INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Agosto, 2017). Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n8.1.2017.342  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
La orientación al mercado, el dinamismo del entorno y la tipología estratégica de  
la pequeña y mediana industria: un análisis mediante modelo de ecuaciones  
estructurales  
The orientation to the market, the dynamism of the environment and the  
strategic typology of the small and medium industry: an analysis by means of  
model of structural equations  
Jaime Gustavo Gallo Mendoza  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Autor para correspondencia: ggallo@uide.edu.ec  
Fecha de recepción: 31 de Julio de 2017 - Fecha de aceptación: 10 de Agosto de 2017  
Resumen: En este trabajo se explica la relación de la orientación al mercado, el dinamismo del entorno  
competitivo y su estrategia; exponiendo de esta manera su influencia en los resultados empresariales  
en las pequeñas y medianas empresas ecuatorianas. El constructo “orientación al mercado – resultados  
organizacionales” tiene una alta influencia en los resultados empresariales, pero una baja influencia  
cuando interfiere la variable “dinamismo del entorno”, debido a que la PyME ecuatoriana posee un  
bajo grado de orientación al marketing y las estrategias que han definido este tipo de empresas no son  
las adecuadas y les impide ser eficientes. La metodología está basada mediante el modelo de  
ecuaciones estructurales para el análisis del constructo. La tipología estratégica está basada en el  
modelo de “auto clasificación a través del método del párrafo de Miles y Snow (1978)”. Se confirma  
que sí existe un vínculo entre la orientación al mercado, el dinamismo del entorno y su estrategia  
definida, lo cual se traduce en resultados organizacionales efectivos, que, si bien no alcanzan niveles  
significativos en el desarrollo de las Pyme ecuatorianas, no debe sustentarse dicho resultado en falta o  
deficiencia de creatividad e iniciativa personal, sino en la actual cultura empresarial existente.  
Palabras clave: orientación al mercado; dinamismo del entorno; estrategia  
Abstract: This paper explains the relationship of market orientation, the dynamism of the competitive  
environment and its strategy; exposing its influence on business results in small and medium-sized  
Ecuadorian companies. The "market orientation - organizational results" construct has a high influence  
on business results, but a low influence when the variable “dynamism of the environment” interferes,  
because the Ecuadorian SME has a low degree of marketing orientation and the strategies that have  
defined this type of companies are not appropriate and prevents them from being efficient. The  
methodology is based on the structural equations modeling for construct analysis. The strategic  
typology is based on the model of “self-classification through the method of the paragraph of Miles  
and Snow (1978)”. It is confirmed that there is a link between the market orientation, the dynamism of  
the environment and its defined strategy, which translates into effective organizational results, which,  
although they do not reach significant levels in the development of Ecuadorian SMEs, should not be  
sustained this result in lack of creativity and personal initiative, but in the current existing business  
culture.  
Key words: market orientation; dynamism of the environment; strategy  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
64  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Introducción  
El modelo de ecuaciones estructurales o SEM (Structural Equation Model) es una técnica  
de análisis multi–variante para probar y estimar las relaciones causales, a partir de datos  
estadísticos y asunciones cualitativas. Este análisis considera un estudio empírico sobre las  
pequeñas y medianas industrias ecuatorianas de un sector productivo en particular, para conocer  
su grado de orientación al mercado y su impacto en los resultados empresariales.  
El estudio demuestra que existe una relación positiva, pero cuando interviene una  
variable de control, su impacto es mayor.  
Los modelos de ecuaciones estructurales  
Estos modelos permiten construir esquemas explicativos, es decir, teorías que viabilicen  
una comprensión de la realidad y de los fenómenos observados (Ruiz, Pardo y San Martín,  
2
010). Son una familia de modelos estadísticos multivariados que permiten estimar el efecto y  
las relaciones entre las variables. Examinan simultáneamente una serie de relaciones de  
dependencia y analizan cuando una variable dependiente se convierte en independiente en otras  
relaciones.  
Causalidad  
El potencial de este modelo permite representar el efecto causal entre sus variables.  
También se puede estimar el parámetro correspondiente a ese efecto, pero se debe tener claro que  
su valoración no demuestra la existencia de causalidad. La existencia de una relación causal  
entre las variables debe sustentarse en la articulación teórica del modelo y no en la estimación de  
los datos (Ruiz, Pardo y Martín, 2010).  
Estos modelos no prueban la causalidad, solamente permiten seleccionar hipótesis  
causales relevantes, eliminando aquellas no sustentadas por la evidencia empírica. Se especifican  
una serie de relaciones y luego se evalúan cuáles se representan en los datos recolectados  
empíricamente (Weston y Gore, 2006).  
Modelo teórico  
La orientación al mercado  
(Narver, Slater, 1990; (Kohli, Jaworski, 1990) consideran a la orientación al mercado u  
orientación al marketing con un enfoque centrado en el consumidor y en los competidores; por lo  
que se ve más como una filosofía con orientación externa y que afecta a toda la organización, de  
forma que debe asumirse por toda la organización y no sólo por el departamento de marketing.  
También se diferencia de la orientación a las ventas, ya que, en este caso, la empresa consigue su  
objetivo cuando coloca el producto; mientras que la orientación al mercado no sólo es la venta,  
ya que existen más tareas como la de asegurar la repetición de compra, analizar la satisfacción  
del cliente, u ofrecer un servicio postventa (Levitt, 1983).  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
65  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Llonch y Waliño (1996) han definido la orientación al mercado como un rasgo de la  
cultura organizativa que nace de la aplicación del concepto de marketing en la empresa. Entre las  
características que destacan en este tipo de organización cabe señalar el que se trata de una  
gestión orientada al entorno, en la que se enfatiza en los procesos de marketing, los cuales serán  
puestos en práctica por toda la empresa y en que las responsabilidades recaen en el director  
general.  
En el presente estudio sobre la orientación conviene señalar que las definiciones más  
influyentes han sido la Kohli con Jaworski y la de Narver con Slater.  
Shapiro (1988) ha señalado que una empresa está orientada al mercado si: la información  
sobre el mercado se distribuye por todas las áreas de la empresa; todas las áreas funcionales  
participan en la toma de decisiones estratégicas y tácticas de manera coordinada y se ejecutan  
con un sentido de compromiso.  
Webster (1988) ha propuesto que una empresa está orientada al mercado si cumple los  
siguientes requisitos: los valores y creencias de la alta dirección defienden la orientación al  
cliente; la orientación al mercado y al cliente se integra en la planificación estratégica; se  
desarrollan programas de marketing fuertes; se crean medidas de resultados basadas en aspectos  
del mercado y se fomenta el compromiso con el cliente en toda la organización. Esta propuesta  
es la que se formula de forma más amplia, de manera que recoge aspectos incluidos en las  
demás.  
