INNOVA Research Journal 2016, Vol 1, No. 5, pp. 9-13
Introducción
Hasta finales del siglo XX, el éxito de la gestión directiva, estaba supeditado al
desempeño de las organizaciones. Preparar a las organizaciones para responder con flexibilidad a
los cambios del mercado del entorno, la incorporación permanente de mejores prácticas, análisis
competitivos frecuentes versus la competencia, y el desarrollo de ventajas competitivas frente a
la competencia, estaban dentro de los objetivos fundamentales de los gerentes. Sin embargo, en
muchos sectores, no es precisamente así. Es necesario entonces, distinguir la eficiencia
operacional y la estrategia (Porter, 1999).
La eficiencia operacional desarrolla el aprendizaje de las organizaciones, el conocimiento
es considerado ahora como un factor de producción y pertenece a la teoría de la firma
(
Liebeskind, 1996) y su tratamiento debe ser estratégico (D’Alessio, 2010). La estrategia
competitiva consiste en ser diferente; las organizaciones deben seleccionar de manera estratégica
un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor (Porter, 1999).
Las organizaciones pueden evaluar posibles estrategias basadas en el conocimiento en
función de las competencias diferentes. El desarrollo de las estrategias está ligadas al
conocimiento y experiencia de los empleados y a la capacidad de trabajar en equipo. El
desarrollo de la estrategia está supeditada a aspectos, tales como: circunstancias del entorno,
situaciones internas de la organización, posiciones políticas, entre otras. Adicionalmente y quizás
el punto central del desarrollo estratégico y su implementación, depende del estilo de liderazgo
del líder (Bill, 1994).
La gestión estratégica y los tipos de liderazgo
La literatura de la gestión estratégica, sugiere que la toma de decisiones de los líderes esta
supeditada a su experiencia previa, a su formación profesional y capacitación, la perspectiva
personal sobre lo que significa el trabajo, entre otras. Bill (1994) propone la siguiente
clasificación para los diferentes tipos de líderes: 1) el administrador clásico, el planificador, 3) el
gerente, 4) el líder de respuestas políticas, 5) el competitivo, 6) facilitador y auto organizado, 7)
estratega de cambios, y 8) sensible a las crisis.
Las decisiones estratégicas de las organizaciones están relacionadas también con los
estilos de liderazgo y de acuerdo a Bill (1994) tienen los siguientes dominios: 1) la existencia de
los procesos: procesos formales, tales como los relacionados a políticas definidas y aceptadas por
la dirección en cuanto al manejo de los clientes, líneas de crédito, contratación de colaboradores,
administración de proveedores; e informales, tales como participación de los colaboradores en
proyectos por afinidad y experiencia, líneas de reportes, entre otras; 2) el ambiente de trabajo y
la motivación de los colaboradores y las relaciones interpersonales; 3) los problemas
identificados y propios del negocio; 4) el estado actual de los procesos, las relaciones de poder;
5
) la perspectiva del líder y la perspectiva individual y del grupo gerencial, 6) patrón de
relacionamiento y 7) objetivos de la dirección.
A pesar de la creciente necesidad de un enfoque más amplio que considere los estilos del
líder para aplicar sus conocimientos a la gestión estratégica, las investigaciones demuestran que
los problemas, su abordaje y las decisiones de los gerentes están relacionadas a sus propio estilo
de liderazgo, con frecuencia, se descubre que gerentes y directivos asumen una postura
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/
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