ARTÍCULO ORIGINAL  
INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Enero-Abril, 2025). Vol.10, No.1, pp. 150-172  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v10.n1.2025.2672  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas  
ecuatorianas  
Knowledge management for the development of high potentials in Ecuadorian  
companies  
Mónica Llanos-Encalada  
Universidad Ecotec, Guayaquil, Ecuador  
mllanos@ecotec.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0003-3746-8910  
Samantha Nicole Machuca-Esteves  
Universidad Ecotec, Guayaquil, Ecuador  
smachuca@est.ecotec.edu.ec  
Recepción: 13/10/2024 | Aceptación: 05/01/2025 | Publicación: 31/01/2025  
Cómo citar (APA, séptima edición):  
Llanos-Encalada, M. y Machuca-Esteves, S. (2025). Gestión del conocimiento para el desarrollo  
de altos potenciales en empresas ecuatorianas. INNOVA Research Journal, 10(1), 150-172.  
https://doi.org/10.33890/innova.v10.n1.2025.2672  
Resumen  
Las organizaciones generan ventaja competitiva a través de personal idóneo. El objetivo del  
estudio es analizar la incidencia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de perfiles de alto  
potencial en empresas ecuatorianas. Se utiliza, el método analítico-sintético, se aplica, el test  
Wonderlic, para identificar altos potenciales; y, para caracterizar la gestión del conocimiento, las  
estrategias de Ceruti (2019), que plantea cuatro dimensiones. Los hallazgos reflejan que las  
organizaciones no cuentan con un sistema de gestión de conocimiento propicio, la información se  
pierde, no aporta valor, se desestima las capacidades, lo cual, obstaculiza el desarrollo del potencial  
del personal, por tanto, deben focalizar su gestión en el uso de herramientas que faciliten la  
transferencia de experiencias y conocimientos.  
Palabras claves: gestión de información; talento; gestión del conocimiento; empresas.  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
Abstract  
Organizations generate competitive advantage through suitable personnel. The objective of the  
study is to analyze the impact of knowledge management on the development of high potential  
profiles in Ecuadorian companies. The analytical-synthetic method is used, the Wonderlic test is  
applied to identify high potential; and, to characterize knowledge management, the strategies of  
Ceruti (2019), which proposes four dimensions. The findings reflect that organizations do not have  
a conducive knowledge management system, information is lost, it does not add value, capabilities  
are underestimated, which hinders the development of staff potential, therefore, they must focus  
their management on the use of tools that facilitate the transfer of experience and knowledge.  
Keywords: information management; talent; knowledge management; enterprise.  
Introducción  
El ámbito empresarial, marcado por la rápida evolución tecnológica; la competencia global;  
y constante demanda de innovación, se encuentra en búsqueda constante de identificar; desarrollar;  
y, retener altos potenciales (AP), quienes, no solo poseen habilidades, sino que, son capaces de  
adaptarse a cambios y generar nuevas ideas. En este contexto, la gestión del conocimiento (GC),  
es esencial, pues busca capturar; compartir; y, utilizar conocimientos internos y externos de manera  
eficiente para fomentar la innovación; mejorar procesos internos; y, garantizar la toma de  
decisiones informadas.  
Los AP, son las personas que superan consistente y significativamente a sus pares, en  
variedad de entornos y circunstancias, al mismo tiempo, logran niveles superiores de rendimiento,  
además, muestran una fuerte capacidad para desarrollarse y tener éxito en sus carreras, de manera  
más rápida y eficaz. Los AP, tienen habilidad en el manejo de situaciones críticas, con aspiración  
de crecer con éxito (Gartner Glossary, 2021), sin embargo, dependen también de diversos factores:  
posición en la organización; sector de actividad; cuadro organizacional; entre otros. Estos  
colaboradores, son considerados clave, pues refuerzan el crecimiento, por lo general poseen altos  
niveles de productividad, debido a que, gracias a sus resultados, otorgan valor a las compañías.  
Por tal motivo, es determinante identificarlos.  
En cuanto a la GC, se refiere al entorno desarrollado por las organizaciones para que el  
conocimiento sea compartido, accesible e interiorizado, también consiste en el diseño e  
implementación de modelos que permiten identificar, aprehender y distribuir el conocimiento entre  
los miembros de la organización, creando valor que genere ventaja competitiva (Pérez Montoro,  
2
016).  
La GC, combina la tecnología con la participación de colaboradores que comparten sus  
conocimientos; motivaciones; y, experiencias, para ser transferidos a más miembros. No es  
necesario mucho conocimiento, sino, la forma de utilizarlo, para ello, es necesario desarrollar una  
cultura corporativa que fomente el intercambio de información.  
En este contexto, es importante, centralizar la información y compartirla equitativamente a  
todos los miembros. Contar con altos potenciales, permite ser competitivo e innovar, contribuye  
también a la retención de clientes y crean valor para la fidelización; ya que, el pilar principal de  
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éxito o fracaso, recae en la gestión de sus personas, ya que, son los responsables de los procesos  
de la empresa (Hatum y Marchiori, 2021).  