(Kohli y Jaworski, 1990, pág. 6) posteriormente han definido a la orientación al mercado  
como la generación de información por parte de toda la organización respecto a las necesidades  
de los clientes actuales y futuros, su diseminación a través de todos los departamentos y la  
respuesta de toda la organización a ese conocimiento generado y difundido.  
Narver y Slater 1990 han recogido que la orientación al mercado es la cultura  
organizacional que de forma más efectiva y eficiente da lugar a los comportamientos necesarios  
para la creación de un valor superior para los compradores y como consecuencia, un resultado  
superior para la empresa. Han sostenido que la orientación al mercado está formada por tres  
componentes comportamentales: orientación al cliente; orientación a la competencia y  
coordinación i  
dos criterios de decisión: el largo plazo y la rentabilidad; sin embargo, estos criterios son  
finalmente desechados).  
De esta manera, la orientación al mercado se centra en las actividades relacionadas con la  
adquisición y diseminación de la información sobre las necesidades de los clientes y las  
capacidades de los competidores (orientación al cliente y orientación a los competidores) y las  
actividades de coordinación de los esfuerzos de la organización para crear un producto que  
suponga un mayor valor para el cliente (coordinación interfuncional).  
Luego, Narver, Slater y Tietje (1998) han añadido que el valor fundamental de la  
orientación al mercado es el compromiso de todos los miembros de la organización con la  
creación continua de un valor superior para el cliente. De esta forma, el principio fundamental de  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
66  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
la orientación al mercado es que todos los miembros de la organización comprenden que pueden  
y deben contribuir de forma continua con sus habilidades y conocimientos, a la creación de un  
valor superior para el cliente. (p. 243)  
Ruekert (1992) ha indicado que una empresa orientada al mercado obtiene información  
sobre sus clientes y la emplea en la formulación de estrategias que buscan la satisfacción de sus  
necesidades de la forma más eficaz y eficiente.  
Jaworski, Kohli y Sahay (2000) han discutido sobre la existencia de dos propuestas  
complementarias en la orientación al mercado: “actuación en el mercado” (market driven) y  
“dirigiendo el mercado” (driving market). La “actuación en el mercado” se refiere a la  
orientación de la empresa basada en el entendimiento y la reacción a las preferencias y  
comportamientos de los integrantes en un mercado con una estructura determinada, mientras que  
la propuesta “dirigiendo el mercado” se refiere a la influencia sobre la estructura de un mercado  
y/o sobre el comportamiento de los integrantes de ese mercado de forma que se consiga mejorar  
la posición competitiva de la empresa. (Tuominen, Rajala y Möller, 2004 la han definido de la  
misma manera.  
Se considera a la orientación al mercado como un tipo de cultura organizativa, aplicable a  
cualquier tipo de organización, que tiene como meta satisfacer a los clientes tanto actuales como  
potenciales. De una forma más operativa, la orientación al mercado debe comprender las  
actividades de orientación al cliente y orientación a la competencia. Consideramos, además, la  
s
anteriores en el seno de toda la organización, siendo su rol la generación de información de  
mercado, la diseminación de esa información y la respuesta a la misma.  
Álvarez, Santos y Vásquez (2000) han mostrado que el 75% de los estudios empíricos  
analizados encuentran una relación positiva entre el grado de orientación al mercado y los  
encuentran una relación  
débil entre la orientación al mercado y el rendimiento de la organización.  
La tipología estratégica de Miles y Snow  
En el estudio de estrategia empresarial encontramos dificultades derivadas tanto de las  
distintas concepciones que podemos encontrar, como de los distintos niveles de análisis  
empleados en su formulación.  
Se describen brevemente las principales clasificaciones de la estrategia a nivel de unidad  
de negocio para determinar cómo competir para alcanzar ventajas competitivas, con el objetivo  
de justificar la elección de la clasificación de Miles y Snow en esta investigación.  
Porter (1980) ha diferenciado tres tipos de estrategias basadas en la forma en la que las  
empresas intentan conseguir y mantener una ventaja competitiva: mediante la estrategia de  
“liderazgo en costos”; la de “diferenciación” basada en la calidad, en el diseño, en el nombre de  
marca, en el servicio y creando una percepción de superioridad del producto por parte del  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
67  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
consumidor y la estrategia de “especialización” con la que la empresa se concentra en un ámbito  
del mercado muy definido y utiliza bien la estrategia de liderazgo en costos o la de  
diferenciación. También identifican un cuarto tipo de estrategia con escasa rentabilidad que  
sitúan en una posición intermedia.  
Esta tipología se centra en el ajuste entre estos tres tipos de estrategias y las fuerzas  
competitivas del entorno de la empresa, mientras que no se consideran ni el tipo de estructura, ni  
los procesos, ni los programas necesarios para implementar cada estrategia de forma efectiva.  
Adicionalmente, estas categorías de Porter (1980) se han referido a acciones competitivas  
que la empresa realiza en la actualidad, en lugar de señalar las acciones que se proyectan para el  
futuro. Por el contrario, la tipología de Miles y Snow 1978 tiene como variable fundamental la  
planificación de la empresa respecto al cambio producto-mercado. Clasifican las unidades de  
negocio en cuatro tipos de estrategias: defensivas, prospectivas, analizadoras y reactivas,  
atendiendo a la intención o planificación del directivo y sugieren los aspectos estructurales, de  
proceso y de gestión que deben estar presentes en cada tipo de estrategia.  
Las tipologías de Miles y Snow 1978 y Porter (1980) han representado una importante  
contribución para la literatura sobre estrategia empresarial. En concreto, la tipología de Miles y  
Snow 1978 resulta especialmente importante por su visión de la organización como sistema  
complejo e integrado en interacción dinámica con su entorno. Ha sido utilizada en numerosos  
estudios sobre estrategia empresarial y autores que la han comparado con la tipología de Porter  
(1980) han concluido que permite una mejor evaluación de las variables del entorno y que  
considera variables relacionadas con la implementación de la estrategia.  
Puesto que el origen de esta tipología se basa en un análisis en profundidad de cuatro  
industrias diferentes, las conclusiones pueden generalizarse a distintos sectores. La principal  
limitación de esta clasificación es que ignora las peculiaridades industriales o del entorno ya que  
establece tipos de estrategias genéricas. De hecho, Miles y Snow 1978 y (Snow, Hrebiniak,  
1
980) han concluido que varias estrategias pueden llevar a resultados igual de buenos en  
cualquier industria si la estrategia está bien implementada, lo que entra en contradicción con la  
visión clásica de que un determinado entorno favorece la adopción de un tipo de estrategia  
concreta.  
