ARTÍCULO ORIGINAL  
INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Mayo-Agosto 2023). Vol. 8, No.2 pp. 155-173  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v8.n2.2023.2249  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de  
alimentos y bebidas  
Marketing planning in micro and small food and beverage companies  
Diego Salazar-Duque  
Universidad UTE, CITUR Ecuador, Quito, Ecuador  
diegoa.salazar@ute.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0003-2111-9134  
Recepción: 07/02/2023 | Aceptación: 18/04/2023 | Publicación: 10/05/2023  
Cómo citar (APA, séptima edición):  
Salazar-Duque, D. (2023). La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de  
alimentos y bebidas. INNOVA Research Journal, 8(2), 155-173.  
https://doi.org/10.33890/innova.v8.n2.2023.2249  
Resumen  
El presente estudio tuvo como objetivo evaluar el nivel de diseño y ejecución del marketing  
estratégico, táctico y operativo en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas que se  
encuentran distribuidas en la provincia de Pichincha. La investigación considerada fue a partir de  
un estudio cuantitativo con un diseño descriptivo y transversal donde se levantó la información de  
1
95 establecimientos de alimentos y bebidas a partir de una encuesta donde se contempló tres  
dimensiones fundamentales: la planificación estratégica del marketing, planificación táctica del  
marketing y planificación operativa del marketing. Los resultados indican que existen actividades  
que corresponde a la planificación operativa y táctica que son realizados ocasionalmente, rara vez  
o nunca, lo que puede afectar en el cumplimiento de los objetivos de marketing; siendo “la  
definición del presupuesto” el criterio que menos se toma en consideración dentro de un plan de  
marketing. Para concluir, se sostiene que, es importante para el desarrollo de un plan de marketing,  
tomar en cuenta el análisis, la acción y la ejecución del modelo paradigmático para el desarrollo  
de una planificación del marketing, tomar en cuenta el enfoque de la planificación estratégica,  
táctica y operativa.  
Palabras claves: planificación; marketing; empresa; operación administrativa.  
Abstract  
The objective of this study was to evaluate the level of design and execution of strategic, tactical  
and operational marketing in micro and small food and beverage companies located in the province  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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Diego Salazar-Duque  
ISSN 2477-9024. Innova Research Journal (Mayo-Agosto, 2023). Vol. N8, No. 2, pp. 155-173  
of Pichincha. The research considered was based on a quantitative study with a descriptive and  
transversal design where information was collected from 195 food and beverage establishments  
through a survey where three fundamental dimensions were considered: strategic marketing  
planning, tactical marketing planning and operational marketing planning. The results indicate that  
there are activities that correspond to operational and tactical planning that are carried out  
occasionally, rarely or never, which can affect the fulfillment of marketing objectives, with  
"budget definition" being the criterion that is least taken into consideration in a marketing plan. In  
conclusion, it is important for the development of a marketing plan to take into account the  
analysis, action and execution of the paradigmatic model for the development of marketing  
planning, taking into account the strategic, tactical and operational planning approach.  
Keywords: planning; marketing; business; management operations.  
Introducción  
Las empresas de alimentos y bebidas aspiran hoy en día a incrementar sus ingresos y  
mejorar su cuota de mercado con el objetivo de aumentar el patrimonio neto de la empresa (Valle,  
2
020). Objetivos estratégicos relacionados con la innovación, el marketing, la producción, las  
finanzas, los recursos humanos o la producción son aspiraciones empresariales que se suman a esta  
lista con el objetivo de dar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado que le permitan  
sostenerse en el tiempo (Ramírez y Ampudia, 2018).  
En ese sentido, gerentes o directores de establecimientos gastronómicos como:  
restaurantes, cafeterías o fuentes de soda, deben como parte de sus funciones, analizar y entender  
el comportamiento del mercado con el propósito de determinar estrategias empresariales y  
acciones tácticas que se adapten a la realidad del entorno y a las necesidades actuales de los  
consumidores (Acosta-Véliz y Jiménez-Cercado, 2020; Dos Santos, Pigatto y De Camargo, 2020).  
En referencia a esta temática, (Westwood, 2016) reconoce que, una buena alternativa para  
alcanzar diversas metas organizacionales es considerar y manejar un modelo de planificación o  
planeación de marketing a corto, mediano y largo plazo, donde se deba, a partir de un proceso  
metódico y continuo, realizar: estudios de mercado dentro y fuera de la empresa, evaluar las  
fortalezas y debilidades de la organización, definir objetivos, estrategias, acciones y presupuestos  
que contribuirán al éxito empresarial.  
Por su parte, (Villegas, 2019), sostiene que, el desarrollar un proceso de diagnóstico de una  
organización, de forma sistemática y metodológica, es una práctica estratégica de gran importancia  
que aporta gran valor para la empresa, cuya aplicación le permite al administrador la planificación  
de actividades orientadas a la acción a partir del marketing operativo.  
