INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Octubre, 2017). Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n10.2017.284  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Incidencia del liderazgo situacional en el índice de satisfacción laboral de los  
empleados de la ESPAM  
Incidence of the situational leadership in the labor satisfaction index of the  
ESPAM employees  
Fabián Eduardo, Álava Rade  
Universidad de Especialidades Espíritu Santo, Ecuador  
Mayra Liuviana, Vega Chica  
Universidad de Especialidades Espíritu Santo, Ecuador  
Autor para correspondencia: Éxitos_5@hotmail.com, mvegach@uees.edu.ec  
Fecha de recepción: 05 de Junio de 2017 - Fecha de aceptación: 30 de Septiembre de 2017  
Resumen  
En el presente trabajo se analiza el estilo de liderazgo que existe en la ESPAM y se investiga su  
incidencia en el índice de satisfacción laboral de los 234 empleados de la institución. Los  
resultados de esta investigación así como las conclusiones y recomendaciones se exponen en los  
apartados finales del documento. Dichos resultados demuestran que en la ESPAM existe un estilo  
de liderazgo de Dirección en equipo, considerado como el ideal ya que promueve un balance entre  
la orientación a las personas y la orientación a los resultados, adaptándose a las diferentes  
situaciones e individuos tal como lo requiere el liderazgo situacional, lo cual da como consecuencia  
un buen ambiente de trabajo y un alto índice de satisfacción laboral.  
Palabras Clave: Satisfacción laboral; liderazgo situacional; equipo; estilo  
Abstract  
In the following article the leadership style of ESPAM was analyzed to know his incidence in the  
index of labor satisfaction of 234 employees of the institution. The results of this investigation as  
well as the conclusions and recommendations are exposed in the final paragraphs of the document.  
The above mentioned results demonstrate that in the ESPAM there is a leadership style of  
Direction in equipment considered as the ideal one since he promotes a balance sheet between the  
orientation to the persons and the orientation to the results, adapting to the different situations and  
individuals as the situational leadership needs it, which gives as consequence a good environment  
of work and a high index of labor satisfaction.  
Key Words: job satisfaction; situational leadership; surveys; team; style  
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Introducción  
Toda organización moderna busca ser líder dentro de su área, para lo cual es vital tener  
clara la visión y misión corporativa, así como los objetivos y los planes de trabajo necesarios  
para alcanzarlas. Pero éstos no pueden realizarse solos sino que en su ejecución intervienen  
personas que con sus distintos perfiles profesionales y habilidades logran que los objetivos  
institucionales se cumplan (Mele, 2012).  
Las organizaciones en la actualidad reconocen y valoran el aporte de cada uno de los  
empleados, ya que entienden que el éxito o fracaso de la empresa no será de ésta como un ente  
individual, sino un éxito o fracaso colectivo, del conjunto de personas que la conforman. (López,  
2
011)  
En concordancia con el autor Idalberto Chiavenato (2009), el adecuado manejo del  
talento humano cobra una notable importancia en la actualidad, a fin de beneficiar mutuamente  
tanto a la organización como a los empleados, procurando siempre un adecuado desempeño  
laboral y por ende organizacional. Se trata de obtener el denominado “ganar-ganar” entre  
empresa y empleados, trabajando de manera conjunta y colaborativa para alcanzar las metas  
planteadas: he ahí la importancia de una eficiente y eficaz administración de los recursos  
humanos.  
La administración de los recursos humanos implica las fases de planeación, organización  
el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño  
eficiente del personal, en medida que la organización representa el medio que permite a las  
personas que trabajen en equipo, que realicen prácticas donde el personal colabora y se  
compromete con su labor, con el propósito de alcanzar los objetivos individuales relacionados  
directamente o indirectamente con el trabajo (Chiavenato, 2009, p. 49).  
Los empleados de una empresa de manera contable representan un gasto, sin embargo de  
manera estratégica, hoy son considerados un activo valioso y las organizaciones están obligadas  
a realizar esfuerzos para que se sientan bien tratados y estén conscientes de que ellos son lo más  
importante que la empresa posee, como verdaderos artífices del logro de las metas corporativas.  
(Gerencie.com, 2008)  
En el devenir diario de las empresas, es evidente la importancia mutua que se establece  
entre el recurso humano y la organización, siendo esta última un medio para conseguir las metas  
individuales. (Https: //positiviza.wordpress.com, 2013)  
Ya no existe el viejo concepto de privilegiar únicamente los intereses de la empresa y sus  
dueños dejando de lado los intereses de los empleados, sino que hoy se apunta a la mutua  
satisfacción de necesidades entre todos los integrantes de la organización, para lo cual se  
promueve una constante medición, seguimiento y mejora del clima laboral así como se realiza un  
diagnóstico de la relación existente entre directivos y subordinados con el fin de mejorar las  
relaciones y facilitar la comunicación y el flujo del trabajo. (Ramírez, 2008)  
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Se ha comprendido que un adecuado ambiente de trabajo y sanas relaciones profesionales  
permiten que una organización avance más rápidamente hacia sus metas. El mundo laboral está  
conformado por relaciones interpersonales entre diferentes individuos, con responsabilidades y  
necesidades específicas, personales o grupales; es en este medio donde las empresas buscan  
desarrollar una verdadera sinergia, con el fin de que todos los esfuerzos fluyan positivamente  
hacia la consecución de las metas de la institución y por ende la satisfacción de las necesidades  
económicas, profesionales y sociales de los empleados, como una consecuencia del éxito de la  
empresa. (Bethere, 2012)  
Aquellos lugares de trabajo que se caracterizan por su buen clima laboral, obedecen a que  
su personal siente gran orgullo de pertenecer a la empresa, a lo cual se suma una autoexigencia,  
entrega y disciplina laboral en cuanto al desempeño de sus funciones y responsabilidades; todo  
esto va acompañado de un inmenso deseo de asumir nuevas tareas, experiencias y  
responsabilidades.  