La tipología de Miles y Snow 1978 se ha fundamentado en tres premisas: las empresas  
con éxito desarrollan un proceso de adaptación a su entorno; existen cuatro orientaciones  
estratégicas identificables en cada industria y cualquiera de las estrategias adecuadamente  
implementada puede llevar a buenos resultados.  
Un tema central de la literatura sobre dirección estratégica es la capacidad de adaptación  
al mercado de la empresa (Grant, 1991). Los estudios sobre la capacidad adaptativa tienen como  
supuesto básico que las empresas actúan para responder a los cambios del entorno o para crear  
sus propios entornos. Uno de estos estudios, basado en la definición de elección estratégica de  
Child (1972), se corresponde con la tipología de Miles y Snow 1978.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
68  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Miles y Snow (1978) han propuesto que las empresas que compiten en un mercado  
desarrollan cuatro modelos de comportamientos estratégicos u organizativos: defensivos,  
prospectivos, analizadores y reactivos. La dimensión básica de esta clasificación es la capacidad  
de respuesta de la organización a los cambios del entorno. Identifican los distintos tipos de  
estrategias partiendo del ciclo adaptativo de la empresa y según la respuesta a tres cuestiones: la  
dimensión empresarial o estratégica, la tecnológica y la organizativa.  
No se ha encontrado investigación alguna sobre la relación entre la orientación al  
mercado y los resultados en las pequeñas y medianas industrias ecuatorianas. Sin embargo, se ha  
demostrado que en estas empresas el obtener información de las necesidades de los clientes y  
responder rápidamente a sus expectativas son factores clave en su rendimiento. Por ende, la  
primera hipótesis, es la siguiente:  
Metodología  
Tabla 1: Ficha técnica de la investigación  
Población objetivo:  
Empresas pequeñas y medianas del sector de “  
Alimentos y Bebidas”  
Unidad Muestral  
Ámbito  
Propietario/Director/Fundador  
Provincia de Pichincha en Ecuador  
Método de recoger la información  
Encuestas estructuradas proporcionadas a los directivos  
a través de visitas físicas  
Población( N)  
Tamaño muestral(n)  
Error muestral ( E)  
390  
194  
5%  
Nivel de confianza(q)  
Procedimiento de muestreo  
Fecha de trabajo de campo  
95%; 0 = 1.96; p=q=0.5  
Discrecional  
Entre marzo y septiembre 2016  
Nota. La muestra en relación con el total de la población representa el 49,7%.  
Desarrollo de escalas de medición  
Diseño del cuestionario de la encuesta  
En las encuestas se ha utilizado el método de evaluación sumaria o “escala Likert” de  
siete niveles, donde “1” significa “totalmente en desacuerdo” y “7” significa “totalmente de  
acuerdo”.  
Escalas del instrumento de medición  
El instrumento diseñado para la captura de datos es el cuestionario por medio de la  
encuesta y se utilizó la escala de Orientación al Mercado.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
69  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Para este estudio se considera que el enfoque cultural de la escala de (Narver y Slater,  
1
990) es la que se adapta mejor a esta investigación basada en los recursos y capacidades, donde  
la variable cultural es un recurso valioso y de difícil imitación. No se toma en cuenta el enfoque  
comportamental de la escala de Kohli (1993).  
La encuesta de medición para la orientación al mercado es una adaptación de la escala de  
Narver y Slater 1990, la cual está basada en tres sub–dimensiones: i) orientación al cliente; ii)  
orientación a la competencia; y, iii) coordinación interfuncional.  
Variable de control  
Dinamismo del Entorno  
Dentro de la literatura existente no se han encontrado trabajos que demuestren la  
correlación entre la orientación al mercado, el tamaño de la empresa, ni tampoco con el ciclo de  
vida (gestación, inicio y crecimiento) de las pequeñas y medianas industrias para generar  
resultados. Debido a esta evidencia se considera relevante la búsqueda de una variable de control  
diferente mediante el aporte de una investigación empírica.  
De acuerdo con Kirca, Jayachandran y Bearden , las variables de control: i) dinamismo  
del entorno; ii) tamaño de la empresa; y, iii) estrategia genérica de la organización, impactan en  
el rendimiento organizacional.  
En la misma línea, (María, Bojica y Fuentes, 2012) han mencionado que el dinamismo  
del mercado donde las organizaciones compiten, debido a los rápidos cambios en los productos,  
procesos, comercialización y requerimientos de los consumidores, es percibida por los directivos  
de las empresas, como una condición necesaria para explotar las oportunidades del mercado, a  
través de la formulación de estrategias apropiadas de la innovación. La ignorancia de las  
condiciones competitivas y de concurrencia del entorno de los negocios, impedirá que las  
empresas aprovechen las oportunidades de mercado, poniendo en riesgo el rendimiento y la  
supervivencia de la empresa.  
De esta manera, las organizaciones se enfrentan con todos estos factores mencionados,  
que constituyen el dinamismo del entorno. Entornos tan complejos que permiten incentivar las  
acciones de cambio en las organizaciones y de esta manera se incrementa la eficiencia y la  
eficacia de la orientación al mercado y obteniendo así resultados organizacionales, ya que la  
empresa es hábil en conocer profundamente los requerimientos de sus consumidores y el entorno  
competitivo.  
La capacidad de orientación al mercado se potencia en entornos hostiles, siempre y  
cuando la organización tenga la habilidad de responder inmediatamente a las oportunidades del  
mercado.  
La encuesta de medición para dinamismo del entorno es una adaptación de la escala de  
Kohli y Jaworski (1990) y de Santos, Sanzo, Álvarez y Vásquez (2000). Estos autores han  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
70  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
considerado aspectos de crecimiento del sector industrial, cambios en las preferencias del  
consumidor, intensidad competitiva y turbulencia tecnológica.  
Auto clasificación de la Estrategia  
Para este estudio se ha utilizado la auto clasificación a través del método del párrafo. El  
objetivo es reconocer la estrategia genérica de la empresa para el uso como variable de control.  
La encuesta para la “auto clasificación a través del método del párrafo” es una adaptación  
de la tipología estratégica de Miles y Snow (1978).  