En ese sentido, (Cancino, Torres, Bautista y Palacios, 2021) manifiestan que, el considerar  
este proceso de planeación de marketing requiere de diversas variables que deben ser valoradas en  
cada una de las funciones: estratégica, táctica y operativa las cuales facilitan la implementación o  
ejecución de este proceso en las organizaciones de manera sistemática para la trazabilidad de los  
objetivos.  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
Bajo este preámbulo, y tomando en cuenta las posturas de estos autores, se plantea el  
supuesto caso que no todos los responsables de las micro y pequeñas empresas que se dedican al  
desarrollo y venta de alimentos y bebidas en la provincia de Pichincha, como restaurantes o  
cafeterías, no están conscientes de la importancia que tiene esta metodología para una correcta  
gestión del marketing y, por consiguiente, no contemplan el desarrollo adecuado de ciertas  
prácticas que deben ser consideradas en una planificación que contribuya a alcanzar los diversos  
objetivos propuestos por la empresa.  
En ese sentido, el objetivo de este artículo es evaluar el nivel de diseño y ejecución del  
marketing estratégico, táctico y operativo en las micros y pequeñas empresas de alimentos y  
bebidas que se encuentran distribuidas en la provincia de Pichincha a partir de un estudio empírico  
que describa las decisiones consideradas por los directivos para estos tipos de empresas.  
Con la información obtenida en este estudio se podrá: primero, a nivel empresarial,  
entender la importancia de analizar las oportunidades y amenazas que tiene una empresa en el  
mercado, como de sus fortalezas o debilidades de marketing, con el objeto de establecer estrategias  
y acciones que permitan a la organización generar una ventaja competitiva donde se impulse el  
desarrollo de la organización y aporte significativamente con ingresos al sector económico al que  
pertenece (Tito et al., 2020); y, segundo, a nivel académico o formativo, al fortalecer los conceptos  
estratégicos, tácticos y operativos que debe manejar un buen gerente o administrador para una  
correcta dirección empresarial (Barragán et al., 2020).  
Marco Teórico  
Planeación  
Se considera planeación o planificación a un conjunto de decisiones y acciones que una  
persona considera para lograr alcanzar diversos objetivos (Münch, 2011).  
Desde un enfoque empresarial se contempla como la concepción de un proceso continuo y  
coordinado de las actividades de organización, dirección y control con la finalidad de conseguir  
objetivos organizacionales de una manera más eficiente que aporten significativamente al  
desarrollo y rentabilidad de la empresa (Ore et al., 2020). Las actividades que se consideren durante  
este proceso de planificación se encuentran estructuradas según los niveles organizacionales de la  
empresa: estratégico, táctico y operativo (Rodríguez y del Pino, 2017; Canossa, 2019).  
En ese sentido, en correspondencia a la planeación estratégica, el encargado en este nivel  
estructural es la alta dirección de la organización (CEO - Chief Executive Officer;  
presidente\presidenta, director ejecutivo); para la planeación táctica, constituido por las diferentes  
áreas o departamentos que posee una organización (finanzas, talento humano, marketing y  
producción), los responsables son los directivos o gerentes; y, en la planeación operativa, los  
supervisores, con menor rango jerárquico en la empresa, serán los delegados de definir tareas muy  
específicas que debe cumplir el personal de la organización, como por ejemplo, la elaboración o  
almacenamiento de productos y servicios (Münch, 2011; González et al., 2020). Cabe resaltar que  
la cantidad de niveles jerárquicos y el número de responsables debe estar en relación con el tamaño  
de la empresa.  
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En definitiva, la planificación o planeación estratégica es considerada como un proceso  
metódico que se desarrolla en la alta dirección de una organización (González et al., 2020), la cual,  
sirve como base para la elaboración de los planes tácticos y operativos de la empresa; lo que  
permite aumentar la efectividad de los procesos internos para un desarrollo sostenible y exitoso  
(Mushketova y Fedorova, 2018).  
De acuerdo con (Monferrer, 2013), referido por (Panamá-Chica et al., 2019), para el éxito  
de una planeación estratégica se debe tomar en cuenta los diversos planes contemplados o  
desarrollados por cada una de las diferentes áreas que integran una empresa (finanzas, talento  
humano, marketing y producción) como herramientas fundamentales para la organización como  
un macroproceso (Panamá-Chica et al., 2019).  
En ese sentido, con el fin de alcanzar con el objetivo propuesto en esta investigación se  
aborda y se hace referencia solo al proceso de planificación que le corresponde al departamento o  
área de marketing; la planificación del marketing.  
Planificación del marketing  
La planificación del marketing es considerada como un proceso que permite anticipar  
hechos futuros para la organización con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales  
relacionados con los productos, precios, canales de distribución y comunicación integral del  
marketing (Lamb et al., 2014).  
Para su correcto desarrollo es necesario plasmar diversas acciones y decisiones en un  
documento escrito denominado “plan de marketing”, donde se indica de qué manera la empresa  
espera cumplir sus metas de marketing a mediano plazo (Kotler y Keller, 2012), a partir de la  
misión empresarial, el análisis de la situación de la organización y del mercado meta, la  
formulación de los objetivos y estrategias, los planes de acción conforme a los componentes de la  
mezcla del marketing, el presupuesto requerido y el sistema de control (Lamb et al., 2014).  
