INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Mayo, 2017). Vol. 2, No.5 pp. 205-214  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n5.2017.277  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Herramientas a considerar para mantener o aumentar la productividad de la  
fuerza de ventas  
Tools to consider to maintain or increase the productivity of the sales force  
Andrés Chávez  
Laz Yangua Karen Denisse  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Autor por Correspondencia: anchavezer@internacional.edu.ec  
Fecha de recepción: 28 de Febrero de 2017 - Fecha de aceptación: 28 de Abril de 2017  
Resumen: Las organizaciones deben tener presente que la fuerza de ventas es el elemento clave  
para poder aumentar los ingresos y mantener la rentabilidad, es decir, se considera a los vendedores  
como el pilar fundamental de la empresa. Si bien es cierto las ventas existen desde la era primitiva,  
y su etapa con más presencia se da en la cultura fenicia, poco a poco ha sido perfeccionada a tal  
punto de ser considerada un arte. El presente recoge las herramientas principales que fomentan la  
productividad de la fuerza de ventas, como la estructura y tamaño que debe poseer, logrando  
reducir costos; otro elemento importante es la motivación que cada miembro del equipo posea y  
la que sienta que la organización le brinda, como el tan llamado sistema de recompensas  
(bonificaciones por cumplimiento de ventas entre otros), sistema comúnmente utilizado en el  
liderazgo transaccional, sin embargo debe considerarse que el dinero no es el único factor  
motivacional para la fuerza de ventas, el sentido de pertenencia a la empresa puede resultar más  
influyente que el mismo dinero. El sistema de control (acompañamiento y evaluación) a los  
vendedores permite visualizar como es el rendimiento y alcance de los objetivos propuestos; y es  
en donde los supervisores o jefes de ventas deben enfocar sus herramientas de capacitación  
convirtiendo las carencias o debilidades en puntos de fortaleza para alcanzar el objetivo en común.  
Palabras claves: fuerza de ventas; motivación; empoderamiento  
Abstract: Organizations must keep in mind that the sales force is the key element in order to  
increase revenues and maintain profitability, that is, sellers are considered the fundamental pillar  
of the company. While sales have existed since the early era and its stage with more presence is in  
the Phoenician culture, little by little has been perfected to the point of being considered an art.  
The present offers the main tools that promote the productivity of the sales force, such as the  
structure and size that must have, reducing costs. Another important element is the motivation that  
each member of the team possesses and that which he feels the organization offers him, such as  
the so-called reward system (bonuses for sales fulfillment among others), a system commonly used  
in transactional leadership. However, considering that money is not the only motivational factor  
for the sales force, the sense of belonging to the company may be more influential than the same  
money. The system of control (accompaniment and evaluation) to the sellers allows to visualize  
as it is the performance and scope of the proposed objectives; and is where supervisors or sales  
managers should focus their training tools turning the gaps or weaknesses into strength points to  
achieve the goal in common.  
Key words: sales force; motivation; empowerment  
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Introducción  
Alguna vez se ha preguntado ¿cómo lograr mantener o aumentar la productividad de la  
fuerza de ventas? En la actualidad, conservar a los miembros del equipo de ventas, se ha  
convertido en un reto que todas las organizaciones deben atravesar, ya que al ser el elemento  
clave o esencial para mantener firmes los pilares de la empresa, generar relaciones rentables con  
los clientes y que la organización obtenga rentabilidad, es en ellos en los que se deben centrar las  
estrategias adecuadas para que desarrollen sentido de pertenencia hacia la empresa.  
Es así que es muy común que el jefe o la dirección del departamento de ventas requiera  
herramientas más eficaces para lograr aumentar la productividad de sus vendedores, todo con el  
fin de obtener un equipo más sólido y comprometido con sus actividades asignadas con el  
propósito de lograr alcanzar el objetivo en común que poseen: “llegar al presupuesto asignado o  
meta”.  
El número de los integrantes del equipo de ventas y la manera en la que están asignados a  
un número determinado de clientes, zona o territorio influirá en los resultados obtenidos en las  
ventas al final del periodo establecido, sin embargo otro de los factores que pueden afectar la  
productividad y el desempeño de la fuerza de ventas, es la motivación y los beneficios que la  
empresa puede brindarles.  