Tabla 2: Auto clasificación de la Estrategia a través del método del párrafo  
1
2
Nuestra empresa trata de situarse en un segmento de mercado, seguro y estable, ofreciendo una gama de  
productos más limitada que su competencia pero con una calidad mejor o con precios más ventajosos. No  
acostumbra a estar en la vanguardia de las innovaciones y deja pasar aquellas oportunidades de mercado que  
no guardan una relación muy directa con las actividades existentes.  
Nuestra empresa trata de situarse en nuevos y prometedores negocios ofreciendo una gama de productos más  
bien limitada. A veces es pionera pero normalmente prefiere renunciar a ser la primera para estudiar con  
detenimiento las acciones de la competencia y así poder lanzar nuevos productos con una mejor relación  
calidad- precio que sus competidores.  
3
4
Nuestra empresa opera en un amplio abanico de mercados y productos. Suele ser la primera en entrar en  
nuevos mercados aunque no siempre reporta una rentabilidad elevadas y actúa con rapidez para aprovechar  
las oportunidades de mercado.  
Nuestra empresa no orienta su actuación hacia la elección de producto- mercado de referencia. Acostumbra a  
defenderse y solo reacciona en aquellos casos en se ve forzada a ellos por las presiones del entorno.  
Normarme es menos agresivas que sus competidores y esta menos dispuesta a asumir los mismos riesgos que  
adoptan estos.  
Nota. Adaptado de la tipología estratégica de (Miles y Snow, 1978).  
Método estadístico para el análisis de datos  
Para verificar la hipótesis propuesta se ha empleado el modelo de ecuaciones  
estructurales o SEM (Structural Equation Model). Como resultado, éste modelo ha  
proporcionado los valores pertenecientes a la relación y más importante, un estadístico que  
expresa el grado en el que los datos se ajustan al modelo propuesto, confirmando su validez.  
Para el análisis y el modelo de ecuaciones estructurales del estudio, se ha utilizado los  
siguientes programas informáticos:  SSSS y Microsoft Excel.  
Análisis de fiabilidad  
En el estudio se incluyeron cuatro análisis:  
I.  
II.  
III.  
IV.  
Confirmar por un grupo de expertos la validez del contenido de las escalas.  
Confirmar que no existan discrepancias en las respuestas a las encuestas.  
Confirmar la consistencia de las escalas propuestas mediante análisis factorial.  
Confirmar la confiabilidad de dichas escalas.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
71  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Las respuestas a las encuestas de los 194 propietarios de pequeñas y medianas industrias  
mostrarán los valores de fiabilidad de las escalas, coeficientes, correlaciones para todos los  
componentes de la orientación al mercado. Serán mostradas todas las correlaciones  
estadísticamente significativas.  
A fin de cumplir los requisitos técnicos de validez y confiabilidad se han realizado las  
siguientes tareas:  
.
Se consultó a expertos y especialistas en la elaboración de los instrumentos de  
investigación. Y éstos confirmaron la definición de la presente investigación sobre el  
constructo a medir.  
.
El grupo de expertos valoró el nivel de relevancia que cada ítem tiene para medir el  
fenómeno que se pretende. Estas valoraciones permitieron seleccionar la muestra  
definitiva de ítems eligiendo entre los más significativos.  
.
.
Ya que el modelo propuesto tiene distintas dimensiones, el grupo de expertos revisó la  
asignación hecha de afirmaciones a dichas dimensiones.  
El grupo también valoró la claridad y precisión de la formulación concreta de cada ítem.  
Ya que la falta de claridad puede reflejar factores extraños al constructo que desea medir.  
Así lo han sugerido Vila, Küster y Aldás (2000).  
.
.
El grupo determinó que no se ha dejado fuera de la escala a ninguna de las dimensiones.  
Sobre la base del criterio de expertos se elaboró la versión definitiva de los cuestionarios  
y, por último, confirmando la validez de su contenido.  
.
Con los antecedentes señalados, los validadores actuaron en calidad de expertos, con los  
conocimientos requeridos en el proyecto, señalando cuáles son las correcciones que se  
deben realizar en el instrumento de investigación, para lo cual se entregaron los  
siguientes documentos:  
.
.
Carta de presentación, instructivo y formularios para registrar la correspondencia de cada  
ítem con los objetivos de la investigación, calidad técnica, representatividad y lenguaje  
utilizado, el instrumento y ficha del validador.  
Objetivos del instrumento, matriz de operacionalización de variables del instrumento a  
ser validado.  
Discrepancia en las respuestas a las encuestas  
En el examen del sesgo potencial de no respuesta, se ha seguido el procedimiento  
sugerido por Armstrong y Overtone (1977). Los resultados obtenidos permiten afirmar que la  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
72  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
muestra es representativa de la población objetivo de estudio de acuerdo con el procedimiento  
“prueba t para muestras independientes”.  
Análisis factorial de los componentes de las escalas  
Mediante análisis factorial se identificaron los factores que explica la configuración de la  
correlación de las variables observadas.  
Para cada análisis factorial: matriz de correlaciones de variables, incluidos niveles de  
significación, determinante, inversa; matriz de correlaciones reproducida; medida de la  
adecuación muestral KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) y prueba de esfericidad de Bartlett.  
La consistencia de todos los componentes de todas las escalas propuestas ha mostrado un  
1
978. El análisis factorial  
exploratorio por el método de componentes principales, evalúa de manera preliminar la  
esfericidad de Bartlett, que en el caso de tener un nivel de significación menor a 0.05 se puede  
decir que la estructura factorial subyacente a los datos es aceptable; ii) KMO para la cual se ha  
recomendado que sea superior a 0.7 (Tres palacios, Vásquez y Bello, 2005.  
Tabla 3: Consistencia de los componentes de Orientación al Mercado  
Orientación al Cliente  
Nota.  Y Prueba de Bartlett para el componente Orientación al Cliente de la escala Orientación al Mercado.  
Nota. Análisis de componentes principales. Varianza total explicada. Análisis factorial para el componente  
Orientación al Cliente de la escala Orientación al Mercado.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
73  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Nota. Análisis de componentes principales.  Componentes extraídos. Solución sin rotación.  
Tabla 4: Consistencia de los componentes de Orientación al Mercado  
 Orientación a la Competencia  
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin  
0.8150  
Prueba de esfericidad de Bartlett  
Chi-cuadrada  
379.199  
6
gl  
Sig.  