Actualmente los empleadores conceden gran importancia a las personas y saben  
reconocer un trabajo bien hecho y los líderes están prestos a escuchar opiniones de carácter  
positivo y negativo por parte de los trabajadores, generando una adecuada respuesta al manejar la  
situación lo mejor posible, efectuando aclaraciones según el caso. También, se potencia la  
camaradería y se insta a trabajar en equipo, todo esto confluye en que los y las trabajadores/as se  
sienten más felices y más comprometidos con su organización, aumentando la productividad de  
la empresa. (Figueroa, 2009).  
Se nota la estrecha relación que existe entre un buen clima laboral y la productividad de  
la organización, dos conceptos que antes se manejaban por separado pero que hoy en día son  
interdependientes el uno del otro. Actualmente se ha entendido que un buen clima laboral no se  
logra sólo con el típico plan de incentivos o una promoción de cargo, sino que va más allá: “Un  
excelente lugar de trabajo no es un conjunto de beneficios, programas o prácticas que se deben  
dar a los empleados, sino la construcción de relaciones de calidad caracterizadas por la  
confianza, el orgullo y el compañerismo” (Great Place to Work Institute, 2016).  
Como se mencionó con anterioridad, las buenas relaciones, confianza y solidaridad entre  
las personas que trabajan en una organización son trascendentales, así como también lo es el tipo  
de líder que esté a la cabeza, cada uno con su estilo de gestión, del cual muchas veces dependerá  
la motivación, frustración, pesimismo u optimismo del grupo de trabajo. En muchas ocasiones  
existe un excelente equipo humano, competente y calificado, pero no hay un líder que sepa  
aprovecharlo adecuadamente, lo cual repercute en los resultados de la empresa. De la misma  
manera, existen a veces excelentes líderes que están a cargo de equipos de trabajo incompetentes  
y poco calificados, y su reto será trabajar para sacar lo mejor de cada miembro del equipo y  
gestionar la mejora del desempeño laboral para el consiguiente logro de resultados a nivel  
corporativo. (ONGsostenible.org, 2012)  
El principal reto para un líder organizacional consiste en contribuir a al logro de los  
objetivos empresariales, encaminado adecuadamente los esfuerzos, de manera conjunta con los  
trabajadores. Una de las principales funciones del líder consiste en obtener el mayor potencial de  
todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa, y a la vez difundir o socializar la  
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misión, visión y objetivos que caracterizan a la empresa, procurando sacar el mejor partido a las  
capacidades, actitudes y aptitudes de cada empleado, a fin de lograr los resultados planteados. La  
idea es que el líder sepa claramente cuáles son las habilidades personales, sociales y técnicas de  
cada uno y, en esa medida, potenciarlas en el lugar, tarea o cargo más idóneo, para alcanzar los  
resultados (Guerrero, 2013).  
Como se puede apreciar, el papel vital del líder es indiscutible, razón por la cual éste debe  
estar debidamente capacitado para actuar de acuerdo a las situaciones que se presenten y a los  
diferentes perfiles de la gente bajo su responsabilidad, sin olvidarse de que los empleados no  
están motivados solamente por el salario sino que también les interesa desarrollar su potencial  
intelectual. El líder debe poseer el suficiente criterio para tener un diagnóstico individual y  
grupal de su equipo y estar atento no solo a su rendimiento sino a sus necesidades: en gran  
manera el rendimiento del equipo de trabajo depende de su rol como cabeza. (Blog de  
Directivos, 2014)  
He ahí la justificación de la presente investigación, la cual busca conocer el grado de  
incidencia que tiene el liderazgo situacional en el índice de satisfacción de los empleados.  
La hipótesis de este trabajo es: “El liderazgo situacional tiene incidencia en el índice de  
satisfacción laboral de los empleados de la ESPAM”.  
El objetivo general del presente estudio se enfoca en analizar la importancia que tiene el  
liderazgo situacional en el índice de satisfacción laboral de la Escuela Superior Politécnica  
Agropecuaria de Manabí (ESPAM) y consecuentemente en el ámbito empresarial en general.  
Los objetivos específicos son:  
Definir los conceptos de liderazgo situacional e índice de satisfacción laboral.  
Conocer la relación existente entre estas dos variables.  
Investigar acerca del liderazgo situacional existente en la ESPAM.  
Investigar acerca de la satisfacción laboral existente en la ESPAM.  
Enfrentar los resultados de las investigaciones y concluir si existe o no una relación entre  
ellos y si la hipótesis se cumple.  
Establecer las recomendaciones del presente estudio.  
Las variables son:  
Variable Independiente: Es el liderazgo situacional  
Variable dependiente: Es el índice de satisfacción laboral  
Para desarrollar el presente estudio, se efectuó una revisión de literatura referente al  
liderazgo situacional y a la satisfacción laboral, así como a la visión actual sobre los recursos  
humanos, la administración y el desempeño laboral. También se realizó una búsqueda de otras  
investigaciones similares y aplicación de estudios en instituciones educativas.  
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Se aplicaron dos cuestionarios a los empleados de la ESPAM, uno de liderazgo, y el otro  
de satisfacción laboral, cuyos resultados fueron analizados y confrontados. Se presentan  
conclusiones y recomendaciones establecidas con el desarrollo del estudio.  