El presente tiene como objetivo ofrecer algunas estrategias básicas para mejorar o,  
mantener la productividad de sus vendedores, pero que son tan importantes como para olvidarlas,  
desde la estructura y organización de la fuerza de ventas en la que se ofrecen dos métodos  
posibles a aplicar; la motivación y capacitación constante a los vendedores, así como la  
evaluación, acompañamiento y empowerment de las actividades asignadas.  
Marco Teórico  
A inicios de la creación de la humanidad, empezó el mundo de las ventas pero de manera  
primitiva; transacciones comerciales se daban de tribu en tribu con el denominado trueque. Poco  
a poco la evolución tecnológica, y la variante dinámica del mercado dieron lugar al  
mejoramiento de las técnicas de ventas y a considerar importantes a los vendedores; tanto es así  
que hoy en día, el disminuir la rotación de los miembros del departamento de ventas, mejorar la  
productividad y generar relaciones rentables con los clientes han generado un gran reto, a los que  
las organizaciones deben enfrentarse.  
Según León y Noelia en su revista Ciencias Sociales Vol. XIX: la fuerza de ventas es el  
capital humano que se encarga de establecer una relación cercana con los clientes, escuchando  
las necesidades y buscando soluciones a los problemas que tengan ellos, esto los convierte en el  
punto clave para mejorar los procesos organizacionales (2013, pág. 381).  
El jefe de ventas se debe encargar de la motivación y capacitación constante de su equipo,  
escuchar sugerencias, problemas e inconformidades presentes, con el fin de poder resolverlos y  
facilitar el proceso de toma de decisiones. Si se forjan excelentes bases, con relación a la  
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colaboración, trabajo en equipo, confianza entre los integrantes de la fuerza de ventas, el  
resultado será favorable para quienes conforman el grupo.  
Concentrarse en diversas estrategias, factores o herramientas para que la dirección de  
ventas, logre mejorar o mantener la productividad de sus colabores, puede resultar tan extenso en  
estudio, sin embargo existen algunos factores que son básicos y que pueden lograr resultados  
favorables, como los que se detallan en los siguientes párrafos del presente.  
Estructura y tamaño de la fuerza de ventas  
El objetivo del diseño o estructura de una organización es dividir y coordinar las tareas  
de modo que los colaboradores alcancen de forma eficaz los objetivos que tienen en común  
(Johnston & Marshall, 2009). Estructurar a la fuerza de ventas, por clientes, zonas geográficas o  
territorios y por producto, permite tener una mayor cobertura hacia los clientes, en donde cada  
uno será capaz de administrar, organizar y controlar la zona asignada, la frecuencia en la que  
visitará a sus clientes, reduciendo los costos de movilización, tiempo, esfuerzos innecesarios, etc.  
Si se divide cualquier actividad asignando a cada una de ellas un especialista o  
encargado, permitirá que la eficiencia y productividad aplicada a dichas tareas, mejoren en gran  
magnitud (Smith, 1776). Una de las ventajas de estructurar a la fuerza de ventas en uno de los  
tipos antes mencionados, es que define las funciones de cada vendedor, permitiendo que la  
evaluación de desempeño sea más fácil de realizar.  
Si se hace referencia a la estructura u organización de la fuerza de ventas, se quiere  
indicar que es: la asignación de una zona geográfica propia de un vendedor, quien será  
responsable y encargado de las ventas de los bienes tangibles e intangibles en esa zona de  
mercado, en la cual la empresa posee presencia (Kotler P., 2001).  
Una vez que las organizaciones hayan estructurado la fuerza de ventas, se puede proceder  
a calcular el tamaño de la misma. La fuerza de ventas forma parte de los activos con más  
productividad y costos para la empresa, por lo tanto, un aumento en su número significa  
considerablemente el incremento no solo en ventas sino también en los costos a incurrir (Kotler  
&
Armstrong, 2003).  
Existen dos métodos para determinar el número o tamaño idóneo de la fuerza de ventas,  
propuestos por Semlow y Talley.  
Método de desglose  
Este método se enfoca en obtener el número óptimo de vendedores considerando que  
debe existir una igualdad entre los costos y beneficios de la empresa (Semlow, 1959).  
Su fácil y rápida realización es una de las ventajas de la aplicación de este método, sin  
embargo entre sus desventajas se puede mencionar la exclusión del potencial de cada vendedor,  
así como el de los mercados o territorios existentes o la rotación del personal de ventas.  