Pese a la importancia de desarrollar AP a través de estrategias de GC, existe insuficiente  
investigación, este estudio aporta a este vacío, al analizar la relación de estas variables en  
organizaciones del sector de bebidas no alcohólicas en empresas medianas de Guayaquil. A través  
del enfoque empírico cualitativo, se exploran casos, para comprender el diseño, implementación y  
evaluación de estrategias, así como desafíos y oportunidades que enfrentan.  
El éxito de las organizaciones se centra en la forma en que sus colaboradores gestionan sus  
actividades de forma innovadora; didáctica; y, práctica, dado que cada cargo, lleva consigo alto  
nivel de responsabilidad que impacta a la organización, por lo cual, surge la necesidad de  
desarrollar altos potenciales que sobresalgan ante la complejidad del trabajo y sean idóneos para  
optar por nuevos retos otorgando valor a la compañía.  
La carencia de GC, lleva a que, la información, caduque y pierda valor en el tiempo, al no  
ser transmitido en forma adecuada y oportuna; adicional, los colaboradores cuentan con pocas  
oportunidades de desarrollo, a riesgo de renunciar y llevar consigo información primordial y clave  
de la empresa hacia la competencia. Por tal motivo, surge la pregunta central, ¿Cuál es la incidencia  
en una deficiente gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales?; y, para  
responderla, el objetivo busca analizar la incidencia de la GC en la construcción de AP en empresas  
ecuatorianas del sector comercial de bebidas no alcohólicas en la ciudad de Guayaquil: periodo  
2
020-2022.  
Marco teórico  
Gestión del Conocimiento  
El conocimiento es un intangible que poseen personas y grupos, cualidad estratégica, que  
requiere gestión y desarrollo, que debe adaptarse a procesos de creación, desarrollo y uso de  
conocimiento para generar valor en la organización (Echeverri, Lozada, & Arias, 2018), también  
se puede decir que consiste en la representación simbólica de datos: números; símbolos y otros,  
que se transforman para ser parte de la información, en tanto el conocimiento sería la información  
acompañara de experiencia que permite su aplicación, sea en la vida cotidiana o en diferentes  
contextos, entre ellos el laboral, especialmente para la toma de decisiones (Ferreyra, 2021).  
El conocimiento, se define como el entendimiento que tienen las personas respecto a una  
situación; regla; teoría; o similar (Qandah et al., 2020). Existen dos tipos, el tácito y explícito, el  
primero, está determinado por creencias, experiencias; habilidades; entre otras (Pinheiro y Alves,  
2
022). El segundo, se refiere a aquel puede ser transmitido por medio del lenguaje codificable, a  
través de, artículos; revistas; investigaciones; mensajes; presentaciones; entre otros (Lustig et al.,  
021).  
2
La GC permite identificar, capturar, almacenar, compartir y utilizar de manera eficiente la  
información; referente a un ámbito vinculado a la organización, por ello se deben implementar  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
tácticas directivas; y la tecnología para lograrlo. Esta última incluye informática,  
telecomunicaciones; y procesamiento de datos. Por lo tanto, en GC, se promueven procesos  
educativos que permiten, identificar; difundir; y crear conocimiento en comunidades y  
organizaciones, optimizando resultados (Svalastog et al., 2018).  
Los cambios en organizaciones y entorno han alterado la composición del mercado laboral,  
lo cual debe ser considerado al momento de planificar procesos de gestión del talento humano  
(GTH), puesto que los objetivos organizacionales estratégicos, se logran con perfiles profesionales  
aptos para la ejecución de tareas (Muñoz y Pulido, 2020).  
La GC, se ha relacionado con las tecnologías de la información y comunicación; así como,  
con políticas y técnicas implementadas por empresas tecnológicas para abordar desafíos  
competitivos. Sin embargo, su significado abarca la experiencia humana; la cultura organizacional;  
el aprendizaje; y, la gestión del talento humano, siendo una respuesta a desafíos competitivos de  
las empresas (Zumba et al., 2021). De este modo, se convierte en una ventaja competitiva.  
La GC, permite optimizar procesos internos; tomar decisiones acertadas; y desarrollar  
productos o servicios, a través del intercambio de conocimientos entre los miembros del equipo y  
la creación de bases de datos organizativas. Las empresas pueden evitar la duplicación de esfuerzos  
y acelerar la innovación. Tener una fuente de conocimientos, ayuda a colaboradores a reconocer y  
asimilar información con la que interactúan diariamente para la formación de nuevos  
conocimientos para la innovación (Martinez Sánchez, Vicente Oliva, & Pérez Pérez, 2020).  
Además, esta práctica fomenta un entorno de aprendizaje continuo, que los lleva a adquirir nuevas  
habilidades y conocimientos para adaptarse a cambios rápidos del entorno empresarial. (Flórez et  
al., 2022).  
En la tabla 1 se aprecia, el proceso en la GC en las organizaciones:  
Tabla 1  
Ciclo de las organizaciones en la gestión del conocimiento  
Captura  
Difusión  
Identificar y obtener información relevante para la organización de  
diversas fuentes; internas y externas. Esto incluye actividades como  
benchmarking y vigilancia tecnológica.  