Revisión de la literatura  
El Liderazgo  
El liderazgo se puede definir como una relación que se establece entre el denominado  
“líder” y quienes están bajo su guía, es decir los seguidores, donde ambas partes comparten  
propósitos comunes, que buscan lograr, asumiendo cada uno la responsabilidad de las funciones,  
puesto que un buen líder siempre basa sus acciones en obtener resultados mutuamente  
satisfactorios. (Daft, 2007, p. 27)  
Por su parte, Idalberto Chiavenato (2009), señala que el liderazgo es “La influencia  
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a  
la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p. 134).  
Igualmente, en esta definición se resalta la consecución de objetivos como fin del  
liderazgo y se señala un elemento importante que es la influencia que ejerce el líder.  
Otra definición muy similar a las anteriores pero mucho más conocida es la que hace  
John Kotter (1996), cuando menciona que el liderazgo se trata de generar cierta influencia que  
trabaja voluntariamente para alcanzar los objetivos planteados que comparte el grupo laboral  
(pág. 127).  
El Liderazgo es entonces la influencia que se ejerce sobre un grupo humano para avanzar  
hacia una meta común. Ante lo cual surgen varias dudas:  
•
•
•
¿Quién o quiénes ejercen este liderazgo en las organizaciones?  
¿De qué depende el liderazgo?  
¿Quién es el líder?  
El libro “Líder de 360 grados” (2005), escrito por John Maxwell, fue catalogado por el  
New York Times como la autoridad absoluta sobre Liderazgo a nivel mundial. En dicho libro  
Maxwell señala que, mayoritariamente, casi todos los casos de liderazgo surgen desde niveles  
intermedios y generalmente se presenta un solo líder en cada empresa u organización; además,  
señala que todos, independientemente del nivel en el que cada persona se encuentra, ejerce  
liderazgo e influencia sobre un grupo personas, un departamento, una empresa, los compañeros,  
jefes y subordinados, de lo cual se concluye que existe el liderazgo de 360 grados (Acosta,  
2
014).  
El líder de 360 grados se caracteriza por ser una persona diferente, cuyo liderazgo resalta  
por su actitud, el cual carece de subordinados, porque él cuenta con seguidores. “El líder no  
impone, inspira” (2005).  
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Un líder de 360 grados goza de poseer la facultad o don de influir en las personas de las  
distintas áreas de una empresa, está presto a brindar su apoyo y ayuda a quienes lo requieran; por  
tanto, llegar a ser un líder de 360c grados es posible para quienes posean buenas o intermedias  
habilidades de liderazgo (cinco o seis en una escala del uno al diez), están en capacidad de  
mejorar y desarrollar la influencia y relaciones personales en una organización, sin importar el  
nivel organizacional en el que se encuentre (Maxwell, 2005).  
Liderazgo Situacional  
De acuerdo a información de la revista Latinoamérica de Psicología (2010), el modelo o  
teoría de liderazgo situacional (TLS) se popularizó en 1967, año desde el cual se han  
desarrollados diversas modificaciones, incorporando nuevos parámetros orientados a mejorar la  
primera versión del libro, Management of Organizational Behavior, de los autores Hersey y  
Blanchard (1969), incorporando aportes de conocimiento científico alcanzado hasta entonces,  
respecto del liderazgo.  
Los precursores de la TLS fueron dos profesores que perseguían desarrollar un modelo de  
liderazgo distinto, fundamentado tanto en las situaciones diarias de una organización como en  
como en la cotidianeidad, modelo que se llamó Liderazgo de Contingencia y luego se fue  
conociendo como Liderazgo Situacional. (Sharingideas, 2014).  
Para Rafael Muñiz (2016), la cualidad del liderazgo eficaz radica en el nivel de  
adaptación y respuesta que tengan los empleados ante diversas situaciones y cambios del  
entorno; es decir, se aplica un liderazgo acorde a las necesidades que presenta el equipo laboral.  
En tal virtud, el liderazgo situacional busca mantener el equilibrio entre dos tipos de  
comportamiento que ejerce el líder, a fin de adaptarse al nivel de desarrollo que caracterice a su  
equipo de trabajo (Muñiz R., Marketing21, 2016).  
El liderazgo situacional, favorece a que los miembros del equipo se adapten a las  
diferentes situaciones que se puedan presentar en el giro de negocio.  
La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) establece que no existe una fórmula mágica  
como respuesta ante cualquier situación, al contrario, cada modelo puede adecuarse en función  
de las características de la situación, ya que, el nivel de conducta del líder obedece a la  
‘madurez’ de los subordinados, lo que implica a la competencia, experiencia, motivación e  
interés que tienen los subordinados al desempeñar las distintas funciones y tareas encomendadas,  
asumiendo la responsabilidad del caso. Es así que si los subordinados tienen un grado de  
madurez bajo, correspondería un estilo de dirección que dé dar órdenes; si el grado de madurez  
es moderado, el estilo de dirección será persuadir, pero si el grado de madurez de los empleados  
es alto, el estilo de liderazgo debe ser participar o delegar (Espinosa, 2011).  
La explicación que precede permite notar que existe una estrecha relación entre la  
madurez (perfil) de los miembros del equipo de trabajo y el estilo de liderazgo. Justamente por  
eso es muy importante que estos dos factores estén en perfecta sintonía y exista la versatilidad  
del líder para acoplarse a las condiciones del equipo. El líder debe conocer mejor que nadie a su  
gente: su potencial y sus limitaciones, y estar involucrado en el desarrollo personal y profesional  
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de sus miembros; un buen líder tiene buenas relaciones con sus subordinados y se caracteriza  
por obtener un ambiente laboral sano, productivo y positivo. (Clement, 2011)  
Tipos de comportamiento de un líder:  
Comportamiento directivo:  
El líder define las responsabilidades y acciones de los subordinados, ya que éstos no  
tienen la competencia necesaria para tomar este tipo de decisiones. En este caso el líder decide  
qué hacer y controla los resultados.  
