptables, indicando que en promedio, el constructo explica sobre el 50% de la  
varianza de sus ítems (Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014).  
Tabla 2. Resultados de los coeficientes de las variables latentes  
DOI  
SO  
sfTMT  
Índice de  
confiabilidad  
compuesta  
0.713  
0.770  
0.685  
Varianza Media  
Extraída (AVE)  
0.566  
0.550  
0.558  
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La varianza media extraída (AVE) es igualmente usada para evaluar la validez  
discriminante (Kock, 2015; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014) y cuyos resultados se usan  
conjuntamente con la correlación de las variables latentes (Kock, 2015). En la Tabla 3 se  
presentan los resultados de la correlación entre las variables latentes con la raíz cuadrada de  
AVE [correlations among latent variables with square roots of AVEs]. De acuerdo a Kock  
(2015) la validez discriminante se evalúa considerando que los valores de la diagonal de la Tabla  
3
deben ser mayores que cualquier otro valor por encima o por debajo de ellos en la misma  
columna, o deben ser superiores a cualquier otro valor de su izquierda o derecha en la misma  
fila. Como se aprecia los resultados cumplen con lo especificado logrando el modelo de medida  
validez discriminante.  
Tabla 3. Correlación entre Variables Latentes con las Raíces Cuadradas de AVEs  
DOI  
0.683  
0.308  
0.291  
SO  
sfTMT  
0.291  
0.599  
0.747  
DOI  
0.308  
0.742  
0.599  
SO  
sfTMT  
Nota. Valores de las raíces cuadradas de AVE se muestran en la diagonal  
Evaluación del Modelo Estructural  
El objetivo del modelo de ecuaciones estructurales usando el método de mínimos  
cuadrados parciales, es explicar la varianza de las variables dependientes cuando se examina el  
modelo (Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014). A diferencia del modelo de ecuaciones  
estructurales basado en covarianza, el modelo de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados  
parciales basado en varianza no posee un estándar estadístico de bondad de ajuste y en su lugar  
la evaluación de la calidad del modelo se sustenta en su capacidad de predecir el constructo  
endógeno (Hair et al., 2013; Kock, 2015; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014). Los criterios de  
evaluación utilizados son: (a) evaluación del modelo estructural de potencial colinealidad entre  
constructos predictores, (b) evaluación del coeficiente de determinación (R2) como indicador de  
la capacidad predictiva del modelo, (c) evaluación del índice de redundancia de validez cruzada  
[
cross-validated redundancy] (Q2) conocido como indicador de Stones-Geisser, el cual permite  
evaluar la relevancia o capacidad predictiva del modelo; y (d) la significancia y relevancia de los  
coeficientes de ruta [path coefficients] (Sarstedt, Ringle, Henseler, et al., 2014; Sarstedt, Ringle,  
Smith, et al., 2014).  
La colinealidad se evaluó por el índice de colinealidad completa o también llamado  
multicolinealidad de los factores de inflación de la varianza [full collinearity variance inflation  
factors] (VIFs). Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 4 y como regla general un  
resultado menor o igual a 3.3, sugiere la no existencia de multicolinealidad en el modelo (Kock,  
2
015). El coeficiente R2 constituye una medida de la exactitud predictiva del modelo en  
términos de predicción dentro de la muestra (Hair, Sarstedt, et al., 2012; Kock, 2015; Sarstedt,  
Ringle, Smith, et al., 2014). El coeficiente Q2 constituye otra forma de evaluar la relevancia  
predictiva del modelo y es considerado una medida de predicción fuera o independiente de la  
muestra, y una medida tradicional no paramétrica utilizada para evaluar la capacidad predictiva  
asociada con cada bloque de variables latentes en el modelo a través de la variable latente  
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endógena que es la variable criterio en el bloque (Hair et al., 2011; Kock, 2015; Sarstedt, Ringle,  
Henseler, et al., 2014; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014). Lo resultados de los coeficientes R2  
y Q2 se presentan en la Tabla 4 donde se obtienen coeficientes mayores a cero por lo que se  
evidencia la validez predictiva del modelo en relación con la variable latente endógena (Kock,  
2
015).  