Si bien, el considerar un plan de marketing no asegura el éxito organizacional, el no contar  
con uno puede desestimar oportunidades comerciales para la empresa que pueden afectar su  
crecimiento frente a una fuerte competitividad en el mercado (Pinargote-Montenegro, 2019).  
De acuerdo con la postura de (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009) y (Kotler y Keller, 2012)  
un plan de marketing opera en dos niveles: el primero, por medio de un procedimiento que se  
orienta al análisis abordado desde la disciplina del marketing estratégico; y el segundo, por un  
proceso orientado a la acción implementado por el marketing táctico u operativo. Para (Nauca y  
Chávarry, 2020) y (Cancino et al., 2021) este documento se constituye de una forma más eficiente  
y efectiva si se lo contempla en sus tres niveles: el estratégico, el táctico y el operativo, en relación  
con los niveles organizacionales de la empresa.  
En resumen, y de la misma forma como lo manifestó (Münch, 2011), el proceso de  
planificación del marketing se lo debe abordar a partir de una metodología sistemática que sirva  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
como marco de referencia para el desarrollo del plan, a partir de su enfoque estratégico, táctico y  
operativo.  
Planificación estratégica del marketing  
La planificación estratégica del marketing es considerada como una parte fundamental de  
la planificación estratégica general de la organización, cuyo objetivo se centra en analizar la  
situación comercial de una empresa o negocio en el mercado con la finalidad de determinar y  
cumplir los objetivos y metas de marketing fijados por la alta dirección.  
De acuerdo con (Lamb, Hair y McDaniel, 2014) para el diseño y ejecución de una  
planeación estratégica, desde la postura del marketing, se lo debe plantear como un proceso  
administrativo que permita crear y mantener una relación entre los objetivos y los recursos de una  
organización.  
Este proceso, aplicado desde la perspectiva del marketing estratégico, llega a conformarse  
como una disciplina que se orienta al análisis sistemático y continuo del entorno, del mercado y  
de los clientes con la finalidad de diseñar productos y servicios que permitan satisfacer las  
necesidades de los consumidores (Lambin et al., 2009; Ore et al., 2020); en ese aspecto, su  
naturaleza se centra en determinar metas y objetivos fijados por la empresa a nivel corporativo a  
largo plazo (Sukier et al., 2018).  
Según (Cancino et al., 2021) durante la planeación estratégica del marketing, etapa  
orientada al análisis, se deben examinan diversos aspectos como, por ejemplo: los factores del  
entorno, del posicionamiento, de la competencia, de los clientes, de la estructura organizacional,  
de los recursos y la formulación de objetivos.  
Planificación táctica del marketing  
La planificación táctica del marketing es aquel proceso donde se desarrolla y ejecuta una  
serie de acciones y tácticas, cuya misión es conseguir alcanzar los objetivos de la empresa o  
negocio. Según (Münch, 2011) un plan táctico “es un esquema que define los elementos para llevar  
a cabo el plan estratégico” (p. 54) a mediano plazo. En esta fase se establecen acciones que  
permitan alcanzar los objetivos específicos departamentales, los que, a su vez, fueron delimitados  
a partir de los objetivos generales (González, Baque y Mendoza, 2020).  
En un plan de marketing al hablar de táctica se está haciendo mención de la acción que se  
realizará para ejecutar una estrategia vista como departamento. En ese sentido, es un enfoque  
eminentemente analítico, técnico y procedimental (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009).  
De acuerdo con la postura de (Cancino et al., 2021) en esta segunda etapa, durante la  
elaboración de la planeación táctica, se definen acciones a partir de las diversas variables y  
herramientas tácticas que conforman los factores del marketing mix: producto, precio, plaza  
(canales de distribución) y promoción. Por consiguiente, algunas técnicas de planeación del  
marketing que se ejecute en esta fase se encuentran orientadas al desarrollo de: objetivos  
específicos, planificación de estrategias y planes de acción.  
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El cumplimiento de este nivel se consolida cuando los planes de acción que fueron  
definidos logran responder a los objetivos estratégicos. En el supuesto caso que no logre reflejar  
lo planificado, estos requerirán del ajuste necesario durante la fase operativa para su correcta  
ejecución; esto logrará mantener el rumbo considerado por parte de la organización evitando  
desviaciones que afecten el cumplimiento de las metas contempladas (Rodríguez, 2015).  
Planificación operativa del marketing  
La planificación operativa del marketing es una actividad definida por el departamento de  
marketing donde se contempla como un proceso orientado al seguimiento de las acciones  
anteriormente definidas en la planificación táctica (Lambin et al., 2009); es decir, en esta fase se  
definen los medios o recursos específicos que se deben utilizar para llevar a cabo los planes de  
acción que aportarán a conseguir las metas establecidas como los procesos sistémicos para el  
control de los mismos (Rodriguez, 2018). Para (Cancino et al., 2021) en la planificación operativa  
del marketing la delimitación del presupuesto, los sistemas de controles y cronogramas  
contribuyen de forma positiva al cumplimiento de los diversos planes de acción.  