Comportamiento de apoyo:  
En este caso el líder un facilitador que empodera a los empleados para que tomen  
decisiones y se centra en el desarrollo del grupo.  
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando  
como resultado cuatro estilos de liderazgo: control, supervisión, asesoramiento, delegación.  
Estilo control. Alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de  
comportamiento de apoyo.  
Estilo supervisión. Altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. Se reconocen  
los avances y mejoras en el rendimiento.  
Estilo asesoramiento. Nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento  
directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los empleados.  
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma  
de decisiones en sus empleados y los empodera.  
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo del  
equipo de trabajo: nivel de desarrollo 1: el líder controla, nivel de desarrollo 2: el líder supervisa,  
nivel de desarrollo 3: el líder asesora y nivel de desarrollo 4: el líder delega. (Metamanagers,  
2
016)  
El Clima Organizacional y la satisfacción laboral  
El clima organizacional surge debido a la necesidad del ser humano por relacionarse y  
ajustarse a los cambios complejos del entorno, considerando que las organizaciones están  
integradas tanto por personas, como por grupos y colectividades que tienen comportamiento  
distinto, el cual incide en el ambiente laboral (García, 2013, p. 45).  
El concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al área de psicología  
organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de  
pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.  
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Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados  
en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que  
perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la  
percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno (Sarrió, 2014)  
Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de  
un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un  
papel importante en la adaptación del individuo a su medio (Echegoyen, sf).  
El clima organizacional comprende el ambiente interno de toda empresa, e involucra  
diversos aspectos del entorno que tienen cierto nivel de incidencia, como del entorno como la  
tecnología, las políticas de la entidad, las metas planteadas, los procesos y reglamentos internos,  
entre otros, a lo cual se añaden las actitudes, valores y comportamientos de carácter social  
(Chiavenato, Administración de los Recursos Humanos, 2009).  
El clima laboral hace referencia al ambiente en el que los trabajadores desempañan las  
distintas funciones asignadas a su cargo, de manera cotidiana, a lo que se suma el trato que ejerce  
el jefe con sus subordinados, la relación establecida entre el personal de la entidad e inclusive, la  
relación con clientes y proveedores, es decir, el trato existente entre los steakeholders de la  
empresa (Peralta, 2002).  
Considerando lo mencionado en el párrafo anterior, el clima laboral está enfocado como  
la percepción de los empleados de todo su entorno laboral.  
Según Lewin (1936), el clima organizacional proviene del comportamiento humano, el  
mismo que depende de la situación global donde ocurre la conducta, entendiéndose como  
“situación global” a la persona y su ambiente psicológico, es decir, el ambiente que es percibido  
e interpretado por el individuo, conocido también como la conducta ante la interacción personal  
y situacional (Quintana, 2013).  
Ante lo cual, se establece la siguiente fórmula:  
C = f (P, A)  
Donde C = Conducta  
F = Función  
P = Persona  
E = Ambiente  
Para Méndez (2006), el clima organizacional cumple una función destacada en la gestión  
del personal, llegando a tener un papel protagonista en los últimos, donde las empresas se  
orientan hacer uso de las distintas técnicas y métodos de análisis e interpretación la gestión del  
talento humano de la empresa (García, 2013, p. 45).  
Por otro lado está Dessler (1976) quien considera que la relevancia del clima  
organizacional radica en el vínculo que se establece entre los aspectos objetivos de una entidad y  
el comportamiento subjetivo del personal ante lo cual, hace referencia al enfoque de Forehand y  
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Gilmer (1964), quienes establecen el clima como las características de carácter permanente  
existentes y distintiva de una organización (García, 2013, p. 45).  
Aparte de los empleados como tal, en el clima laboral influyen de manera importante  
factores como la actitud de los administradores, los sistemas de trabajo y los métodos que usan  
para dirigir y controlar las actividades del equipo humano.  
Otros elementos que también inciden en el clima laboral son las relaciones dentro y entre  
los grupos que comprende cada organización. Es muy importante notar que cuando hay  
rivalidad, envidia, irrespeto entre los empleados o entre las distintas jerarquías, esto influirá  
negativamente en el desarrollo de las actividades laborales, a diferencia de las situaciones en que  
existe camaradería y buena actitud. (Billik, sf)  
Existen también factores de naturaleza física que contribuyen al clima organizacional  
dada su incidencia directa o indirecta sobre la conducta humana. En ellos se encuentran la  
infraestructura, las facilidades tecnológicas y las condiciones de seguridad del empleado. El  
espacio físico y condiciones ambientales en donde el empleado lleva a cabo sus actividades  
diarias, constituyen un elemento fundamental para el óptimo rendimiento y desarrollo de las  
funciones. (Revista Mercados y Tendencias, 2013)  
Un empleado incómodo, adolorido, trabajando en un sitio húmedo, frío, oscuro o  
demasiado caluroso, difícilmente se hallará a gusto y podrá rendir igual que un empleado que  
cuente con condiciones de temperatura adecuada, iluminación y confort. Un empleado incómodo  
se encuentra mucho más irritable y desconcentrado que otro que está en la comodidad de un  
puesto de trabajo que disfruta y está personalizado según las funciones que éste realiza en la  
empresa: el primero se sentirá casi humillado al tener que ir a trabajar mientras que el segundo  
verá posiblemente a su trabajo como su segundo hogar. Las buenas condiciones de trabajo de una  
persona no solo contribuyen positivamente a su desempeño, sino a su salud física y emocional.  