Tabla 4. Resultados de coeficientes para el modelo estructural  
DOI  
SO  
sfTMT  
1.591  
Colinealidad  
completa VIF  
1.127  
1.608  
Coeficiente  
0
.147  
.168  
0.364  
0.372  
2
R
Coeficiente  
0
2
Q
Los coeficientes de ruta (β) se interpretan como coeficientes beta estandarizados de  
regresión de mínimos cuadrados ordinarios (Hair et al., 2011). Resultados de coeficiente de ruta  
no significativos o que muestren un signo contrario a las hipótesis plateadas, significa que no  
soporta las mismas, mientras que resultados del coeficiente de ruta que muestran la misma  
dirección de las hipótesis, significa que empíricamente apoyan la relación causal propuesta (Hair  
et al., 2013; Kock, 2015; Sarstedt, Ringle, Smith, et al., 2014; Smith et al., 2014). Los resultados  
de coeficientes de ruta (β) y su nivel de significancia para el modelo estructural propuesto se  
muestran en la Tabla 5, donde todos los valores del coeficiente de ruta son mayores a 0.02 y  
estadísticamente significativos (p < .05) permitiendo con los mismos concluir sobre las hipótesis  
propuestas.  
Tabla 5. Coeficientes de Ruta (β) y Nivel de Significancia del Modelo Estructural  
DOI  
SO  
.275  
p<.001 )  
sfTMT  
0
0.156  
DOI  
(
(p=.041 )  
SO  
0
.604  
sfTMT  
(
p<.001 )  
La hipótesis H1 propone una relación positiva entre la orientación a la administración  
SO) y el grado de internacionalización (DOI). El resultado obtenido soporta la hipótesis H1,  
(
pues el coeficiente de ruta (β=0.275) es positivo y estadísticamente significativo (p<.001), siendo  
consistente con la literatura, y evidenciando como la teoría de la administración aplicada a la  
empresa familiar sostiene que los administradores poseen un alto sentido del deber hacia la  
empresa y buscan el bienestar colectivo y no individual, mejorando tanto su desempeño como los  
resultados de su internacionalización (e.g., Choi, Zahra, Yoshikawa, & Han, 2015; Graves &  
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Thomas, 2008; Miller et al., 2008; Sciascia et al., 2012; Segaro et al., 2014). La hipótesis H1 fue  
aceptada. La presente investigación considera la orientación a la administración y su influencia  
en la internacionalización en la mediana empresa familiar, acoplada con la flexibilidad  
estratégica del equipo gerencial (Miller et al., 2008; Segaro et al., 2014). La orientación a la  
administración al estar presente en la empresa familiar, sustenta el bienestar de largo plazo de la  
empresa, sus clientes y empleados, mientras que la flexibilidad estratégica del equipo gerencial  
para la empresa familiar es particularmente valioso e importante, ya que le ofrece la capacidad de  
adaptarse a circunstancias de cambio y atender la demanda de sus clientes, adoptar tecnologías  
emergentes y desarrollar nuevos mercados (Graves & Thomas, 2006; Lin, 2012; Segaro et al.,  
2
014). Es por esto que la orientación a la administración acoplada con la flexibilidad estratégica  
del equipo gerencial, entre los que se incluyen a miembros de la familia le permitirá a la empresa  
buscar oportunidades en mercados externos, aportando positivamente a la internacionalización  
(Segaro et al., 2014; Zahra et al., 2008). La hipótesis H2 considera una relación positiva entre la  
orientación a la administración y la flexibilidad estratégica del equipo gerencial, y la hipótesis  
H3 plantea una relación positiva entre la flexibilidad estratégica del equipo gerencial y el grado  
de internacionalización. El coeficiente de ruta entre la orientación a la administración (SO) y la  
flexibilidad estratégica del equipo gerencial (sfTMT) es positivo (β=0.604) y estadísticamente  
significativo (p<.001) por lo cual la hipótesis H2 fue aceptada, así mismo el coeficiente de ruta  
entre la flexibilidad estratégica del equipo gerencial (sfTMT) y el grado de internacionalización  
(DOI) fue positivo (β = 0.156) y estadísticamente significativo (p=.041) por lo cual la hipótesis  
H3 fue aceptada. Los resultados muestran que la orientación a la administración, acoplada con la  
flexibilidad estratégica del equipo gerencial influye de manera positiva en la  
internacionalización, siendo este resultado consistente con lo encontrado en la revisión de la  
literatura.  