La difusión garantiza que el conocimiento fluya al considerar qué  
conocimiento compartir, a quién y cómo; permite que las personas  
busquen y obtengan el conocimiento necesario.  
Asimilación Garantizar la adquisición de conocimiento, lo cual implica, entender e  
interiorizarlo, estimulando el intercambio y aprendizaje. La GC abarca  
cuatro dimensiones: externalización (de tácito a explícito), internalización  
(de explícito a tácito), combinación (uso de recursos explícitos para nuevo  
conocimiento explícito) y socialización (transferencia directa de tácito  
entre individuos).  
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Aplicación  
El proceso culmina en aplicar lo aprendido para lograr resultados,  
consiste en mejorar dinámicas laborales e innovar. La aplicación renueva  
el conocimiento y estimula la reflexión, investigación y captura para  
reiniciar el ciclo.  
Nota. Esta tabla detalla las fases para crear la gestión del conocimiento en las  
organizaciones. Elaboración propia con base de (Merino et al., 2022).  
La GC es esencial para la toma de decisiones informadas, al tener acceso a información y  
conocimiento almacenado, líderes y empleados pueden tomar decisiones estratégicas basadas en  
evidencia y experiencias previas. Esto no solo, mejora la eficiencia operativa, sino también, reduce  
riesgos asociados con decisiones precipitadas o desinformadas (Fayyaz et al., 2021).  
En la era digital, la tecnología desempeña un papel fundamental en la GC, mediante  
herramientas de colaboración en línea; sistemas de gestión de documentos y plataformas de  
comunicación, se facilita la recopilación e intercambio de información en tiempo real, clave para  
crear y transferir conocimiento (Bermudez et al., 2020). En este marco, la dimensión social se  
destaca, puesto que introduce el concepto de comunidades de práctica, las cuales, son grupos que  
comparten intereses y objetivos comunes y se reúnen para aprender y resolver problemas juntos.  
La interacción social y colaboración fortalecen la transferencia de conocimiento y promueven el  
aprendizaje colaborativo (Florez y Fernández, 2021).  
Metodologías para la gestión del conocimiento  
Las metodologías para la GC juegan un papel fundamental en la optimización de recursos  
y toma de decisiones informadas en las organizaciones, no solo permite el aprovechamiento de  
experiencia interna, sino también, facilita la identificación de oportunidades de mejora y  
adaptación a un entorno económico en constante cambio.  
Los puntos relevantes para la metodología de la GC, según Jiménez (2020), son:  
colaboradores con habilidades para compartir sus conocimientos con los integrantes de la  
organización; procesos actualizados para una eficiente difusión; tecnología que permita configurar  
herramientas pertinentes; estructuras organizativas interdisciplinarias; y por último, cultura de  
intercambio de conocimientos continuo para el logro de objetivos.  
La metodología de aprendizaje organizacional también favorece, la creación de una cultura  
organizacional que valora el aprendizaje continuo. A través de, capacitación; retroalimentación; y,  
reflexión, las organizaciones se adaptan a nuevos desafíos y mejoran sus procesos, lo cual influye  
positivamente en los resultados empresariales en todos los niveles. (Rojas, 2020).  
Otra metodología relevante, es la creación de comunidades de práctica, que reúne  
profesionales con intereses y objetivos comunes, lo cual favorece la interacción e intercambio de  
conocimientos. La colaboración en estas comunidades fomenta la generación de ideas y soluciones  
innovadoras, impulsando el desarrollo económico (Pyrko et al., 2017). Es importante destacar, que  
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esta opción, permite acceso a conocimientos especializados y nuevas ideas, una perspectiva amplia  
y mayor capacidad para la generación de soluciones innovadoras.  
Para Paredes et al. (2022), las metodologías de GC permiten enfrentar situaciones de crisis  
económica, ya que la información y conocimiento actualizado ayuda a anticipar desafíos y tomar  
medidas preventivas, mitigando el impacto de eventos inesperados en las organizaciones.  
Las herramientas de colaboración en línea permiten a equipos, trabajar de manera conjunta  
y acceder a información rápida y efectiva, no solo facilitan comunicación en tiempo real, sino que,  
fomentan creación e intercambio de conocimientos, especialmente en contextos con distancia  
geográfica (Rubio et al., 2018). En comercio electrónico, las plataformas digitales, brindan una  
experiencia de compra personalizada, además, recopilan datos valiosos sobre el comportamiento  
de clientes, los cuales pueden utilizarse para identificar patrones de consumo, mejorar la  
segmentación de mercado y ajustar estrategias de ventas (Shorfuzzman et al., 2019).  
La analítica de datos, también ha revolucionado la gestión de conocimiento en lo  
económico, el uso de algoritmos y modelos predictivos permite a las organizaciones extraer  
información valiosa de grandes conjuntos de datos, para respaldar la toma de decisiones  
informadas y la identificación de tendencias emergentes en el mercado.  
Construcción de Altos Potenciales  
Pequeñas y microempresas ecuatorianas no invierten en el talento humano, ni en proyectos  
de innovación. La falta de colaboración y vínculos entre empresas y la academia, limita la  
competitividad, agravada por la recesión económica (Escorcia y Barros, 2020). Sin embargo, las  
empresas muestran interés en innovación, pero enfrentan obstáculos como falta de inversión,  
escasa colaboración y limitada investigación (Cadena et al., 2019).  