(Cevallos, 2013)  
Por otra parte, adicional al bienestar que los empleados sienten al contar con un lugar de  
trabajo acogedor y funcional, hay otro beneficio adicional que tiene este factor para el clima  
laboral de una empresa y es el sentido de pertenencia. No hay mejor empleado que aquél que se  
siente “parte de”. Este empleado no sólo que trabaja con gusto, llega puntual y está  
comprometido con la empresa, sino que se siente como parte de una gran familia y su lealtad no  
tiene límites. Pero aparte del lugar físico y el entorno laboral hay otros aspectos que también  
pueden darle un sentido de pertenencia al empleado y son factores como: uniformes, espacios de  
relax comunitarios, eventos corporativos que involucren a sus familias, credenciales, contar con  
un chat corporativo, entre otros. Es muy importante que cada empresa investigue y analice qué es  
lo que hace feliz a su gente, qué les motiva, qué les hace ser más productivos, de esta manera  
podrá estar siempre un paso delante de la competencia, sin olvidarse que la empresa es un  
organismo vivo, cambiante y susceptible de mejora en todos los aspectos, por lo cual es muy  
importante el monitoreo constante de todos sus frentes. (Villarreal, 2013)  
El Clima Organizacional lo conforman todos los componentes del proceso empresarial:  
personas, recursos, relaciones, que mediante estrategias motivacionales adecuadas producen  
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resultados directos en la calidad de vida de la organización, más específicamente, en su  
productividad, en la satisfacción de las personas y en el mejoramiento de la imagen y clima  
organizacional.  
El clima laboral se mide a través de indicadores y éstos permiten tomar acciones  
preventivas y correctivas sobre el mismo, con el fin de que el clima organizacional sea adecuado  
y se constituya en un factor positivo para que la organización y sus empleados logren los  
objetivos propuestos. Los indicadores del clima laboral son algunos aspectos que permiten a la  
empresa conocer información acerca de la denominada “felicidad laboral” de sus empleados, y  
que se expresa en factores como: ausentismo laboral bajo, baja impuntualidad, buena  
comunicación entre áreas y entre niveles de mando, respeto, consideración y apoyo entre los  
empleados, bajo nivel de conflictos, reconocimiento al trabajo de los demás. (Varela, 2015)  
Por otra parte, según el enfoque de Litwin y Stringer (1968), se establece que el clima  
organizacional obedece a elementos formales e informales, que se complementan con factores  
del entorno como son las actitudes, los valores, la motivación y las creencias que tiene cada  
persona de la organización.  
Medición de la satisfacción laboral  
“En la actualidad las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor  
más importante que permite el logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo  
existen procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones de  
trabajo, motivación, clima organizacional, etc. El factor humano constituye un elemento vital  
para el desarrollo de los procesos de cualquier organización. Estudios sobre el comportamiento  
humano han demostrado que cuando un empleado se siente satisfecho y motivado alcanza un  
desempeño superior en la realización de su trabajo”. (Programa Misión COPEME, 2009).  
En la medición del clima laboral es importante saber diferenciar la satisfacción y la  
motivación, dos conceptos frecuentemente utilizados como sinónimos, pero que implican  
temáticas distintas y estrategias de gestión diferentes. El hecho de estar satisfecho no asegura que  
la persona se encuentre motivada, pero ciertamente si te encuentras motivado es un signo de que  
estás satisfecho. La satisfacción puede disminuir el ausentismo en el trabajo, debido a que los  
empleados se sienten satisfechos con la labor que desempeñan, en el caso de la motivación hace  
que los empleados lleguen más allá de solo disminuir el ausentismo, sino que le ponen empeño a  
las labores que realizan, pudiendo dar más de lo solicitado. (Restrepo, 2013)  
La herramienta a utilizarse para conocer la satisfacción de los empleados es la encuesta  
de Clima Laboral mientras que en el caso de la motivación se requiere de un trabajo  
personalizado y más profundo, que se puede realizar a través de un focus group o una entrevista  
personal con cada uno de los empleados conociendo que aspectos son los que lo motivan y  
cuáles le desmotivan.  
Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital no quedarse con los  
resultados de la encuesta de clima laboral sino encontrar aquellos aspectos que realmente valoran  
los empleados ya que puede darse el caso que exista aspectos en los que no estén satisfechos  
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pero que no son relevantes para ellos, por lo que será necesario profundizar dichos aspectos.  
Sobre los aspectos priorizados se tendrá que realizar los planes de acción. (Flores, 2012)  
Preguntas clave para la elaboración de la Encuesta de Satisfacción laboral  
En una encuesta para medir la satisfacción laboral deben estar presentes algunas  
preguntas básicas sobre los aspectos clave del clima organizacional.  
Jorge Ignacio Mata Arribas, señala lo siguiente, y sugiere estos temas a consultar:  
“No conozco, a día de hoy, un método más simple y efectivo para medir la fortaleza de  
los puestos de trabajo de una empresa que estas 12 cuestiones.  
Sé lo que se espera de mí en el trabajo.  
Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.  
En mi trabajo, tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.  
En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.  
Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona.  
Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.  
En el trabajo, mis opiniones cuentan.  
La misión o propósito de la empresa, me hace sentir que mi trabajo es importante.  
Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de  
calidad.  
Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo.  
Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.  
Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y  
profesionalmente en el trabajo.  
Si se da cuenta, estas doce preguntas cubren prácticamente todas las necesidades que un  
trabajador puede tener en cualquier compañía, empezando desde las más básicas (como saber lo  
que se debe hacer o tener los recursos necesarios) hasta las más elevadas (de desarrollo personal  
e integración en el grupo).” (Arribas, 2013)  
La ESPAM  
La Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí también conocida como  
ESPAM es un centro educativo de nivel superior ubicado en Calceta. Unidad educativa que nace  
en el año 1999 como instituto y en el mes de abril del mismo año se convierte en universidad. La  
ESPAM oferta carreras de Agroindustria, Medio Ambiente, Agrícola y Pecuaria, para luego  
incorporar las carreras de Informática, Administración Pública, Administración de Empresas y  
Turismo. Ante lo cual, cuenta con 234 empleados y 18 departamentos, entre Consejo Politécnico,  
Rectorado, Vicerrectorados y Coordinaciones. (Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de  
Manabí, s.f.).  
Metodología  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
La investigación se realizó en el ESPAM MFL. La población objetivo está conformada  
por 234 empleados que de acuerdo al orgánico estructural pertenecen a las 25 diferentes  
Direcciones, Coordinaciones, Rectorado y Consejo Politécnico.  
Para el levantamiento de información se aplicaron dos instrumentos diferentes:  
empleados por un lado y directores, jefes y coordinadores departamentales por otro.  
El objetivo del primer instrumento es identificar los estilos de liderazgo predominantes en  
todos los directores, jefes y coordinadores departamentales del ESPAM MFL, mientras que el  
segundo instrumento permitirá conocer el nivel de satisfacción laboral de los empleados,  
respecto de sus directores, jefes y coordinadores.  
Para realizar la evaluación a los directores, jefes y coordinadores departamentales se  
aplicó el cuestionario del Grid Gerencial, el cual permite identificar cinco estilos de liderazgo:  
gerencia empobrecida, autoridad y obediencia, gerencia club social, gerencia equilibrada o de  
medio camino y administración participativa o de equipo, siendo el estilo de Administración  
Participativa o de Equipo el más deseable, por ser el más eficaz (López J. A., 2015).  
El cuestionario del Grid Gerencial está compuesto por 35 preguntas, donde las personas  
encuestadas seleccionan con una X, la respuesta que más se acerque a su forma de pensar y  
actuar ante dicha situación. Las preguntas exponen una situación y las cinco respuestas  
describen un intervalo de frecuencias (siempre, frecuentemente, ocasionalmente, raramente,  
nunca). Una vez que se obtienen las puntuaciones de las preguntas realizadas en el cuestionario  
se extraen dos dimensiones: la primera valora el estilo de liderazgo basado en la exigencia en las  
tareas y la segunda valora el estilo enfocado en las personas Finalmente ubicamos las  
puntuaciones de las dos dimensiones en el Grid Gerencial y obtenemos la orientación que tienen  
los directores, jefes y coordinadores departamentales en la ESPAM MFL. (Peñarreta, 2014).  
Con el propósito de determinar el nivel de satisfacción de los empleados se aplicó un  
cuestionario con 20 preguntas realizado por Dunia Peñarreta (2014), el cual sigue los siguientes  
lineamientos o guías: Grid Gerencial, la encuesta de satisfacción laboral de Margarita Chiang y  
el cuestionario de satisfacción laboral de Warr, Cook y Wall (pp. 67-71)  
Esa encuesta se aplicó de forma anónima a todos los empleados, donde las preguntas se  
orientaron a conocer la opinión y satisfacción de la relación laboral establecida con su director,  
jefe o coordinador.  
Además, la encuesta realizada se ajustó a la escala Likert, donde “el encuestado tiene  
cinco opciones a elegir, de las cuales dos de ellas son extremas (una positiva y otra negativa),  
dos son medias (una positiva y una negativa) y otra es neutra. Es decir, que se establece tres  
niveles de satisfacción laboral: insatisfecho (I), medianamente Satisfecho (MS) y altamente  
satisfecho (AS). Cada afirmación del cuestionario tendrá un puntaje con valores que van de 1 a 5  
puntos” (Peñarreta, 2014).  
Las encuestas se aplicaron a lo largo de un mes, ya que se realizó en horas de la tarde,  
posteriores al almuerzo, con la debida de la institución, y dando a conocer al personal que son de  
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estricto carácter confidencial, donde la opinión y veracidad de las mismas son de gran relevancia  
para el desarrollo de la investigación.  
A continuación se presenta un resumen de los resultados obtenidos.  
Resultados  
Tabla 1: Información general de los empleados de la ESPAM 1  
Genero  
Hombres  
Mujeres  
165  
69  
Edad  
Menos de 25  
15  
51  
105  
61  
2
2
5 a 35  
6 a 45  
6 a 55  
Mas de 56  
3
4
Tiempo trabajado en ESPAM MFL  
Menos de 2 años  
a 10 años  
Mas de 10 años  
46  
113  
75  
2
Tiempo trabajado en el puesto  
Menos de 2 años  
38  
2
a 10 años  
133  
63  
Más de 10 años  
Nota: Tomado Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí. (s.f.). espam.edu.ec. Obtenido de  
espam.edu.ec. Datos que comprenden la distribución del personal por género, edad, tiempo de relación laboral y  
tiempo por puesto.  
De la información recogida, se puede ver que la mayor cantidad de empleados son  
hombres, y que predominan los empleados antiguos, con más de 2 años en la institución, siendo  
el grupo más importante el que tiene edades comprendidas entre los 36 a los 45 años.  