Indicadores de evaluación para una planificación del marketing  
Tomando los conceptos anteriormente mencionados sobre la planificación del marketing  
se establecen como ejes los tres niveles organizacionales empresariales, con sus respectivos  
indicadores, siguiendo la estructura procedimental de un plan de marketing (Buitrago, et al., 2019;  
Vega y Guerrero, 2020). En ese contexto, tal como se muestra en la tabla 1, se observan los  
indicadores necesarios que deben tomarse en cuenta para el diseño, ejecución y evaluación de una  
planificación del marketing, a partir de las variables consideradas por (Cancino et al., 2021).  
Tabla 1  
Indicadores de evaluación para una planificación del marketing  
Dimensiones  
Indicadores  
P6. Análisis de las oportunidades del entorno  
P7. Análisis de las amenazas del entorno  
P8. Análisis de la competencia  
P9. Análisis de los segmentos de mercados  
P10. Análisis del público objetivo  
P11. Análisis del producto  
Planificación estratégica  
del marketing  
P12. Análisis del precio  
P13. Análisis de los canales de distribución  
P14. Análisis de la promoción  
P15. Formulación de Objetivos  
P16. Desarrollo de planes de acción relacionados con el producto  
Planificación operativa del P17. Desarrollo de planes de acción relacionados con el precio  
marketing  
P18. Desarrollo de planes de acción relacionados con la plaza  
P19. Desarrollo de planes de acción relacionados con la promoción  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
Dimensiones  
Indicadores  
Planificación táctica del  
marketing  
P20. Definición de un presupuesto  
P21. Elaboración de un sistema de control  
Nota: Adaptado de Cancino et al., (2021).  
Metodología  
Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto se consideró una investigación bajo el enfoque  
cuantitativo con un diseño de tipo no experimental, descriptivo y transversal (Sánchez, 2019;  
Ochoa-Pachas y Yunkor-Romero, 2019).  
Al no conocer el número exacto de establecimientos que se encuentran activos o  
distribuidos en la provincia de Pichincha, a pesar de que una gran mayoría se encuentra registrado  
en el Catastro de Actividades Turísticas elaborado por el Ministerio de Turismo (Ministerio de  
Turismo, 2022), se consideró trabajar con una población infinita. Esto, con la finalidad de poder  
calcular la muestra y determinar el número de establecimientos que contribuirán con la  
información necesaria para cumplir el objetivo propuesto en esta investigación. Para el cálculo de  
la muestra se trabajó con un nivel de confianza del 95%, una proporción del 50% y un error del  
7
%, dando un total de 195 establecimientos a levantar la información.  
Dado que el estudio fue descriptivo se elaboró un cuestionario compuesto por 21 preguntas  
distribuidas en 4 secciones a partir de las dimensiones determinantes: perfil del establecimiento (5  
preguntas), planificación estratégica del marketing (10), planificación táctica del marketing (4) y  
planificación operativa del marketing (2).  
En aquellas preguntas relacionadas con el perfil del establecimiento se consideraron  
preguntas con escalas nominales y para los indicadores de evaluación para una planificación del  
marketing se definieron preguntas afirmativas con opción de respuesta escalar tipo Likert entre 1  
a 5 puntos; equivalente a: 1) nunca, 2) raramente, 3) ocasionalmente, 4) frecuentemente y 5) muy  
frecuentemente. El diseño del cuestionario se manejó de forma auto administrada vía online  
(
(
Computer Assisted Web Interviewing -CAWI) y de manera presencial con ayuda del encuestador  
Luque, 2017); misma que, fue levantada entre los meses de agosto y noviembre del año 2022.  
Análisis de datos  
Para el desarrollo de esta fase se consideró realizar un análisis a partir de tres etapas: la  
primera, mediante un análisis de la distribución de la muestra; la segunda, a partir de un análisis  
descriptivo de las variables; y como tercera, mediante un análisis estadístico a partir de una  
evaluación no paramétrica, tanto de forma individual como conjunta, de los indicadores y las  
dimensiones que fueron establecidos para medir y evaluar el proceso de planificación del  
marketing que realizan las empresas.  
Para esta fase se consideró apoyarse del programa estadístico SPSS; esto con el fin de  
realizar la interpretación de los datos y descubrir patrones o tendencias que se generan entre las  
variables en cada una de sus fases. Para el análisis de la distribución de la muestra se estableció la  
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frecuencia y el porcentaje de las unidades de análisis entre los aspectos que conforman cada grupo  
de estudio (establecimientos de alimentos y bebidas).  
Para el análisis descriptivo de los datos se determinó, de cada indicador, la media,  
desviación estándar, varianza, moda, mediana y la suma de las valoraciones. Posteriormente, para  
el proceso de análisis estadístico, a partir de la evaluación de las escalas de medida, se realizaron  
varias pruebas estadísticas con el fin de comprender el aporte que genera cada variable en el  
modelo contemplado. Entre esas se tomó en cuenta:  
1
. Como primer paso, se midió la fiabilidad del cuestionario a partir de la consistencia interna  
de las variables observadas; y, para ello, se calculó el coeficiente de confiabilidad según el  
Alfa de Cronbach. Esto, permitió establecer las correlaciones existentes entre las variables  
observadas (o ítems) que conforman la escala manejada o propuesta en el estudio (Oviedo  
y Campo-Arias, 2005).  