Dicho esto, la construcción de AP resulta en ventaja competitiva, pero, es necesario, ofrecer  
alternativas de crecimiento y desarrollo personal, para retener a los mejores colaboradores. Ante  
todo, es primordial diferenciar entre perfiles de alto rendimiento y de alto potencial. Según (Salazar  
y otros, 2023) los primeros, son aquellos que cumplen con sus metas y funciones, es decir, realizan  
correctamente sus labores y toman atribuciones como resultado de su trabajo, sin embargo, no  
desean tomar la responsabilidad de liderazgo. Por el contrario, los AP, demuestran habilidades y  
competencias para liderazgo y gestión de grupos; entienden sus asignaciones sin una explicación  
profunda y buscan nuevas responsabilidades.  
Los AP resaltan por su personalidad, que los lleva a un trabajo exitoso, con elevados niveles  
de resultados; por tanto, las empresas buscan retenerlos y desarrollarlos, esto constituye parte de  
las buenas prácticas en la GTH, para posicionar a personas sobresalientes, que están más allá del  
desarrollo unipersonal (Letchmiah y Thomas, 2017). Por ello, Dueñas (2022) considera que es  
importante demostrar interés genuino en las personas, que se sientan apreciadas y retribuidas.  
Técnicas y Herramientas para identificar altos potenciales  
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Las organizaciones deben identificar entre su capital humano, aquellos perfiles  
considerados AP, pese a que, la búsqueda de estos perfiles llega a ser un reto. Usualmente aquellos  
empleados reflejan el 5% (Zenger y Folkman, 2017). Ante estas incertidumbres los negocios  
tienden a enfocarse en lo que saben y en diversos casos, pierden profesionales de AP.  
La identificación de AP se apoya en técnicas y herramientas que permiten identificarlos,  
pues tienen potencial, para cargos de mayor responsabilidad (Raza Malik et al., 2017). El primer  
paso es tipificar las competencias que permitan al individuo liderar y cumplir con lo dispuesto por  
el negocio. Las competencias son características que permiten a los colaboradores, actuaciones  
acordes a sus conocimientos (Real Academia Española, 2022); las personas poseen atributos,  
cualidades y conocimientos innatos o adquiridos y éstas definen sus competencias. Para  
Chiavenato (2009), las competencias se jerarquizan para el beneficio organizacional:  
•
•
•
•
Core competencies: para mantener ventaja competitiva, las organizaciones deben  
tener capacidad, conocimiento y demás características distintivas.  
Competencias funcionales: son aquellas competencias que las áreas deben  
desarrollar para el logro de metas en la organización.  
Competencias administrativas: para tener el perfil de administrador, cada líder o  
gerente debe poseer competencias que lo direccionen aquel perfil.  
Competencias individuales: son aquellas competencias que cada individuo debe  
desarrollar u poseer para ejecutar sus funciones en la organización.  
Las competencias descritas por Chiavenato son relevantes en las organizaciones modernas,  
pues se considera al capital humano, como el activo más importante e indispensable para las  
organizaciones, por ello, es necesario que cada negocio cuente con personal capacitado para  
enfrentar los cambios. En tal sentido, los colaboradores tienen noción de la competitividad en el  
mercado y las organizaciones buscan retener aquellos perfiles de alto potencial cuyas acciones  
aparte de cumplir objetivos con valor agregado, tienen capacidad de tomar decisiones, gestionar a  
grupos grandes y tener características de un buen liderazgo.  
Simultáneamente con las competencias que tiene un perfil de alto potencial, existe el  
manejo de la inteligencia emocional, tal como lo menciona Goleman (2018), la cual juega un papel  
importante y diferenciador en los líderes, ya que, adicional a poseer conocimientos técnicos,  
gestionan sus emociones apropiadamente y reconocen sentimientos ajenos. Como resultado,  
manejan idóneamente las relaciones sociales, a partir de autoconocimiento; autorregulación y  
adaptabilidad, que los lleva a mostrar empatía con los demás miembros de la organización, para  
ser apoyo y orientarlos al éxito.  
Una de las técnicas para identificar AP es el de Intagliata et al. (2022), quienes examinan  
comportamientos a partir de los siguientes tres marcadores psicológicos:  
•
Cociente Cognitivo. - forma en como aprovechan su intelecto; anticipan escenarios  
inesperados que pueden poner en riesgo la organización; al tomar decisiones buscan  
crear valor al negocio.  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
•
•
Cociente de accionamiento. - busca agentes motivadores y entrega su energía a las  
acciones de la organización siendo persistentes hasta su cumplimiento.  
Cociente emocional. - la manera en cómo interactúan con su entorno.  
Los tres marcadores son variables que permiten identificar a personas con alto potencial,  
la aplicación de este será acorde a cómo la organización desea medirlos, siempre y cuando sea bajo  
el esquema antes mencionado. En ese mismo contexto, Zenger y Folkman (2022), precisan cuatro  
características de empleados de alto potencial:  
Tabla 2  
Características de empleados de alto potencial  
Experiencia técnica y profesional  
Pericia académica y experiencia deben estar de la  
mano con las capacidades de liderazgo.  