Además se establece que los empleados según las carreras universitarias que oferta la  
institución son:  
Tabla 2:  
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PERSONAL  
CARRERAS  
FEMENINO MASCULINO  
TTHH  
3
1
6
0
Empresas  
Pública  
1
0
Informática  
1
3
Agrícola  
4
22  
2
Ambiental  
1
Veterinaria  
2
2
Turismo  
2
0
Idiomas  
2
0
Cood. Academica  
Evaluación  
1
0
1
0
Investigación  
Financiero  
1
2
1
14  
12  
1
Agroindustria  
Asesoría Juridica  
Planificación  
Postgrado  
1
3
0
3
3
6
Secretaria General  
Dir. Tecnologica  
Guardia  
6
6
1
4
1
13  
35  
12  
0
Auxiliar Limpieza  
Mantenimiento  
Nivelación  
16  
1
11  
2
Unidad Transporte  
Vicerrectorado Extensión  
Vicerrectorado Académico  
Rectorado  
9
1
13  
4
3
2
0
Unidad Software  
TOTAL  
0
2
69  
165  
Nota: Tomado Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí. (s.f.). espam.edu.ec. Obtenido de  
espam.edu.ec. Número de Empleados de la ESPAM perteneciente a cada Dirección divido por género.  
Satisfacción laboral  
Se aplicaron las encuestas de satisfacción laboral al universo y muestra de empleados de  
la ESPAM, esto es, 234 personas de los diferentes departamentos (ANEXO 2).  
Los resultados fueron los siguientes:  
Tabla 3: Escala de satisfacción por número de empleados de la ESPAM  
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Num. De  
Escala de  
Empleados Satisfacción  
1
4
1
2
3
4
5
6
1
3
2
9
7
7
101  
Total  
234  
Nota: Tomado de Restrepo (2013) Referencia propia de Escala Utilizada para medición de satisfacción laboral en la  
ESPAM.  
Tabla 4: Frecuencia de Calificaciones  
FRECUENCIA  
1
2
3
4
5
Nunca  
Rara vez  
Ocasionalmente  
Frecuentemente  
Siempre  
Nota: Tomado de Restrepo (2013) Referencia propia de Escala Utilizada para medición de satisfacción laboral en la  
ESPAM.  
En porcentajes los resultados obtenidos son:  
Empleados insatisfechos: 12 %  
Empleados medianamente satisfechos: 12 %  
Empleados satisfechos: 76%  
Como se puede observar, los resultados recopilados demuestran que existe un buen índice  
de satisfacción laboral con un 76% que lideran los resultados, seguidos de un empate del 12%,  
tanto de empleados insatisfechos y medianamente satisfechos.  
Encuesta de Liderazgo  
Esta encuesta (ANEXO 3) fue aplicada a los 18 directivos de la institución, quienes  
tienen a su cargo algún equipo de talento humano. En el cuestionario realizado, se buscó saber la  
orientación del liderazgo de la institución, incidido en las personas o a la producción de las  
mismas, así como el estilo de liderazgo, para lo cual se llevaron los resultados a la matriz Grid  
Gerencial.  
Dichos resultados obtenidos en la encuesta, en cuanto a la orientación fueron los  
siguientes:  
Orientación a las personas: 8  
Orientación a la producción: 7  
Dichos resultados se traducen en que la preocupación que el líder tiene hacia la tarea (o  
producción en el eje de las x) y el nivel de interés por el bienestar de las personas (eje de las y),  
es alta, ya que mientras más afuera y a la derecha se ubique en la matriz, se acerca al liderazgo  
ideal creador de equipos de trabajo.  
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Por tanto, al llevar estos resultados al Grid Gerencial, el resultado obtenido se traduce en:  
Dirección en equipo, alto en la orientación a las tareas y alto en la orientación a las personas, tal  
como se muestra en el siguiente gráfico.  
Figura 1: Grid Gerencial de la ESPAM descripción grafica de los niveles de Dirección en Equipo los que se  
visualizan altos en nivel de tareas y orientación a las personas. Adaptado de Dumia Peñarreta (2014), Warr, Cook y  
Wall (pp.67-11)  
Al tener un índice de satisfacción laboral superior al 70%, se considera éste como bueno,  
existe un ambiente donde se fomenta el trabajo en equipo y la interdependencia de las  
expectativas tanto individuales como organizacionales  
.
Para establecer el interés por las personas (liderazgo) y el nivel de satisfacción del  
personal, se establece la siguiente relación.  
Tabla 5: Nivel de relación de Liderazgo y Satisfacción Laboral  
INTERES POR LAS  
PERSONAS  
Liderazgo  
Satisfacción  
2
1
4
6
8
9
2
3
4
5
Nota: Tomado del Estudio realizado referencia propia en el interés de los empleados para determinar la incidencia  
de la satisfacción laboral  
Dónde:  
Tabla 6: Nivel de liderazgo  
LIDERAZGO  
2
4
0
MAYOR A 0 HASTA 3  
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6
8
9
DEL 3 AL 5  
DEL 5 AL 7  
DEL 7 AL 9  
Nota: Referencia propia de Escala Utilizada para medición de satisfacción laboral en la ESPAM, datos obtenidos en  
encuesta elaborado y realizada a funcionarios  
Se obtiene la siguiente relación:  
Figura 2: Representación Gráfica del nivel de liderazgo tomado de encuestas a personal de la ESPAM para la  
obtención de resultados en estudios de incidencia de satisfacción laboral. Adaptación y guía Dumia Peñarreta  
(
2014), Warr, Cook y Wall (pp.67-11)  
Respecto al liderazgo por la producción y la satisfacción laboral se establece la siguiente  
relación:  
Tabla 7: Niveles de interés por Producción  
INTERES POR LA  
PRODUCCIÓN  
Liderazgo  
1
Satisfacción  
1
3
5
7
2
3
4
5
Nota: Tomado de Restrepo (2013) esto se usa como Referencia para la Escala Utilizada para medición de  
satisfacción laboral en la ESPAM mediante encuesta realizada.  