0.000  
Nota.  Y Prueba de Bartlett para el componente Orientación a la Competencia de la escala Orientación al  
Mercado  
Sumatoria saturaciones al  
Autovalores iniciales  
cuadrado de la extracción  
Componente  
Total  
% varianza % acumulado  
Total  
2.8410  
% varianza % acumulado  
71.0370 71.0370  
1
2
3
4
2.8410  
0.5190  
0.3420  
0.2970  
71.0370  
12.9870  
8.5560  
7.4200  
71.0370  
84.0240  
92.5800  
100.0000  
Nota. Análisis de componentes principales. Varianza total explicada. Análisis factorial para el componente  
Orientación a la Competencia de la escala Orientación al Mercado.  
Componente  
1
OCOM_1  
OCOM_2  
OCOM_3  
OCOM_4  
0.870  
0.810  
0.860  
0.860  
Nota. Análisis de componentes principales.  Componentes extraídos. Solución sin rotación.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
74  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Tabla 5  
Consistencia de los componentes de Orientación al Mercado  
 Coordinación Interfuncional  
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin  
0.8120  
Prueba de esfericidad de Bartlett  
Chi-cuadrada  
322.457  
6
gl  
Sig.  
0.000  
Nota.  y Prueba de Barlett para el componente Coordinación interfuncional. De la escala Orientación al  
Mercado.  
Sumatoria saturaciones al  
Autovalores iniciales  
cuadrado de la extracción  
Componente  
Total  
% varianza % acumulado  
Total  
2.7330  
% varianza % acumulado  
68.3190 68.3190  
1
2
3
4
2.7330  
0.4970  
0.2700  
0.3440  
68.3190  
80.7340  
91.4010  
8.5990  
68.3190  
0.7340  
91.4010  
100.0000  
Nota. Análisis de componentes principales. Varianza total explicada. Análisis factorial para el componente  
Coordinación interfuncional de la escala Orientación al Mercado.  
Componente  
1
CFUN_1  
CFUN_2  
CFUN_3  
CFUN_4  
0.810  
0.860  
0.850  
0.860  
Nota. Análisis de componentes principales.  Componentes extraídos. Solución sin rotación.  
Tabla 6  
Consistencia de los componentes de Resultados Organizacionales  
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin  
0.8640  
Prueba de esfericidad de Bartlett  
Chi-cuadrada  
803.822  
15  
gl  
Sig.  
0.000  
Nota.  y Prueba de Barlett para la escala Resultados Organizacionales.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
75  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Sumatoria saturaciones al  
cuadrado de la extracción  
Autovalores iniciales  
Componente  
Total  
% varianza % acumulado  
Total  
4.0470  
% varianza % acumulado  
67.4480 67.4480  
1
2
3
4
5
6
4.0470  
0.8170  
0.4390  
0.2760  
0.2230  
0.1970  
67.4480  
13.6160  
7.3240  
4.6030  
3.7240  
3.2850  
67.4480  
81.0640  
88.3880  
92.9910  
96.7150  
100.0000  
Nota. Análisis de componentes principales. Varianza total explicada. Análisis factorial para la escala Resultados  
Organizacionales.  
Componente  
1
ROI_S  
BFC_S  
VTAS_S  
R_SCLI  
R_SEMP  
R_GLOB  
0.850  
0.910  
0.890  
0.720  
0.760  
0.910  
Nota. Análisis de componentes principales.  Componentes extraídos. Solución sin rotación.  
Tabla 7  
Consistencia de los componentes de Dinamismo del Entorno  
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin  
0.7370  
Prueba de esfericidad de Bartlett  
Chi-cuadrada  
213.295  
6
gl  
Sig.  
0.000  
Nota.  y Prueba de Barlett para la escala Dinamismo del Entorno.  
Sumatoria saturaciones al  
Autovalores iniciales  
cuadrado de la extracción  
Componente  
Total  
% varianza % acumulado  
Total  
% varianza % acumulado  
58.8370 58.8370  
1
2
3
4
2.3530  
0.7220  
0.5690  
0.3560  
58.8370  
18.0490  
14.2140  
8.9000  
58.8370  
76.8860  
91.1000  
100.0000  
2.3530  
Nota. Análisis de componentes principales. Varianza total explicada. Análisis factorial para la escala Dinamismo del  
Entorno.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
76  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Componente  
1
M_CREC  
M_COMP  
M_TECN  
M_TMER  
0.750  
0.680  
0.840  
0.820  
Nota. Análisis de componentes principales.  Componentes extraídos. Solución sin rotación.  
Fiabilidad de las escalas  
Las respuestas a las encuestas de los 194 propietarios de pequeñas y medianas industrias  
mostraron los valores de fiabilidad de la escala Orientación al Mercado. En base al coeficiente  
Alpha de Cronbach se calcularon las correlaciones de cada ítem, resultando coeficientes de  
relaciones positivas. Algo que se debe tomar en consideración es que el valor del  es el  
promedio de todos los coeficientes de correlación (Lind, Marchal y Wathen, 2012). Entonces,  
preferiblemente se debe tener una escala similar en todos los reactivos planteados.  
Para la escala Orientación al Mercado, sus tres componentes: i) orientación al cliente; ii)  
orientación a la competencia; y, iii) coordinación interfuncional muestran valores superiores al  
0
.80 de la muestra total. De acuerdo con (Nunnally,  este valor es admisible en trabajos de  
investigación.  
Tabla 8  
Fiabilidad de la escala Orientación al Mercado  
Escala Orientación al Mercado (OM)  
Cronbach´s Alpha  
Item-to-total Correlation  
Orientación al cliente  
0.860  
Estategias de valor para clientes (OCLI1)  
Objetivos satisfacción de clientes (OCLI2)  
Compromiso con los clientes (OCLI3)  
0.790  
0.780  
0.790  
0.710  
0.770  
0.800  
Comunicación frecuente con los clientes (OCLI4)  
Conocimiento de necesidades de los clientes (OCLI5)  
Medición de la satisfacción de los clientes (OCLI6)  
Orientación a la competencia  
Respuesta rápida a acciones de la competencia (OCOM1)  
Equipo comercial comparte información de la competencia (OCOM2)  
Ejecutivos analizamos estrategias de la competencia (OCOM3)  
Objetivos en mercados con ventajas competitivas (OCOM4)  
Coor dinación interfuncional  
0.880  
0.861  
0.870  
0.810  
0.860  
0.860  
Información compartida en todas as divisiones de la empresa (CFUN1)  
Coordinación de funciones en la estrategia (CFUN2)  
Todas las funciones contribuyen en crear valor para los clientes (CFUN3)  
Comparten recursos entres las distintas áreas de la empresa (CFUN4)  
0.810  
0.860  
0.850  
0.860  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
77  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Tabla 9  
Fiabilidad de la escala Resultados Organizacionales  
Escala Resultados Organizacionales (RO)  
Cronbach´s Alpha  
Item-to-total Correlation  
Resultados organizacionales  
0.920  
Resultados ROI sujetivos (RROIS)  
Resultados en beneficios (RBFC)  
Resultados en ventas (RVTAS)  
Resultados en satisfacción de los clientes (RSCLI)  
Resultados en satisfacción de los empleados (RSEMP)  
Resultados globales (RGLOB)  
0.850  
0.910  
0.890  
0.720  
0.760  
0.910  
Tabla 10  
Fiabilidad de la escala Dinamismo del Entorno  
Escala Dinamismo del Entorno (DE)  
Cronbach´s Alpha  
Item-to-total Correlation  
Dinamismodel entorno  
0.770  
Tasa de crecimiento promedio del sector (M-CREC)  
Grado de competencia en el sector industrial (M-COM)  
Grado de cambio tecnológico en productos/servicios del sector (M-TECN)  
Grado de cambio en las preferencias de los clientes en el mercado (M-TMER)  
0.750  
0.680  
0.840  
0.820  
Validez convergente  
La validez convergente prueba que el constructo que se espera esté relacionado entre sí y  
la correlación entre ellos debe ser alta. Para esta validez se evaluó el constructo Orientación al  
Mercado que es el que posee tres componentes.  