2
. A continuación, con el fin de explorar con mayor precisión la distribución adecuada de las  
dimensiones subyacentes, constructos o variables latentes de las variables observadas se  
consideró un análisis a partir de la técnica estadística del Análisis Factorial Exploratorio  
(AFE) del cuestionario (Mavrou, 2015). Esto, con el objetivo de comprobar hasta qué punto  
este instrumento o los ítems que los conforman representan adecuadamente a los  
constructos latentes de interés o diferentes dimensiones del mismo constructo.  
3
. Finalmente, y con el fin de realizar la comprobación de hipótesis, se realizó una prueba de  
normalidad seguido de una prueba estadística no paramétrica.  
Para la prueba de normalidad se consideró la prueba de Kolmogorov-Smirnov (Flores y  
Flores, 2021) la cual, se maneja en muestras mayores a 50 unidades de análisis, la cual, permite  
comprobar si los datos de una variable evaluada se distribuyen normalmente o no. Para este caso,  
se estima que una distribución no es normal si presenta un nivel de significancia menor que 0.05;  
o, que una distribución es normal si es mayor o igual a 0.05.  
El estudio mostró valores que presentan una distribución no normal, y con el fin de realizar  
la comprobación de hipótesis se manejó una prueba no paramétrica donde se consideró calcular el  
Chi Cuadrado y así comprobar las siguientes hipótesis:  
H1: La planificación estratégica del marketing influye significativamente en la  
planificación operativa del marketing.  
H2: La planificación operativa del marketing influye significativamente en la planificación  
táctica del marketing.  
Resultados y Discusión  
Análisis de la distribución de la muestra  
Una vez levantado el cuestionario a los 195 establecimientos, determinados a partir de la  
muestra, se obtuvo la siguiente información resumida en la tabla 2: las encuestas fueron generadas  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
por 60 restaurantes, 37 cafeterías, 27 bares, 13 establecimientos móviles, 23 dedicadas a servicios  
de banquetes o catering, 35 establecimientos que se dedican a la venta de otros tipos de alimentos  
como panaderías, chocolaterías o heladerías.  
De los establecimientos que aportaron con información se pudo constatar que: el 63% de  
los establecimientos o empresas que se dedican a la venta de alimentos y bebidas venden sus  
productos de manera física, el 10% distribuyen sus productos de forma virtual y el 26% tanto física  
como virtual; de igual forma, solo el 31% posee página web donde socializan información de la  
empresa como la oferta, ubicación, promociones o datos de contacto; por otro lado, existe un 51%  
de establecimientos que tienen perfiles en redes sociales que les da una mayor notoriedad en  
internet.  
Como se puede observar, en este punto, las empresas que se dedican a este tipo de actividad  
comercial, en especial los establecimientos de alimentos y bebidas que comprenden las micros y  
pequeñas empresas de la provincia de Pichincha no tienen una fuerte participación comercial en  
cuanto a canales de distribución y promoción. Se deduce que, ante la poca presencia comercial que  
tienen estos establecimientos en los medios digitales puede afectar la rentabilidad de la empresa,  
las funciones efectivas de la dirección comercial de la organización y el cumplimiento de las metas,  
como de sus objetivos estratégicos.  
Desde la disciplina del marketing se sostiene que, una empresa que genera una mayor  
notoriedad de la organización en el mercado puede llegar a ser reconocida tanto por el producto  
que ofrece, su servicio y su marca.  
Tabla 2  
Análisis de la distribución de la muestra  
P1  
Tipo de  
establecimiento  
P3 Servicio  
Virtual  
P4  
P5  
P2  
Categoría  
F
Físico y  
virtual  
Total Página Redes  
Físicos  
Web  
sociales  
Cinco  
tenedores  
Cuatro  
1
6
16  
21  
16  
Restaurante  
tenedores  
Tres tenedores  
Dos tenedores  
Un tenedor  
Dos tazas  
Una taza  
Tres copas  
Dos copas  
Una copa  
Categoría  
única  
32  
1
27  
60  
21  
39  
Cafetería  
Bar  
16  
21  
2
11  
14  
2
2
3
2
12  
3
37  
27  
13  
23  
35  
17  
8
23  
8
22  
11  
5
Establecimiento  
móvil  
1
3
0
2
3
5
Servicio de  
banquetes o  
catering  
Categoría  
única  
23  
10  
3
5
8
18  
8
Otro tipo de  
establecimiento  
Categoría  
única  
3
5
30  
2
3
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P1  
Tipo de  
establecimiento  
de alimentos y  
bebidas  
P3 Servicio  
Virtual  
P4  
P5  
P2  
Categoría  
F
Físico y  
virtual  
Total Página Redes  
Físicos  
Web  
sociales  
TOTAL  
195  
122  
19  
51  
195  
60  
101  
Porcentaje  
100%  
63%  
10%  
26%  
100%  
31%  
52%  
Nota: valores obtenidos sobre la base de 195 establecimientos de alimentos y bebidas; F =  
Frecuencia.  