Dónde:  
Tabla 8: Nivel de Liderazgo y su relación  
LIDERAZGO  
1
3
5
7
De 0 a 3  
DEL 3 AL 5  
DEL 5 AL 7  
DEL 7 AL 9  
Nota: Tomado de los datos arrojados de relación del Liderazgo con la Satisfacción laboral para determinar la  
incidencia.  
Se obtiene:  
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Figura 2: Representación Gráfica de los resultados obtenidos tomado de encuestas a personal de la ESPAM para la  
obtención en estudios de incidencia de satisfacción laboral. Referencia propia.  
La atención que dan la más alta satisfacción del personal se da en las preguntas  
relacionadas a la buena relación laboral con el jefe, seguida por la satisfacción en cuanto a la  
comunicación existente y la libertad para usar el criterio propio a la hora de elegir el método de  
trabajo. Esto demuestra que hay un buen estilo de liderazgo, orientado a las personas. Lo que  
faltó sin embargo, para completar este estudio sería el análisis de los planes de trabajo y metas de  
la institución para poder conocer si realmente el liderazgo está funcionando para los fines de la  
ESPAM, aunque de lo que se pudo investigar en cuanto a dicha institución, ha tenido un avance  
notable en los últimos años, como se menciona en un apartado anterior de este estudio.  
Conclusiones  
Del estudio realizado se concluye que el estilo de liderazgo de la ESPAM, de manera  
general, es un liderazgo ideal, con un balance adecuado entre la orientación a los empleados y a  
los resultados. De acuerdo a los resultados obtenidos, en la ESPAM existe buen liderazgo de tipo  
Situacional, ya que se muestra una orientación al personal en el nivel 8/9, caracterizado por  
apoyo al equipo, actitud de guía y buen manejo de conflictos, así como buena relación líder  
subordinado.  
En la investigación realizada a los líderes de la institución se encontró que todos los  
líderes demuestran un interés grande por la producción, pero permiten a sus subordinados  
realizar el trabajo de manera independiente, dando guía más que órdenes. Esto se explica al tener  
un equipo humano conformado por profesionales calificados y experimentados, que pueden  
realizar su trabajo con autonomía y no necesitan un excesivo control de sus jefes.  
Por otra parte se encontró un 76% de satisfacción de los empleados, que muestra su  
conformidad con el trato recibido por sus jefes y las condiciones de trabajo, así como el alto  
nivel de compromiso con la institución.  
Los altos niveles de liderazgo y satisfacción hallados, permiten concluir que existe una  
clara relación entre estos dos factores, por lo cual la hipótesis de la presente investigación se  
cumple. Los resultados de la investigación señalan que existe un estilo de liderazgo situacional  
ideal, lo que se refleja en la satisfacción de los empleados.  
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Las limitaciones de la investigación, fueron principalmente dos: 1) No se pudo analizar la  
satisfacción laboral por área de trabajo, sino de manera general. 2) No se permitió analizar el  
liderazgo individual, sino general. Esto fue por pedido expreso de la universidad de que las  
encuestas sean anónimas. Un estudio por área y por líder hubiera permitido realizar otro tipo de  
análisis más profundo.  
Recomendaciones  
Si bien es cierto que los resultados arrojados por el estudio avalan la hipótesis planteada,  
también existe el riesgo de que sea un resultado aislado, por lo cual este tipo de estudios se deben  
realizar de manera periódica. Se debe recordar que el índice de satisfacción de los empleados  
toma en cuenta el sentir de los mismos sobre lo vivido, mientras que los resultados del Grid  
Gerencial toman en cuenta la visión de los líderes sobre lo que desean que sea su gestión, por lo  
que se hace indispensable el seguimiento de estas variables.  
Se recomienda a la ESPAM realizar un estudio del Grid Gerencial y satisfacción laboral  
por áreas, lo cual dará excelentes herramientas a la organización para identificar dónde mejorar o  
qué modelos replicar en las demás áreas. Una recomendación final sería realizar un estudio  
similar sumando una variable adicional que sería el plan estratégico de la institución con el fin de  
conocer el grado de interacción e incidencia del estilo de liderazgo frente a la satisfacción laboral  
y cumplimiento de los objetivos y metas.  
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Anexos  
Anexo 1  
Organigrama Espam  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
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39  
INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
Anexo 2  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
Anexo 3  
TEST GRID GERENCIAL  
ESPAM  
DESCRIPCIÓN:  
A continuación se describen varios aspectos sobre el COMPORTAMIENTO de las personas en relación al  
al LIDERAZGO. Conteste a cada uno de ellos de acuerdo a la manera en que usted actuaría como dirigen  
de su grupo u organización. Los fines de este documento son únicamente académicos.  
INSTRUCCIÓN:  
Ponga una X alrededor de la letra que describe la forma en que usted actuaría en  
cada una de las siguientes situaciones que indica.  
EQUIVALENCIA: La equivalencia de las letras es la siguiente:  
S: Siempre  
F: Frecuentemente  
O: Ocasionalmente  
R: Raramente  
N: Nunca  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.10 pp. 17-43  
Anexo 4  
Anexo 5  
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