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Si la organización decide emplear este método debe basarse en su fórmula:  
N= S/P  
En donde:  
N= Cantidad de personal de ventas que se necesita  
S= volumen pronosticado de ventas  
P= Productividad o venta estimada para cada vendedor  
Para comprender el método por desglose se presenta el siguiente ejercicio:  
Una empresa que ha pronosticado las ventas en $25.000 y en la que espera que cada vendedor  
facture $8.000. ¿Cuántos vendedores necesitan la empresa?  
N= S/P  
N= 25.000/8.000  
N= 3  
En cuestión del ejercicio antes mencionado, la empresa para alcanzar el presupuesto de  
ventas planteado con $8.000 a cada vendedor, necesitará de la ayuda de tres vendedores.  
Método de carga de trabajo  
Este método denominado también como método de agregación, considera que todo el  
personal de ventas debe cargar una cantidad igual de trabajo, tomando en cuenta el número de  
clientes, la frecuencia de las visitas que requerirá cada uno y la duración de cada visita,  
considerando tiempos de desplazamiento y de administración.  
Se puede aplicar este modelo para determinar el tamaño de la fuerza de ventas, así como  
la asignación de un vendedor a cada cliente (Talley, 1961).  
Para mayor comprensión de este método a continuación se detalla un ejemplo:  
La empresa “XYZ” posee 600 clientes segmentados en tres tipos (A, B Y C), se considera  
que el tiempo de desplazamiento y administración es del 13%, y las horas laborables son de 8  
horas diarias por 5 días a la semana.  
Tipo de cliente N° de clientes  
Frecuencia de  
visita al mes  
Tiempo de  
visita al mes hora/mes  
Cálculo  
Total  
horas/mes  
A
100  
150  
350  
600  
6
4
4
1,5  
0,5  
0,5  
100*6*1,5  
150*4*0,5  
350*4*0,5  
900  
300  
700  
1900  
B
C
TOTAL  
Tiempo de desplazamiento y administración: 18%  
Horas de trabajo: 160 horas al mes  
Horas efectivas (horas de trabajo mes/tiempo de desplaz. y admin.): 169 -18% = 138  
N° de vendedores (total horas mes/horas efectivas): 1900/ 138= 14 VENDEDORES  
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Este método es muy fácil de comprender, además de que permite a la empresa reconocer  
los distintos tipos o categorías de clientes que poseen, sin embargo, no considera que un cliente  
de la misma categoría demande diferentes tiempos en cuanto a frecuencia y duración de cada  
visitas, lo que puede influir en el número estimado de vendedores.  
Motivación  
Neil Lebovits al recibir la asignación de presidencia de Ajilon, una empresa de  
reclutamiento con sede en Nueva Jersey, se dio cuenta de que esta tenía algunos problemas  
graves en cuanto a la relación existente ente colaboradores y la empresa; la rotación del personal  
era alta, la moral y la productividad estaban bajas. Buscando medidas para combatir estos  
problemas ofreció una fiesta después del trabajo en la cual sólo cinco empleados de 50  
acudieron, fue ahí cuando Lebovits se dio cuenta de que tenía que buscar medidas urgentes para  
mejorar la motivación de sus empleados, pero lamentablemente no contaba con los recursos  
económicos suficientes como para establecer un sistema de recompensas monetario. Decidió  
entonces buscar diferentes alternativas que no necesitaran de mucho dinero, empezó con ofrecer  
programas de capacitación interna acerca de diversos temas en los cuales sus empleados habían  
manifestado interés. Adicional coordinó reuniones mensuales con cada colaborador con el  
objetivo de analizar decisiones gerenciales desde diferentes puntos de vista.  
Estableció una dirección de correo electrónico donde los colaboradores podían proponer  
ideas y sugerencias las cuales eran respondidas. Además, dio a cada empleado tres días libres al  
año sin pedir explicaciones. A raíz de la implementación de estos beneficios hacia sus  
empleados, la moral y productividad de los empleados se elevaron en forma impresionante. Los  
empleados de la empresa incluso enviaron mensajes a Lebovits mostrándose muy agradecidos y  
motivados por el hecho de sentirse llenos de energía y voluntad para realizar sus funciones  
(Robbins & Coulter, 2005).  
La motivación juega un rol importante en el desempeño de los vendedores; si bien es  
cierto la recompensación monetaria es una de los motores principales para mantener al equipo de  
ventas enfocado en la meta, ya sea porque al final del mes obtendrán bonos, incentivos, premios,  
etc.; no es el único elemento capaz de motivar al recurso humano de ventas. El grado o nivel de  
motivación, puede variar de individuo a individuo y depende de las situaciones en las que este se  
ve involucrado.  