Entrega de resultados, pero como valor  
agregado cuando se desarrollan puntos no antes  
trabajados cuyo resultado será una mejor gestión  
organizacional.  
Tomar iniciativa y entregando  
resultados  
Cumplir con compromisos  
Cumplir con obligaciones es un punto vital  
en el negocio, y los altos perfiles lo cumplen  
cuando delegan actividades a otros miembros del  
equipo.  
Encajar en la cultura organizacional  
Personas con alta participación en la  
organización presentan una mejor visión en sus  
resultados, siempre y cuando tenga las anteriores  
características mencionadas.  
Nota. Esta tabla muestra los rasgos de colaboradores que son considerados perfiles de alto  
potencial. Elaboración propia con base de (Zenger y Folkman, 2022).  
Al comparar postulados presentados por Zenger y Folkman, (2022) e Intagliata et al, (2022)  
se destaca que los AP deben tener orientación a resultados demostrando sus habilidades teóricas y  
experiencia en los entregables; establecer vínculos sociales a través de la inteligencia emocional  
que permite el trabajo colaborativo apoyando y liderando a otros; por último, la motivación que  
los lleva a buscar nuevos retos de carácter profesional.  
La evaluación de desempeño es una herramienta que analiza el rendimiento pasado y actual  
de colaboradores, bien sea mediante técnicas de Assessment Center; o con evaluación 360 grados.  
La información obtenida por la evaluación permite analizar el acoplamiento del colaborador ante  
diversos acontecimientos (Chiavenato, 2009). En este sentido, el rendimiento una empresa  
depende del nivel de empleados por ello la importancia de retener AP. Por ello, algunas empresas  
evalúan la capacidad de evolución rápida, potencial más rendimiento, es decir, buscan el  
conocimiento, habilidades, capacidades cognitivas, agilidad y motivaciones, técnicas que ayudan  
a detectar altos potenciales (Kehoe et al, 2022). Por otra parte, Galvis Lista et al, (2017)  
argumentan que las empresas emplean técnicas y herramientas para el desarrollo y retención del  
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talento humano con alto desempeño y potencial, lo cual favorece la percepción de sus  
comportamientos funcionales, sin embargo, estas herramientas presentan oportunidades de mejora  
para alcanzar mayor nivel de productividad y alto desempeño.  
Estrategias de la gestión del conocimiento para desarrollar altos potenciales  
El desarrollo de AP, permite reconocer y cultivar talentos excepcionales. La evaluación  
precisa del desempeño y potencial ayuda a identificar a quienes pueden liderar y aportar al éxito  
futuro. A su vez, el análisis de trayectoria brinda perspectivas holísticas, garantizando decisiones  
informadas. Por lo tanto, al identificar AP, las empresas pueden asignar recursos de desarrollo de  
manera eficiente, promover el crecimiento interno y asegurar una sucesión sólida en roles clave.  
En conjunto, estas herramientas estratégicas optimizan la GTH, impulsando la innovación y la  
competitividad organizativa. De hecho, las estrategias para desarrollar un mayor potencial, se debe  
evaluar al personal para aumentar su máxima capacidad, así como manejar conocimientos actuales,  
para ello, se utilizan varias estrategias, pues se trata de explorar varios modelos para lograr una  
óptima gestión del conocimiento (Alba Herrera y Jiménez, 2021).  
Con la finalidad de lograr una evaluación efectiva al personal, es necesario estrategias que  
se adecuen a la visión organizacional y estén soportados por directores, estas, deben desarrollarse  
con otros miembros del negocio con la visión de enseñar y entrenar la fuerza de trabajo. Como  
menciona (Ceruti et al., 2019) existen diferentes estrategias para la GC:  
Tabla 3  
Estrategias de Gestión del Conocimiento  
Estrategia de aprendizaje organizacional  
Estrategia de Cultura del Conocimiento  
La organización debe cubrir con todas las  
aristas del aprendizaje para todos los  
colaboradores,  
a
través de coaching,  
mentoring, trabajos en grupo y entre otros.  
Enfocado a las políticas y prácticas correcta al  
compartir conocimientos, que sean de forma  
transparente  
Comunicación del Conocimiento,  
Narrativa y Estrategia de Mensajería  
Organizacional  
Explica de manera precisa y concisa los  
cambios para gestionar incertidumbres o  
conflictos que puedan surgir en el tiempo.  
Estrategia de Tecnología del Conocimiento Adaptación de la tecnología para permitir la  
gestión del conocimiento, a través de diseños  
aplicativos.  
Nota. Esta tabla muestra las diferentes estrategias para gestionar el conocimiento en los  
colaboradores dentro de las organizaciones. Elaboración propia en base a (Ceruti et al., 2019).  
Las estrategias mencionadas en la tabla 3, resume que una buena GC se basa en la forma  
en como estas se aplican. Para el desarrollo de AP estas estrategias son clave para tener un  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
panorama óptimo de las condiciones de la organización y la veracidad de sus fuentes; brinda  
herramientas invirtiendo en su capital humano para transformarlos a perfiles de AP.  