Análisis descriptivo de las variables  
En cuanto a la descripción de cada una de las variables observadas se puede apreciar ciertos  
indicadores que se destacan negativamente en el proceso de planificación; entre las variables que  
obtuvieron una baja calificación se encuentran:  
1
. En la dimensión ‘’Planificación estratégica del marketing’’, los indicadores: - (P6) análisis  
de las oportunidades del entorno – y (P10) – análisis del público objetivo -, alcanzaron una  
moda muy baja de 2; esta cifra quiere decir que estas actividades son rara vez realizadas  
por las empresas. El haber considerado esta valoración por parte de las empresas demuestra  
que estos procesos de gestión pueden afectar negativamente al desarrollo de la empresa y  
del negocio, sobre todo, si se desea impulsar y mejorar un crecimiento y una participación  
en el mercado de los productos o servicios que ofrece. En ese sentido, el entender las  
oportunidades que tiene una empresa en el mercado y las necesidades de este, permitirá  
impulsar productos o servicios innovadores que aporten favorablemente con cambios  
positivos a la organización a largo plazo.  
2
. Para la dimensión ‘’Planificación operativa del marketing’’ la variable (P16) – desarrollo  
de planes de acción relacionados con el producto – es también considerada como una  
actividad que no es muy contemplada por las empresas; este aspecto se encuentra  
estrechamente relacionado con la dimensión anterior, al ser un factor importante para el  
diseño de nuevos productos, sus características y posicionamiento. A este listado se suma  
el – desarrollo de planes de acción relacionados con el precio (P17), la plaza (P18), y la  
promoción (P19) -, los cuales, a pesar de que son realizados ocasionalmente por parte de  
las empresas aún son tomados en cuenta muy poco con el fin de impulsar el desarrollo  
empresarial a través de sus estrategias.  
3
. En relación con la dimensión ‘’Planificación tácita del marketing’’ se observa que las  
actividades – (P20) definición de un presupuesto – y – (P21) elaboración de un sistema de  
control – obtuvieron una valoración muy baja por parte de las empresas, obteniendo una  
moda de 1; se deduce que, la mayoría no contempla este tipo de tácita o, en el caso de tomar  
en consideración, lo hacen una vez en el año.  
Un dato interesante, que también se puede observar en esta tabla, es el valor obtenido en  
la suma total de las valoraciones generadas entre todas las empresas analizadas, por cada  
indicador, donde la variable y actividad que menos valor alcanzó fue la – (P20) definición de un  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
presupuesto -; esto demuestra una baja consideración por parte de las empresas en contemplar o  
designar una cantidad monetaria que apoye al cumplimiento de los objetivos generales de la  
empresa, en especial los de marketing.  
Como parte del fundamento de marketing, el considerar un presupuesto dentro de un plan  
de marketing permite asignar los recursos financieros necesarios para publicidad, campañas,  
estrategias de comunicación y otras tácitas relacionadas que realiza el departamento de  
marketing de una empresa; por consiguiente, es de importancia este fundamento en este proceso.  
Tabla 3  
Análisis descriptivo de las variables  
Dimensiones  
Indicadores  
Media  
Desviación Varianza  
estándar  
Moda  
Mediana  
Suma  
P6.  
P7.  
P8.  
3.07  
3.03  
3.21  
2.92  
3.13  
3.44  
3.27  
3.43  
3.18  
3.15  
3.04  
2.84  
2.94  
2.97  
2.48  
2.77  
1.29  
1.33  
1.38  
1.34  
1.41  
1.32  
1.43  
1.36  
1.39  
1.36  
1.31  
1.38  
1.28  
1.28  
1.32  
1.42  
1.67  
1.77  
1.91  
1.79  
1.99  
1.76  
2.06  
1.85  
1.95  
1.86  
1.71  
1.91  
1.65  
1.64  
1.74  
2.01  
2
4
4
4
2
5
5
5
4
4
2
3
3
3
1
1
3,0  
3,0  
3,2  
2,9  
3,1  
3,4  
3,2  
3,4  
3,1  
3,1  
3,0  
2,8  
2,9  
2,9  
2,4  
2,7  
598  
591  
627  
570  
612  
672  
639  
669  
621  
615  
592  
555  
575  
580  
483  
542  
Planificación  
estratégica del  
marketing  
P9.  
P10.  
P11.  
P12.  
P13.  
P14.  
P15.  
P16.  
P17.  
P18.  
P19.  
P20.  
P21.  
Planificación  
operativa del  
marketing  
Planificación  
táctica del  
marketing  
Análisis estadístico a partir de la evaluación de las escalas de medida  
Análisis de fiabilidad  
El primer paso de este análisis consiste en la evaluación de la confiabilidad o fiabilidad de  
la escala de medida, en esta frase se verifica si entre los constructos contemplados en el modelo  
existe una relación o no.  
Para ello, se ha considerado una evaluación de consistencia interna mediante el cálculo del  
coeficiente Alfa de Cronbach. Para este estudio, se estimó alcanzar un valor del coeficiente Alfa  
de Cronbach igual o mayor a 0.7 (Luque, 2017; Lacave et al., 2015). En otras palabras, aquellos  
ítems que no alcancen ese valor indicarían una fiabilidad de consistencia interna no satisfactoria;  
de ser así, se eliminarían aquellos ítems del conjunto que no sean consistentes para posteriormente,  
proceder a realizar el análisis factorial exploratorio del cuestionario reducido de darse algún caso.  