La motivación también tiene factores psicológicos que la mayoría de las empresas se  
olvidan considerar, y sin embargo son estos factores los que más beneficios generan. Y ¿cuáles  
son esos factores psicológicos?, el ego, sentido de pertenencia; aplicándolo a ejemplos de las  
actividades organizacionales cotidianas está el: felicitar públicamente a un vendedor por el  
cumplimiento de metas, así como tomar en cuenta las sugerencias que cada miembro del equipo  
de ventas tiene para mejorar los procesos de la organización.  
Dado que los motivos personales y laborales de los empleados influyen en su  
productividad, una de las tareas de la alta dirección es canalizar de forma efectiva las cosas que  
los motivan para que alcancen las metas propuestas por la compañía (Slocum & Hellriegel,  
2
009). En el estudio de la motivación, existen diferentes teorías capaces de abarcar y comprender  
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los diferentes factores de la motivación humana y de la motivación en el trabajo, las mismas que  
serán descritas en los párrafos posteriores.  
Teoría Jerarquía de las necesidades de Maslow  
Los seres humanos poseen una escala de necesidades que deben cubrir, desde su base  
hasta la cima de la pirámide como lo afirma Maslow, es decir, cubrir las necesidades fisiológicas  
para poder alcanzar a cubrir las de autorrealización. Por lo descrito, se puede deducir que no  
todos los individuos están motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que cada uno  
buscará satisfacer las necesidades que crean necesarias para alcanzar la cima. El ser humano es  
un ser lleno de necesidades y a menudo no alcanza un estado de completa satisfacción, o se  
satisface solo en breves períodos; una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar, y tan  
pronto como este sea atendido aparecerá otro en su lugar, situándose como primero y así  
sucesivamente (Maslow, 1991).  
Teoría de McClelland  
La motivación se refiere a los propósitos conscientes e inconscientes, pensamientos  
íntimos e inferencias relativas a partir de la observación de conductas (McClelland, 1989). Esta  
teoría estudia la motivación en tres aspectos, proporcionando una visión global acerca de los  
motivos humanos que influyen a que los seres humanos se sientan o estén motivados .Los tres  
aspectos son: logro (obtener éxito destacando en el camino de la excelencia), afiliación (la  
necesidad de interactuar socialmente) y el poder (autoridad, prestigio y estatus).  
Teoría del factor dual de Herzberg  
Esta teoría supone que el bienestar del trabajador está relacionado a dos factores: Si  
hablamos de los factores higiénicos según la teoría de Herzberg, la motivación de los empleados  
dependerá de los factores externos a las actividades que este realiza, es decir, las relaciones  
personales con los compañeros de trabajo, el ambiente laboral, la seguridad del puesto y las  
políticas de la organización son influyentes; mientras que los factores motivadores se refieren al  
reconocimiento, logros, incentivos, asignación de responsabilidades.  
Teoría X y Y de McGregor  
Según McGregor, en las organizaciones existen dos tipos o estilos de colaboradores:  
Teoría X ser humano que siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre  
que pueda (McGregor, 1994) mientras que la Teoría Y supone que los seres humanos se sienten  
a gusto en la organización donde laboran, buscan asumir responsabilidades y buscan siempre  
lograr sus objetivos.  
Capacitación  
Mientras trata de expandir el tamaño actual del mercado, la empresa líder debe defender  
continuamente sus ventas con las diferentes estrategias que pueda emplear contra los ataques de  
sus rivales, es así que Coca Cola, debe cuidarse de Pepsi Cola (Kotler P. , 2002).  
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Cuando un nuevo empleado ingresa a laborar en la organización, es común observar que  
el nuevo personal es inducido por una serie de lineamientos, procesos y cultura organizacional.  
En el caso de los miembros del departamento de ventas, ellos son capacitados acerca de cada  
detalle de los bienes que la empresa ofrece a sus clientes, los socios o empresas aliadas a la  
organización, la competencia, etc. Adicional se les otorga una breve escuela de ventas, con el fin  
de lograr que sus vendedores cumplan con los objetivos, incluso los vendedores más destacados  
y antiguos son partícipes de las escuelas de ventas y demás programas de capacitación  
planificada por la empresa.  
La capacitación al personal de ventas, puede mejorar el rendimiento o la capacidad de  
desenvolvimiento de los vendedores, aportando grandes beneficios a la organización, y puede  
ser comprendida como aquel proceso educativo de corta duración, pero que puede lograr que las  
personas consigan los objetivos propuestos.  