(Hair, Anderson, Tathan y Black, 1998) han recomendado que además de ser  
significativos, el promedio de las cargas sobre cada factor sea superior a 0.7 en promedio.  
Se valida significativamente las correlaciones significativas entre los componentes de la  
dimensión Orientación al Mercado.  
Análisis factorial confirmatorio  
Dentro del análisis convergente adicionalmente se ha utilizado el análisis factorial  
confirmatorio (AFC). Ya formulada la hipótesis concreta sobre la relación entre indicadores y  
dimensiones latentes, se ha contrastado dicha hipótesis.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
78  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Con los cuestionarios ya definidos, se ha defiido qué ítems deben medir qué dimensiones.  
El AFC corrige las deficiencias inherentes a la perspectiva exploratoria y conduce a una mayor  
concreción de la hipótesis ya que debe ser contrastada.  
Adicionalmente, se ha comparado fiabilidad y validez del modelo de medida, se  
identificarán las relaciones causales entre dicha variable latente mediante el análisis de relaciones  
causales, de manera que nos permitirá conocer la influencia directa o indirecta de cada una de las  
variables latentes en otras y cómo están relacionadas (Byrne, . En la presente investigación  
se ha utilizado el software  SSSS para comprobar el modelo teórico mediante el  
modelo de ecuaciones estructurales.  
e1  
e2  
e3  
OCLI_1  
OCLI_2  
OCLI_3  
OCLI_4  
OCLI_5  
OCLI_6  
Orientación  
al Cliente  
e4  
e5  
1
e6  
e7  
e8  
OCOM_1  
OCOM_2  
OCOM_3  
OCOM_4  
Orientación a la  
Competencia  
e9  
1
e10  
e11  
e12  
e13  
e14  
CFUN_1  
CFUN_2  
CFUN_3  
CFUN_4  
Coordinación  
Interfuncional  
1
Figura 1. Análisis convergente mediante análisis factorial confirmatorio de la variable Orientación al  
Mercado.  
Validez discriminante  
La validez discriminante permite evaluar las escalas de medida de las variables latentes.  
De este modo la validez de contenido actúa como criterio robusto frente a determinados análisis  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
79  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
estadísticos basados en covarianza. Adicionalmente, son las más utilizadas en las ciencias  
sociales y que se han ligado más estrechamente a la idea de validez del constructo.  
(Campbell y Fiske, 1959) han afirmado que para que unas medidas sean válidas, las de un  
mismo constructo deben correlacionar altamente entre ellas (convergente) y que dicha  
correlación debe ser mayor que la que exista con respecto a las medidas propuestas para otro  
constructo distinto (discriminante).  
El análisis muestra correlación estadísticamente significativa de los ítems de cada  
elemento para con el factor de su componente.  
Resultados y análisis  
Resultado del modelo con ecuaciones estructurales  
El análisis de los resultados ya que se ha demostrado que la escala orientación al mercado  
y los resultados organizacionales, logra relación y son válidas.  
Sí existe una relación efectiva entre la orientación al mercado y los resultados  
organizacionales en las pequeñas y medianas empresas ecuatorianas, es estadísticamente  
significativa: 0.731. Las investigaciones por parte de (Jaworski y Kholi, 1993); (Narver y Slater,  
 y (Pelham, 1999) han presentado resultados similares en comparación con este estudio  
empírico.  
La variable de control “Dinamismo del Entorno” no tiene una mayor influencia  
significativa en la relación orientación al mercado y los resultados organizacionales. Es decir, su  
grado de influencia es baja en el presente estudio.  
Bajo  
.562  
Alto  
Prueba t  
5.75  
0
0.734  
Discusión y conclusiones  
Con la evidencia empírica se confirma que la presente investigación coincide con los  
estudios realizados por (Kohli, Jaworski, 1990) y (Narver y Slater, 1990) donde la orientación al  
mercado permite a las organizaciones adaptarse a las necesidades y requerimientos del mercado.  
Como contribución del presente estudio, éste tiene un impacto social que se centra  
principalmente en los emprendedores que tienen la idea de negocio y quienes serán los futuros  
inversionistas, generadores de empleo y producción. Al tener identificados los principales  
factores de éxito se podrá dar la pauta necesaria para que los futuros emprendimientos puedan  
tener mejores oportunidades de permanencia en el mercado y aumenten su tiempo de vida.  
Se ha demostrado que sí existe una relación efectiva entre la orientación al mercado y los  
resultados organizacionales en las empresas ecuatorianas, de acuerdo a las definiciones más  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
80  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
influyentes de los autores: Kohli y Jaworski  y las de Narver y Slater , este estudio  
empírico coincide también con su estudio. Esto es, cuando las empresas recogen la información  
de las necesidades de los clientes actuales y futuros (subdimensión: orientación al cliente); la  
comunicación hacia todos los colaboradores de la organización, llamada subdimensión  
“coordinación interfuncional”; analizar y discutir las estrategias de los competidores  
(subdimensión: orientación a la competencia) no para imitarlas, sino para diseñar estrategias  
diferentes, estas subdimensiones que conforman la orientación al mercado en su conjunto,  
permiten tener una cultura organizacional que crea un valor superior para los clientes o  
consumidores, como consecuencia, un mejor resultado en los beneficios empresariales.  