Discusión  
Los sistemas de la familia y la empresa comparten supuestos y valores, e inciden en la  
cultura, estrategia e internacionalización de la empresa familiar. La orientación a la  
administración se relaciona de manera positiva y significativa con el grado de  
internacionalización. Este resultado puede comprenderse dado que la orientación a la  
administración, la cual está siempre presente en la empresa familiar, le permite crear y  
desarrollar ventajas competitivas gracias a sus miembros, su actitud colectiva, su compromiso  
psicosociológico y comportamiento confiable, teniendo un impacto positivo en su desempeño e  
internacionalización. Es importante comprender el rol que tienen tres dimensiones que  
conforman la orientación a la administración: orientación de largo plazo, orientación a los  
empleados y orientación a los clientes. La orientación de largo plazo permite a la empresa  
familiar mantener de manera sustentable el negocio a lo largo de las generaciones, la orientación  
a los empleados le permite crear redes de negocio como un mecanismo que facilita su  
internacionalización, siendo estas redes fundamentales para el reconocimiento de oportunidades  
en mercados externos; y la orientación a los clientes le permite mantener su prosperidad y  
supervivencia. Si bien estas tres dimensiones constituyen factores relacionados al capital social e  
internacionalización de la empresa familiar, es la orientación de largo plazo la que fomenta su  
desarrollo en el equipo gerencial.  
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La orientación a la administración muestra una relación positiva y significativa con la  
flexibilidad estratégica del equipo gerencial. La flexibilidad estratégica del equipo gerencial  
resulta un elemento valioso y particularmente importante para la empresa familiar. Es la  
orientación a la administración presente en equipos gerenciales flexibles, la que permite a la  
empresa reconocer y responder a cambios del entorno, así como identificar y aprovechar  
oportunidades que generen beneficio y crecimiento para la misma. La orientación a la  
administración acoplada con la flexibilidad estratégica del equipo gerencial aporta de manera  
positiva a la internacionalización. Por tanto, el grado de participación internacional de la empresa  
es el reflejo de la capacidad y entusiasmo de su equipo gerencial.  
Implicaciones  
La presente investigación tiene relevancia para propietarios, administradores, consultores,  
así como para académicos que estudian la internacionalización de la empresa familiar y los  
factores que la motivan. Los propietarios que participan o no en su administración y buscan la  
supervivencia de su empresa a lo largo de las generaciones, deben tener presente que la  
orientación a la administración constituye un mecanismo por el cual los administradores logran  
un alto sentido del deber hacia la organización, protegiendo y maximizando la riqueza del  
accionista, buscando el bienestar colectivo antes que individual, impactando positivamente en su  
desempeño y expansión internacional.  
La falta de especialistas en mercados internacionales en el equipo gerencial constituye  
una barrera para la internacionalización y en caso de no contar con estos especialistas entre los  
miembros de la familia, la empresa debe estar dispuesta a recibir miembros no familiares que le  
permitan mejorar su capacidad para responder a los retos empresariales. Por tanto, la empresa  
familiar que busca expandirse en mercados externos necesita desarrollar su orientación a la  
administración y contar con equipos gerenciales con flexibilidad estratégica, lo cual le permitirá  
mirar el entorno, las condiciones cambiantes, y ajustar su estrategia de negocio, manteniendo una  
visión de largo plazo.  
En cuanto a las implicaciones en el mundo académico, la presente investigación aporta  
conocimiento sobre internacionalización de la empresa familiar y los factores que la motivan. En  
Ecuador no se han identificado estudios de esta naturaleza por lo cual se busca contribuir con  
evidencia empírica para el país.  
Recomendaciones  
Futuros estudios podrían considerar las capacidades gerenciales necesarias para la  
internacionalización en la mediana empresa familiar conjuntamente con la orientación a la  
administración como elementos relacionados. En relación al equipo gerencial, futuros estudios  
podrían considerar su composición, incluyendo la participación de la familia propietaria y su  
estadío generacional, así como sus características demográficas, estudiando el rol del equipo  
gerencial en la internacionalización e identificando las diferencias entre empresas familiares que  
se internacionalizan en la primera o siguientes generaciones, permitiendo así comprender el rol  
del estadío generacional.  
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La presente investigación considera el sector florícola y agro industrial. Se recomienda  
profundizar e incorporar a otros sectores económicos, considerando la posibilidad de incluir  
sectores exportadores tanto de bienes como de servicios, determinando si los factores de  
internacionalización considerados en el presente estudio tienen el mismo comportamiento.  
Bibliografía  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 350-373  
Apéndice A: Encuesta Aplicada y Resultados Obtenidos  
Tabla A1. Preguntas y Resultado Obtenido para la Variable Orientación a la Administración  
En qué medida está usted de acuerdo con las siguientes ideas o afirmaciones.  
Nota. a. Frecuencia, b. Porcentaje  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 350-373  
Tabla A2. Preguntas y Resultado Obtenido para la Variable Flexibilidad Estratégica Total  
Tabla A3. Preguntas y Resultado Obtenido para la Variable Heterogeneidad del Equipo Gerencial  
Tabla A4. Resultado General de la Variable Grado de Internacionalización  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
373