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Una vez realizado el primer proceso en esta fase de análisis se obtuvo que, el índice de  
fiabilidad del cuestionario completo que se obtiene mediante el cálculo del estadístico Alfa de  
Cronbach fue de 0.935 (antes de rotación varimax), al ser un valor mayor al estimado se considera  
un valor aceptable entre los 16 ítems definidos para el cuestionario.  
Por otro lado, se evidencia que, el estadístico Alfa de Cronbach para la dimensión:  
‘’Planificación estratégica del marketing’’ fue de 0.939; para la ‘’Planificación operativa del  
marketing’’ de 0.695 y para la ‘’Planificación tácita del marketing’’ de 0.764. Por lo tanto, se  
puede afirmar que el cuestionario que mide las tres dimensiones es confiable y no se requiere  
eliminar ninguna variable o indicador para el análisis factorial exploratorio posterior. En la tabla  
4
se observan los resultados para este análisis.  
Tabla 4  
Análisis de fiabilidad  
Dimensiones  
Alfa de Cronbach  
0,935  
Indicadores  
Alfa si se elimina el  
elemento  
Cuestionario  
P6.  
P7.  
P8.  
0.932  
0.932  
0.934  
0.935  
0.930  
0.930  
0.930  
0.931  
0.937  
0.935  
0.581  
0.658  
0.661  
0.616  
---  
P9.  
Planificación estratégica del marketing  
P10.  
P11.  
P12.  
P13.  
P14.  
P15.  
P16.  
P17.  
P18.  
P19.  
P20.  
P21.  
0
.939  
Planificación operativa del marketing  
Planificación táctica del marketing  
0.695  
0,764  
---  
En función a los valores obtenidos en la tabla 4 se observa que existe una relación entre las  
variables que conforman cada constructo considerado en el modelo de estudio. Al confirmar que  
no existió la necesidad de eliminar ningún indicador que mejore el valor Alfa de Cronbach se  
sostiene también la postura del modelo paradigmático manejado en marketing, y resaltado por  
(
Münch, 2011), al manifestar que, para el desarrollo de una adecuada planificación y ejecución del  
marketing, representado y diseñado con el apoyo de un documento, figurado como un plan de  
marketing, es de gran valor, para las empresas o negocios, el contemplar un enfoque de  
planificación estratégica, tácita y operativa.  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
Análisis factorial exploratorio del cuestionario  
Con el objetivo de comprobar hasta qué punto los ítems (indicadores) que formaron parte  
del instrumento representan adecuadamente a los constructos latentes de interés o dimensiones es  
necesario considerar en esta etapa de análisis la técnica estadística del Análisis Factorial  
Exploratorio (AFE) (Mavrou, 2015).  
Para esto, previamente, es necesario confirmar ante los valores obtenidos, si merece la pena  
realizar o no el análisis factorial (Lacave et al., 2015). Para esta comprobación se consideró realizar  
un análisis de las dimensiones a partir de la prueba de Kaiser, Meyer y Olkin (KMO), donde se  
debería alcanzar un valor mayor a 0.5, y la prueba de esfericidad de Bartlett, la cual, debe generar  
un valor menor a 0.05. Para este proceso de análisis se estimó trabajar a partir de: el método de  
componentes principales, los 16 ítems que conforman las 3 dimensiones, el método de rotación  
VARIMAX, y una extracción con autovalores > a 1 (en otras palabras, no se forzó la extracción  
de factores), (Mavrou, 2015).  
Inicialmente, se observa un resultado de KMO de 0.926 y el valor del nivel de significación  
de la prueba de esfericidad de Bartlett de 0.00; esto comprueba que los datos sirven para confirmar  
que merece la pena realizar el análisis factorial. De igual forma, la varianza acumulada fue de  
6
0.92% (siendo el umbral de aceptación > a 0.6 según Mavrou, 2015). Los resultados también  
demostraron la extracción de 2 factores que autovalores iniciales > 1 (1 factor menos de los 3  
definidos inicialmente) lo que contempla la fortaleza o existencia de dos etapas indispensables que  
deben ser analizadas durante la planeación del marketing: la planeación estratégica y operativa. La  
tabla 5 presenta los valores obtenidos en este proceso.  
Tabla 5  
Análisis factorial exploratorio – Matriz de rotación de componentes con rotación varimax  
Cargas del factor  
(
Matriz de componente rotado)  
1
2
Dimensiones  
Indicadores  
Comunalidades*  
Planificación estratégica del  
marketing  
Planificación  
operativa del  
marketing  
P6.  
P7.  
P8.  
0.653  
0.687  
0.645  
0.652  
0.725  
0.712  
0.727  
0.669  
0.591  
0.559  
0.448  
0.521  
0.485  
0.523  
0.542  
0.785  
0.806  
0.799  
0.806  
0.821  
0.826  
0.779  
0.722  
0.593  
0.690  
0.527  
0.632  
P9.  
Planificación  
estratégica del  
marketing  
P10.  
P11.  
P12.  
P13.  