En el mundo de las ventas, es muy importante considerar que los vendedores deben estar  
en constante capacitación, debido a la dinámica cambiante del mercado, considerando los  
factores externos e internos de la empresa, ya que con el avance actual de la tecnología los  
clientes hoy en día son más exigentes, por lo que la fuerza de ventas debe estar en constante  
actualización de las técnicas y estrategias de ventas para un cierre efectivo de las negociaciones.  
Y es que el proceso de capacitación, también permite a las organizaciones detectar las  
debilidades y fortalezas del capital humano, con la finalidad de convertir esas debilidades en  
fortalezas y explotar los puntos fuertes existentes. Como referencia para el tema de capacitación,  
está la “Universidad del Café”, creada por la cadena Ecuatoriana Sweet & Coffee, con el  
objetivo de enseñar a colaboradores actuales y a los posibles trabajadores, las diversas técnicas  
para preparar los 42 tipos de café que se ofrecen en todos sus establecimientos en la ciudad de  
Guayaquil, este programa de capacitación permite asegurar la calidad y el buen sabor del  
principal producto de la cadena (Diario El Universo, 2009).  
Otro caso de éxito en cuanto a lo importante que es la capacitación del personal y que  
gracias a la innovación tecnológica se puede lograr, es el de la empresa Bayer Health Care  
Pharmaceuticals, en conjunto con Concentric RX, una agencia de marketing de servicios para el  
cuidado de la salud, crearon un juego de video de simulación para capacitar a su fuerza de ventas  
en un nuevo programa de marketing de medicamentos, el innovador juego de video de  
interpretación de roles creado por RX, llamado RepRace: TheBattlefor Office Supremacy,  
ofrecía a los vendedores de Bayer mucho más entrenamiento que la anticuada prueba de  
habilidades de opción múltiple. El juego fue creado para reactivar las ventas de un producto que  
estaba en etapa de madurez, el Betaseron, un tratamiento terapéutico para la esclerosis múltiple  
(EM). El objetivo del juego era encontrar una forma más innovadora para ayudar a que los  
vendedores de la compañía apliquen la información aprendida acerca del Betaseron mediante  
ventas reales y en situaciones que en las que se presentaran el manejo de objeciones. Además  
buscaba incrementar la participación de los vendedores mediante un aprendizaje y  
retroalimentación interactivos con resultados en tiempo real. El valor educativo y motivacional  
del juego permitió que la compañía midiera el desempeño individual y colectivo de los  
vendedores. Al final, Bayer calculó que el juego de simulación RepRace sirvió para incrementar  
la eficacia del equipo de ventas del Betaseron en un 20 por ciento.(Kotler & Gary, 2012)  
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Acompañamiento y Empowerment  
Emplear tiempo en los vendedores, para la retroalimentación, supervisión y enseñanza de  
técnicas para solucionar problemas que puedan presentarse con los clientes, es un factor que  
permite a la fuerza de ventas sentirse motivadas y refleja de los seguidores hacía el líder.  
Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluación y supervisión de las actividades asignadas  
al equipo. La dirección de ventas debe conocer que hace su equipo con el objetivo de establecer  
sistemas de recompensas o de castigos, e incluso para poder ofrecer propuestas constructivas de  
mejoramiento (Stanton, Etzel, & Walker, 2007).  
El acompañamiento es una de las herramientas más eficaces para capacitar al equipo, sin  
embargo, es una de las más rechazadas por ambas partes, ya que el vendedor puede sentirse  
asfixiado debido a que siente que puede vender más sin la presencia y presión del jefe, y por  
parte del jefe, el miedo a ser juzgado sino logra cerrar la venta; pero no hay que alejarse del  
objetivo del acompañamiento ya que este permite visualizar las estrategias empleadas, los gestos  
corporales y las destrezas que poseen, y aprender de las habilidades del otro. El jefe o la  
dirección de ventas, debe ser equitativo en la supervisión y acompañamiento de su equipo, ya  
que, si lo hace a menudo, puede causar hostigamiento, disminuir las capacidades y destrezas de  
ventas cada su equipo, y la no supervisión puede generar graves problemas de libertad y falta de  
responsabilidad de los vendedores hacia la empresa (Thompson, 2006), lo que afectará en el  
cumplimiento de la meta asignada.  