Metodología  
La investigación tiene un enfoque mixto, se combina métodos cuantitativos y cualitativos,  
que permite el análisis de datos para una perspectiva amplia del fenómeno, el enfoque mixto  
facilita una interpretación rica, con una amplia gama en el análisis. El tipo de investigación es  
exploratorio, pues examina temas poco estudiados de las cuales existen diversas incógnitas,  
además, se evalúa características, grupos, personas para la recopilación de información pertinente  
para el análisis; adicional, se determina las dimensiones de una comunidad o contexto. Otro tipo  
de investigación relevante es la investigación correlacional, que permite la relación de dos o más  
variables, (Hernández Sampieri et al, 2014), en este caso particular, la GC y la construcción de  
AP.  
Para el estudio de las variables, se seleccionan dos técnicas. Por un lado, el test de  
Wonderlinc, que permite la medición de la capacidad cognitiva para el aprendizaje y factor G  
(inteligencia general). Para medir estas habilidades, se utilizan pruebas de inteligencia que evalúan  
diversas áreas cognitivas, tales como: razonamiento lógico; numérico; y verbal, a través de la  
resolución de problemas. Estas pruebas se diseñan para proporcionar una medida objetiva de la  
capacidad intelectual de una persona. La prueba consta de 50 Ítems de progresiva dificultad, con  
límite de tiempo de 12 minutos. Para la valoración, se considera las siguientes escalas:  
iinferior: menos de 15 puntos; inferior a la media: 16 a 19 puntos; media: 20 a 24 puntos; superior  
a la media: 25 a 34 puntos; superior: más de 35 puntos. Otro factor que se considera, es la edad del  
encuestado; se agregan puntos adicionales al puntaje general según la siguiente clasificación: 15-  
2
9 años, 0 puntos; 30-39 años, 1 punto; 40-49 años, 2 puntos; 50-54 años, 3 puntos; 55-59 años, 4  
puntos; 60 o más años, 5 puntos.  
Por otro lado, para valorar, la GC en AP, se elabora una encuesta de escala Likert, basada  
en las estrategias de (Ceruti et al, 2019), que busca que el personal genere conocimiento para sus  
actividades, alineadas a valores de la organización:  
•
•
•
Aprendizaje organizacional. - acciones planificadas para fomentar y mejorar la  
forma en que sus miembros adquieren conocimientos y habilidades, comparten  
información y aprenden de sus experiencias.  
Cultura del Conocimiento. - ambiente organizacional donde se comparte y utiliza  
el conocimiento de manera efectiva para mejorar la toma de decisiones, la  
innovación y el rendimiento general de la organización.  
Comunicación del Conocimiento. - narrativa y estrategia de mensajería  
organizacional, explica los cambios que ocurren dentro de la organización con la  
finalidad de evitar o manejar el conflicto, contribuye al flujo abierto de  
conocimiento  
•
Tecnología del Conocimiento. - adapta la tecnología para apoyar el flujo de  
información.  
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Mónica Llanos-Encalada y Samantha Nicole Machuca-Esteves.  
ISSN 2477-9024. Innova Research Journal (Enero-Abril, 2025). Vol. N10, No. 1, pp. 150-172  
El universo comprende las empresas medianas del Sector Comercial de Venta al por mayor  
de bebidas no alcohólicas (jugos, gaseosas, agua mineral, entre otros), datos que constan en la  
Super Intendencia de Compañías y que corresponde al CIU G4630.94.01, en este grupo se  
encuentran 80 empresas, de las cuales se considera sólo aquellas que se encuentran activas y que  
han subido sus balances de los años 2020 a 2022, quedando 32 empresas ubicadas en la provincia  
del Guayas, de las cuales se seleccionan. para la muestra, aquellas que han iniciado sus actividades  
en los últimos 5 años, pues permite un tiempo de gestión más confiable para el estudio, siendo  
cinco empresas la muestra.  
Resultados  
Test de Wonderlic permite identificar factores clave para el reconocimiento de perfiles de AP.  
Tabla 4  
Porcentaje de nivel de inteligencia en empresas pequeñas y medianas de Guayaquil  
Inferior  
Media  
Superior a  
la media Superior  
Empresa Inferior  
Empresa 1 50%  
Empresa 2 -  
Media  
-
50%  
10%  
50%  
-
-
-
-
-
-
-
40%  
-
40%  
Empresa 3 50%  
Empresa 4 -  
-
40%  
20%  
60%  
-
Empresa 5 40%  
40%  
Nota. Esta tabla detalla el porcentaje de población en cada una de las empresas con su respectiva  
categorización de inteligencia acorde a los resultados del test Wonderlic. Elaboración propia.  
En la tabla 4, se identifica el nivel de factor G en las líneas de trabajo de las organizaciones  
objeto de estudio de lo cual se evidencia una alta concentración de una inteligencia menor a la  
media. Los resultados determinan una falta de desarrollo en competencias analíticas para  
interpretar problemas y otorgar una solución eficaz, esto se da por falta de accesibilidad a  
entrenamientos que refuercen dichas competencias o falta de interacción con miembros del entorno  
laboral que con su experiencia brindan un conocimiento adicional al individuo.  