Esta correlación tiene un mayor impacto cuando la empresa toma en cuenta al entorno  
externo, esto significa que debe estar atenta al crecimiento del sector, al grado de competencia, al  
cambio tecnológico en los productos/servicios que se ofertan y al grado de cambio en las  
preferencias de los clientes. Este estudio empírico coincide con los resultados de Kohli y  
Jaworski (1990) donde han demostrado que no solamente se requiere conocer sobre el cliente,  
sino que también que todo esto requiere años para que la organización desarrolle  
productos/servicios de valor para el consumidor.  
En el estudio realizado sobre la orientación al mercado, todavía se puede observar que las  
pequeñas y medianas industrias ecuatorianas de este sector productivo, poseen un tipo de cultura  
organizacional que tiene como meta satisfacer a los clientes actuales y potenciales. Pero, estas  
empresas todavía no comprenden del todo las actividades de coordinación interfuncional y  
orientación a la competencia. De acuerdo a esta investigación, se sugiere que las direcciones de  
las empresas desarrollen su actividad de comunicación interna y también implementen  
estrategias diferenciadoras, ya sea creando y promocionando una categoría diferente para  
productos genéricos o incrementando el grado de diferenciación en sus productos/servicios.  
Se muestra que alrededor del 15de la muestra (30 empresas) son organizaciones de tipo  
reactivas y el 33(64 empresas) son de tipo defensivas. Si juntamos a estas 94 empresas,  
tenemos un 48de organizaciones de la muestra que sí toman en cuenta el dinamismo del  
entorno, pero en su mayoría de manera tardía, esto hace que el impacto en los resultados  
empresariales baje o no sea superior al promedio en el sector estudiado.  
¿
Qué significa ser defensiva o reactiva? Las organizaciones de la muestra analizada, son  
9
4 empresas con estrategia defensiva que se enfocan en mercados pequeños, se vuelven  
especialistas para su grupo objetivo. Se centran en mejorar sus operaciones en cuanto a  
producción y control de costos. Pero su debilidad (15de la muestra) se encuentra en que no  
responden de forma efectiva a los cambios e incertidumbres; carecen de una relación  
estrategiaestructura y no realizan ajustes hasta que no son forzadas por las presiones del  
entorno.  
López y Sánchez  han demostrado que existe una relación entre la orientación al  
mercado y los resultados empresariales y se refuerza cuando se adopta una estrategia defensiva.  
El presente estudio empírico también coincide con estos dos autores, es decir, las empresas  
ecuatorianas mejoran sus resultados al tener una estrategia defensiva.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
81  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
El 52de las 194 empresas que pertenecen a la muestra estudiada, son de tipo  
prospectivas (31) y de tipo analizadoras (21). Las prospectivas (60 empresas de la muestra),  
se centran más en diversificar su línea de productos, enfatizan en innovación, están orientadas al  
cliente ofreciendo productos nuevos en el mercado, pero dicho énfasis en la orientación  
innovadora les impide ser eficientes. La razón es que requieren tener una mayor orientación al  
mercado.  
Las analizadoras (40 empresas), mantienen un dominio productomercado estable;  
observan las ideas de los competidores y luego, adoptan las más prometedoras; su portafolio de  
productos es básico y limitado; poseen énfasis en la producción, los procesos y el marketing. De  
la misma manera, se sugiere que deben desarrollar una mayor orientación al mercado en la  
subdimensión de orientación a la competencia, el objetivo es observar y analizar las estrategias  
de ellos y mejorarlas, es decir, tener un mayor grado de diferenciación y no copiar las ideas más  
prometedoras de la competencia. De esta manera, aumenta el impacto en los resultados deseados.  
Los hallazgos del presente trabajo de investigación tienen relevancia en los fundadores,  
directivos, gerentes y responsables de la gestión de las empresas, ya que impactan directamente  
en los beneficios organizacionales. Como se ha explicado en esta investigación, en el Ecuador  
existen cada año una mayor cantidad de creación de negocios y los mencionados estudios en su  
ranking de emprendimientos en América del Sur posicionan al país en el puesto No. 1, pero  
también está ubicado en el ranking de negocios cerrados en el puesto No. 8.  
De acuerdo a las conversaciones con los directores/fundadores de las empresas, se puede  
observar que la cultura organizacional de estas empresas ecuatorianas es la consecución de  
resultados en el corto o máximo en el mediano plazo, un paradigma que se debe romper. Hay  
mucho trabajo todavía por hacer, esperamos que la presente investigación y sus hallazgos  
impacten de manera positiva sobre este pensamiento. Anteriormente, en este trabajo se ha  
mencionado que el punto inicial de la orientación al marketing es la información del mercado,  
entendido como algo más que las necesidades y preferencias de los clientes, ya que también  
incluyen el control de las acciones de la competencia y sus efectos sobre los clientes, así como el  
análisis de los factores externos como la regulación legal, la tecnología o el entorno. Esto sugiere  
que las organizaciones se adelanten a las necesidades del cliente, siendo conscientes de que se  
necesitan años para desarrollar los productos que los satisfagan.  
Bibliografía  
Álvarez, L., Santos, M., Vázquez, R. (2000). Análisis cultural y operativo de la orientación al  
mercado. Efectos moderadores en la relación OM–Resultados. Revista Española de  
Investigación en Marketing ESIC, Vol. 4, No. 1, pp. 7–41.  
Campbell, D.T., Fiske, D.W. (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait–  
multimethod matrix. Psychol. Bull, Vol. 56(2), pp. 81–105.  
Day, G.S. (1994a). The capabilities of market–driven organizations. Journal of Marketing, Vol.  
5
8, pp. 37–52.ꢀ  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
82  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Day, G.S. (1994b). Continuous learning about markets. California Management Review, Vol. 36,  
No. 4, pp. 9–31.  
Deshpandé, R., Farley, J.U., Webster, F.E. Jr. (1993). Corporate culture, customer orientation, and  
innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, Vol. 57, No.  
january, pp. 23–37.ꢀ  
Deshpandé, R., Farley, J.U. (1998). Measuring market orientation generalization and synthesis.  
Journal of Market Focused Management, Vol. 2, No. 3, pp. 213–232.  
Esteban, A., Campos, M., Molina C. . Market orientation in service: a review and analysis.  
European Journal of Marketing, Vol. 36, No. 9–10, pp. 1003–1021.  