Para hablar de empowerment se expresa el siguiente ejemplo: El vendedor de la empresa  
XYZ tiene todas las reglas marcadas acerca de sus funciones de venta, sin embargo es un  
vendedor sin ningún tipo de autonomía ni poder de decisión, este estará llamando en todo  
momento al jefe para pedir autorización y ayuda por cualquier situación que se le presenta  
(García, 2009), sin embargo si a este tipo de vendedor se le ofrece la capacitación y el  
empowerment necesario, podrá realizar sus negociaciones sin necesidad de consultar al jefe en  
temas que el vendedor pueda manejar.  
El empowerment otra herramienta poco utilizada, pero que resulta útil, ya que otorgar a  
los vendedores un poco de poder en la toma de decisiones permite agilizar procesos en la  
atención con los clientes y en los cierres de ventas. Además mejora la productividad y la calidad  
de los colabores del equipo de ventas. (Chiavenato, 2015)  
Y es que el empowerment, también permite desarrollar nuevas ideas de negocio, como es  
el caso de la notas Post-it de la compañía multinacional 3M, en el año 1968 Spencer Silver, un  
investigador de la compañía 3M estaba buscando un nuevo adhesivo potente, pero sólo consiguió  
uno que pegaba poco, al cual lo desechó por no cumplir con el objetivo en mente. En 1974 Art  
Fry otro colaborador de la empresa 3M, mientras estaba en la iglesia intentó leer algunos salmos,  
marcados en su libro, pero siempre se le perdían los separadores de los libros. Ante esta situación  
recordó el pegamento que inventó Silver y que tal vez podía pegar los separadores con este  
pegamento.  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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INNOVA Research Journal 2017. Vol. 2, No.5 pp. 205-214  
Al día siguiente, Fry hizo un primer intento, el cual no le dio resultados favorables; pero  
siguió insistiendo por el apoyo que le daban sus pares. Un día Fry le entregó un libro a su jefe,  
en el que había introducido uno de sus separadores. Cuando se lo devolvió, el jefe le había  
escrito algo encima de aquella primera nota Post-it. Hoy en día son un suministro de oficina  
indispensable. (Isaza, 2015)  
Conclusiones  
La estructura y organización del equipo de ventas, permite tener un mejor control en el  
desempeño de cada vendedor, adicional el conocer con exactitud el número de integrantes  
necesarios en el equipo de ventas, permite a la organización no incurrir en gastos innecesarios de  
personal adicional.  
Resulta difícil lograr mantener un equipo de ventas motivado, y con mente firme en  
cumplir con el presupuesto de ventas asignado, cuando no existe una planificación en cuanto a  
estrategias y métodos para el sistema de recompensas. Es común pensar que el dinero es el único  
factor con el cual los empleados pueden realizar sus funciones de forma eficiente y eficaz, sin  
embargo, el ofrecer un ambiente laboral afable, brindar la oportunidad de planes de carrera en la  
empresa, e incluso reconocimientos por las actividades realizadas con éxito, pueden aportar  
beneficio en cuando a la productividad de los trabajadores.  
Se concluye que la capacitación constante que deben recibir los vendedores, es  
imprescindible, ya que las técnicas de ventas son parte de las herramientas que tienen los  
vendedores para lograr el cierre de ventas.  
Recomendaciones  
Considerando la estructura y organización del equipo de ventas, es necesario decidir cuál  
es el método que más se ajusta al giro de negocio de la organización, teniendo en cuenta de que  
tanto el método de desglose como el de carga de trabajo, tienen su porcentaje de error. Adicional  
las capacidades y destrezas de cada vendedor difieren entre sí, y las exigencias y necesidades de  
los clientes de la empresa son distintas.  
Escuchar y atender las ideas provenientes de los colaboradores, permitirá mejorar los  
procesos de la organización, e incluso ayudará a analizar y tomar decisiones gerenciales  
considerando distintas percepciones, de esta manera el personal aumentará el grado de  
pertenencia a la empresa, mejorando su productividad en las tareas asignadas.  
Es importante mantener en constante capacitación al personal de ventas, en cuanto a  
técnicas y estrategias para lograr un cierre exitoso de ventas, así como atención al cliente y  
manejo de objeciones, debido a que, hoy en día los clientes son más exigentes y poseen todas las  
herramientas tecnológicas para decidir que comprar y que no, tarea que resulta más difícil para  
los vendedores en cuestión de persuasión.  
Bibliografía  
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