A continuación de muestra los resultados más relevantes en cada una de las dimensiones  
que permite valorar la GC en las organizaciones de la muestra de estudio.  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
Dimensión: Aprendizaje Organizacional  
Figura 2  
Ítem 1 – Plan de Trabajo  
10%  
32%  
58%  
Siempre  
Casi Nunca  
Casi Siempre A Veces  
Nunca  
Más de la mitad de empresas comparten con sus equipos los planes de trabajo que se deben  
realizar a corto y mediano plazo, lo cual resulta favorable para un rendimiento óptimo.  
Figura 3  
Ítem 3 – Sesiones colaborativas para empleados  
16%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
47%  
16%  
Casi Nunca  
Nunca  
21%  
Se aprecia que no existe una inversión por las empresas, en desarrollar grupos focales para  
difusión de conocimientos e información informal que puede ser de utilidad para las labores de  
diversas áreas del negocio.  
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Figura 4  
Ítem 4 – Proyectos de colaboradores  
21%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
53%  
16%  
Casi Nunca  
Nunca  
10%  
Se evidencia que las organizaciones no promueven el desarrollo de proyectos, planes o  
programas propuestos por colaboradores, aparte de ofrecer mejoras a la organización, también  
forma parte del desarrollo profesional del individuo.  
Figura 5  
Ítem 6 – Programas de mentoría  
16%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
11%  
5
%
Casi Nunca  
Nunca  
68%  
Los colaboradores no tienen acceso a programas de mentoría en la que, en relación  
profesional, una persona que posea conocimientos y la experiencia del caso pueda brindar soporte  
aquella persona de la organización que presenta falencias en la gestión de sus labores o cuyas  
acciones impiden que explote su potencial para alcanzar la excelencia profesional.  
Dimensión: Cultura del Conocimiento  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
Figura 6  
Ítem 1 – Política de puertas abiertas  
26%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
Casi Nunca  
Nunca  
74%  
Se aprecia que las organizaciones promueven una estrecha relación entre líder y  
supervisado, eliminando barreras de comunicación para que esta sea efectiva y previniendo  
problemas.  
Figura 7  
Ítem 2 – Respeto de opinión de los colaboradores  
11%  
21%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
Casi Nunca  
Nunca  
68%  
La opinión de colaboradores es respetada y promovida en las organizaciones, lo que  
permite la libre expresión sin dejar de lado el respeto entre colegas, líderes y demás miembros de  
la empresa. Esta acción da estabilidad y promueve una cultura respetuosa y evita así la rotación.  
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Figura 8  
Ítem 4 – Proyectos colaborativos con países  
5%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
Casi Nunca  
Nunca  
95%  
Las organizaciones no promueven trabajos con otros miembros que pueden estar ubicados  
en otros países u otras áreas del mismo territorio. El no fomentar esta actividad evita el  
enriquecimiento cultural y de conocimiento que puede desarrollar otras habilidades favorables.  
de la compañía y los miembros del equipo.  
Figura 9  
Ítem 7 – Nuevas ideas y enfoques  
16%  
21%  
2
1%  
42%  
Siempre  
Casi Nunca  
Casi Siempre A Veces  
Nunca  
Las organizaciones permiten a sus colaboradores la exploración independiente de nuevos  
conocimientos para nuevas ideas. Esta acción permite una visión amplia de la organizacional y  
centraliza esfuerzos en puntos ciegos que son parte elemental de la buena administración.  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
Dimensión: Comunicación Organizacional  
Figura 10  
Ítem 1 – Comunicados breves  
5%  
21%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
32%  
Casi Nunca  
Nunca  
42%  
Las organizaciones emiten comunicados precisos a sus colaboradores sobre novedades del  
negocio o cambios que pueden existir, estos permiten tener pleno conocimiento de los  
acontecimientos sin confusión o vaguedades, y se previene el desgaste en las relaciones que existe  
entre compañeros de trabajo, líderes y subordinados.  
Figura 11  
Ítem 2 – Cambios organizacionales  
16%  
26%  
37%  
21%  
Siempre  
Casi Siempre  
Nunca  
A Veces  
Casi Nunca  
Se aprecia que los líderes no comunican motivos de sucesos que pudieran damnificar o  
beneficiar a sus colaboradores, este puede ser causa de desmotivación y crear sesgos que dan inicio  
al declive de la organización por su falta de profesionalismo y compromiso.  
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Figura 12  
Ítem 4 – Información transparente  
11%  
26%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
21%  
Casi Nunca  
Nunca  
5%  
37%  
Como se aprecia en los resultados, las empresas de estudio brindan información confiable  
a sus colaboradores sin omitir sucesos. Es importante la calidad y transparente de la información  
al cuerpo laboral para evitar un desequilibrio en el clima laboral que a corto o largo plazo tendrá  
consecuencias a nivel interno y externo de la organización.  