Gallo, J.G. (2017). Impacto de la orientación al mercado y el desarrollo de capacidades  
empresariales en los resultados de las pequeñas y medianas industrias ecuatorianas. (Tesis  
doctoral sin publicar). Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de  
Córdoba.ꢀ  
Greenley, G. (1995). Market orientation and company performance: empirical evidence from UK  
companies. British Journal of Management, Vol. 6 No. December, pp. 1–13.ꢀ  
Hair, J.F. Jr., Anderson, R.E., Tatham, R.L., Black, W.C. (1998). Multivariate Data Analysis (5th  
ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.  
Jaworski, B.J., Kohli, A.K. (1993). Market orientation: antecedents and consequences. Journal of  
Marketing, Vol. 57, No. 3, pp. 53–70.ꢀ  
Kennedy, K.N., Goolsby, J.R., Arnould, E.J. . Implementing a customer orientation:  
extension of theory and application. Journal of Marketing, Vol. 67, October, pp. 67–81.ꢀ  
Kirca, A., Jayachandran, S., Bearden, W. . Market orientation: a Meta analytic 224 review  
and assessment of its antecedents and impact on performance. Journal of Marketing, Vol.  
6
9, pp. 24–41.ꢀ  
Kohli, A.K., Jaworski, B.J. . Market orientation: the construct, research propositions and  
managerial implications. Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, pp. 1–18.  
Kohli, A.K., Jaworski, B.J., Kumar, A. (1993). RR a measure of market orientation. Journal  
of Marketing Research, Vol. 30, No. 4, pp. 467–477.  
Kotler, P., Cámara, D., Grande, I., Cruz, I. (2000). Dirección de Marketing. Edición del Milenio,  
Madrid, España: Pretince Hall Iberia.  
Levitt, T. (1983). After the sale is over… Harvard Business Review, Vol 61, No. 5, pp. 87–93.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
83  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Lind, A., Marchal, G., Wathen, S. (2012). Statistical Technics in Business & Economics. México:  
McGraw–Hill.  
Llonch, A.J. (1993). Orientación al mercado y competitividad de la empresa. (Barcelona:  
EADA Gestión).  
Llonch, A.J., Waliño, S., (1996). Efectos de la orientación al mercado en los resultados de la  
empresa. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC, No. enero–marzo, pp. 9–  
3
9.  
María, D.M., Bojica, A.M., Fuentes, F. (2012). Knowledge acquisition and corporate  
entrepreneurship: insights from Spanish SMEs in the ICT sector. Journal of World  
Business, Vol.47, No. 3, pp. 397–400.  
McNeal, J.U., Lamb, C.W. (1980). Marketing orientation in nonprofit sector: the case of hospital.  
Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 8, No. 1, pp. 26–32.  
Miles, M.P., Arnold, D.R. (1991). The relationship between marketing orientation and  
entrepreneurial orientation. Entrepreneurship: theory and practice, pp. 49–59.  
Miles, R.E., Snow, C.C. . Organizational strategy structure and process. New York: USA:  
McGrawHill.ꢀ  
Miles, R.E., Snow, C.C. . Organizational strategy structure and process. McGrawHill.  
Citado en Rodríguez, J.M. . Configuraciones estratégicas y sistema de gestión de recursos  
humanos: una revisión de la tipología de Miles y Snow. Documento de trabajo, No. 237/01.  
Universidad de Oviedo.ꢀ  
Miles, R.E., Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman, H.J. . Organizational strategy, structure  
and process. Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3, pp. 546–562.  
Narver, J.C., Slater, S.F. . The effect of a market orientation on business profitability.  
Journal of Marketing, Vol. 54, No. 4, pp. 20–35.  
Narver, J.C., Slater, S.F., Tietje, B. (1998). Creating a market orientation. Journal of Market  
Focused Management, Vol. 2, pp. 233–236.  
Nunnally, J.C. . Psychometric theory. New York: McGrawHill, N.Y.ꢀ  
Pelham, A.M. (1997). Mediating influences on the relationship between orientation and  
profitability in small industrial firms. Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 5,  
No. 3, pp. 1–23.  
Pelham, A.M. (1999). Influence of environment, strategy, and market orientation on performance  
in small manufacturing firms. Journal of Business Research, Vol. 45, No. 1, pp. 33–46.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
84  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.8.1 pp. 64-85  
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy, New York, USA: Free Press.ꢀ  
Porter, M.E. . Estrategia y ventaja competitiva. México D.F., México: Deusto.  
Ruekert, R.W. (1992). Developing a market orientation: an organizational strategy perspective.  
International Journal of Research in Marketing, Vol. 9, pp. 225–245.  
Ruiz, M.A., Pardo, A., San Martín, R. (2010). Modelos de Ecuaciones Estructurales. Papeles del  
Psicólogo, Vol. 31, No. 1, pp. 34–45.  
Santos, M.L., Sanzo, M.J., Álvarez, L.I., Vázquez, R. a. El aprendizaje organizativo y la  
orientación al mercado como recursos empresariales: interacciones y efectos sobre la  
competitividad. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. Vol. 6, No. 1, pp.  
7
–36.  
Shapiro, B. (1988). What the hell is market–oriented? Harvard Business Review, Vol. november–  
december, pp. 119–125.ꢀ  
Tuominen, M., Rajala, A., Möller, K. . Market–driving versus market–driven: divergent  
roles of market orientation in business relationships. Industrial Marketing Management.  
Vol. 33, No. 3, pp. 207–217.  
Trespalacios, J., Vázquez, R., Bello, L. . Investigación de mercados: métodos de recogida  
y análisis de la información para la toma de decisiones de marketing. España. Ediciones  
Paraninfo.  
Vila, N., Küster, I., Aldás, J. (2000). Desarrollo y validación de escalas de medida en marketing.  
Universitat  
de  
València,  
p.  
64.  
Recuperado  
de  
http://www.uv.es/aldas/resources/Docencia/URV/3.Apuntes_ESC.pdf  
Walker, O.C., Ruekert, R.W. (1987). Marketing’s role in the implementation of business  
strategies: A critical review and conceptual framework. Journal of Marketing, Vol. 51, No.  
3
, pp. 15–33.  
Webster, F.E. Jr. (1988). Rediscovering the marketing concept. Business Horizons, Vol. 31, No.  
May–June, pp. 29–39.  
ꢀ
Weston, R., Gore, P.A. (2006). A brief guide to structural equation modeling. The Counseling  
Psychologist, Vol. 34(5), pp. 719–751.  
Wrenn, B. (1997). The market orientation construct: measurement and scaling issues. Journal of  
Marketing Theory and Practice. Vol. 5, No. 3, pp. 31–54.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
85