Dimensión: Tecnología del Conocimiento  
Figura 13  
Ítem 1 – Herramientas para guardar información  
5%  
16%  
21%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
5%  
Casi Nunca  
Nunca  
53%  
5
3% de las organizaciones utilizan herramientas estratégicas para guardar la información,  
con acceso solo a sus miembros, manteniendo un orden lógico. Además, la consulta de la  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
información permite mejorar el rendimiento de empleados al tener datos con los cuales pueden  
trabajar eficientemente y dar resultados precisos.  
Figura 14  
Ítem 3 – Plataformas para aprendizaje  
2
1%  
Siempre  
Casi Siempre  
A Veces  
10%  
58%  
Casi Nunca  
Nunca  
11%  
Las organizaciones no cuentan con plataformas que permitan el aprendizaje continuo de  
sus colaboradores, esto imposibilita la transferencia de conocimiento, lo cual lleva a que queden  
obsoletos al paso del tiempo. Los empleados encuentran la falta de aprendizaje de parte de su  
empleador como una causa para renuncia.  
Figura 15  
Ítem 5 - Intranet  
5%  
Siempre  
2
6%  
Casi Siempre  
A Veces  
53%  
Casi Nunca  
Nunca  
16%  
Las organizaciones no poseen una plataforma digital que permita el acceso a contenido,  
carpetas u otros programas del negocio para que exista una comunicación eficiente entre los  
equipos.  
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Discusión y Conclusiones  
Los resultados indican que las organizaciones no cuentan con herramientas pertinentes para  
que sus colaboradores tengan comunicación eficiente con sus compañeros de trabajo, líderes y  
proveedores; lo que limita el flujo del cumplimiento de actividades del colaborador representando  
lentitud, pérdidas económicas a la organización y falta de compromiso del colaborador hacia su  
empleador.  
Acorde a los resultados de la variable de altos potenciales, se evidencia que la falta de  
inversión por parte de las organizaciones hacia sus colaboradores crea un déficit de perfiles  
profesionales provocando que su capital humano solo realice tareas monótonas sin retos y por ello,  
un escaso rendimiento laboral.  
Por otra parte, el resultado del análisis de la variable gestión del conocimiento da a conocer  
la importancia de los colaboradores de tener información precisa, transparente y oportuna para las  
actividades diarias en todas las áreas del negocio. La información permite el enriquecimiento de  
conocimientos y da valor agregado por medio de experiencia del empleado, sin embargo, sin el  
acceso a la información, no pueden gestionar el conocimiento ni ser competitivos ante otras  
organizaciones.  
Luego de la evaluación de ambas variables de estudio, se determina que los altos  
potenciales no pueden ser desarrollados como tal sin el aporte de las organizaciones en cuanto a la  
gestión del conocimiento. Los altos potenciales son identificados cuando pueden ejecutar de forma  
eficiente y eficaz sus labores con la facilidad de ser mentores o líderes para los demás miembros  
del equipo de trabajo, tomar decisiones coherentes acorde a la información que tiene para el  
beneficio de la organización.  
Como resultado de la investigación realizada, se conoce que una buen estructura de gestión  
de conocimiento en las empresas medianas del sector de bebidas no alcohólicas de Guayaquil  
permite que los colaboradores desarrollen habilidades al obtener acceso a información fiable y al  
momento; no solo para potenciar sus labores diarias, sino también, se potencia sus capacidades  
para el análisis de situaciones que pueden ser resueltas exitosamente gracias a la información  
proporcionada por la organización y la información externa a la cual tiene acceso.  
De acuerdo con la encuesta realizada, se identificó como efectivamente la falta de  
compromiso e inversión en las organizaciones para potencializar el conocimiento tiene un efecto  
negativo en los colaboradores que pueden ser considerados como altos potenciales pero que sin el  
conocimiento o información pertinente, los colaboradores no pueden lograr destacarse y llegan al  
punto de la desmotivación y buscan oportunidades en otras organizaciones que inviertan en ellos,  
dado que son el capital intelectual importante de una organización.  
Un error que cometen las organizaciones objeto de estudio es no invertir en los  
colaboradores en cuanto al desarrollo de ideas o consideración de sugerencias para mejorar  
procesos en el negocio; lo cual hace que los colaboradores no tengan un sentido de pertinencia y  
la organización se enfrente a una alta rotación de personal.  
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Gestión del conocimiento para el desarrollo de altos potenciales en empresas ecuatorianas.  
Se aprecia, que más de la mitad de la población de estudio no tienen las herramientas  
pertinentes para consultar, adquirir o transmitir sus conocimientos, experiencias o hallazgos; por  
ello, sus índices de resolución de problemas se ven afectados por la poca o nula información que  
tienen provocando un déficit de cumplimiento idóneo de actividades y restando valor a la  
organización. Sin embargo, pese a la escasez de información, sus organizaciones promueven una  
cultura de respeto lo que lleva a que los colaboradores aún permanezcan en sus lugares de trabajo  
momentáneamente.  
Agradecimientos  
Sin agradecimientos particulares.  
Financiamiento  
La presente investigación ha sido realizada por financiamiento propio de las autoras, por  
lo cual no existe ningún organismo que lo haya financiado  
Conflicto de intereses  
Las autoras declaran que no tienen conflicto de intereses con las organizaciones, fuentes ni  
propósitos del presente estudio  
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