P14.  
P15.  
P20.  
P21.  
P16.  
P17.  
P18.  
Planificación  
operativa del  
marketing  
0.592  
0.718  
0.736  
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Cargas del factor  
Matriz de componente rotado)  
(
1
2
Dimensiones  
Indicadores  
Comunalidades*  
Planificación estratégica del  
marketing  
Planificación  
operativa del  
marketing  
0.557  
P19.  
0.601  
Como consecuencia al proceso de reducción de ítems, el análisis factorial exploratorio  
mostró un reajuste de los ítems que estarían integrados en dos dimensiones, quedando de la  
siguiente manera: KMO = 0.962, bondad de ajuste (chi-cuadrado) = 2042.581, gl = 120  
significancia = 0.00. Posteriormente, al calcular nuevamente el Alfa de Cronbach, con la nueva  
agrupación, la primera dimensión fue de 0.942 y la segunda de 0.695.  
Análisis de hipótesis  
Antes de realizar la prueba de hipótesis se efectuó, en primer lugar, la consolidación de los  
indicadores en una sola variable. Para la primera dimensión, Planificación estratégica del  
marketing, se fijó mediante la suma de sus 10 indicadores iniciales; lo mismo se realizó para la  
Planificación operativa del marketing en sus 4 indicadores y para la Planificación tácita del  
marketing con sus 2 indicadores.  
En segundo lugar, se realizó la prueba de normalidad según los valores obtenidos en cada  
indicador. La bibliografía manifiesta que, de existir una muestra mayor a 50 datos (para este  
estudio 195 datos) se debe trabajar a partir de la prueba de Kolmogoroy-Smirnoy (Flores y Flores,  
2
0
021), donde la condición con la que se trabajó fue la siguiente: de obtener una significancia >  
.05 se considera que los datos siguen una distribución normal (Ho); por lo que, requerirá una  
prueba paramétrica; de ser < 0.05 significa que los datos no siguen una distribución normal (Ha),  
de darse el caso se usará pruebas no paramétricas.  
En función de este antecedente, la tabla 5 muestra los datos obtenidos de la prueba de  
Kolmogoroy-Smirnoy en cada una de las variables consideradas para este estudio. Como se puede  
observar, los datos no siguen una distribución normal; esto quiere decir que, para la comprobación  
de hipótesis se deberá considerar pruebas no paramétricas siendo la prueba Chi-cuadrado la  
seleccionada para este estudio.  
Tabla 6  
Prueba de normalidad  
Kolmogorov-Smirnov  
Variable  
Observación  
Z
Sig  
0.000  
0.000  
0.000  
Planificación estratégica del marketing  
Planificación operativa del marketing  
Planificación táctica del marketing  
3,056  
3,931  
3,468  
Los datos no siguen una distribución normal  
Los datos no siguen una distribución normal  
Los datos no siguen una distribución normal  
En concordancia a los valores obtenidos en la tabla 6 se procede a comprobar las hipótesis  
H1: la planificación estratégica del marketing influye significativamente en la planificación  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
operativa del marketing; y H2: la planificación operativa del marketing influye significativamente  
en la planificación tácita del marketing, dando los siguientes datos (ver tabla 7):  
Tabla 7  
Resultados para el análisis de datos a partir de la escala  
Chi-cuadrado de  
Valor según Distribución Chi-  
Hipótesis  
Pearson  
significancia)  
0,000  
gl  
Conclusión  
cuadrado*  
(
H1  
H2  
4
4
9.487  
9.487  
ACEPTADO  
ACEPTADO  
0,000  
Nota: (*) Valores limites según tabla de distribución Chi-Cuadrado para un nivel de significancia del 5%  
Fuente: elaboración propia.  
En cuanto a la hipótesis 1 (H1), se puede confirmar que con un nivel de significancia de P  
0.00 menor al alfa = 0.05, se puede concluir que, existe suficiente evidencia muestral para  
=
afirmar que las variables operativas dependen de las estratégicas; es decir, los indicadores de la  
Planificación estratégica del marketing influyen significativamente en la Planificación operativa  
del marketing.  
En cuanto a la hipótesis 2 (H2), se puede confirmar que con un nivel de significancia de P  
=
0.00 menor a alfa = 0.05, se puede concluir que existe suficiente evidencia muestral para afirmar  
que las variables tácitas dependen de las operativas; es decir, los indicadores de la Planificación  
operativa del marketing influyen significativamente en la Planificación tácita del marketing.  
Discusión  
Como primer punto de vista, es necesario resaltar que, frente a la extensa información en  
libros, artículos y páginas de internet sobre las definiciones, características y la manera de cómo  
se debe desarrollar o ejecutar un plan de marketing tomando en cuenta sus fases: análisis de la  
situación, diagnóstico, determinación de objetivos, definición de estrategias, diseño de planes de  
acción, fijación de presupuesto y fase de control, se ha identificado que existe una gran  
contraposición bibliográfica donde se señala que, la planificación del marketing o un plan de  
marketing está compuesto y orientado a su desarrollo a partir de dos enfoques o partes: ‘’la  
estratégica y la operativa’’, o en tres partes ‘’la estratégica, la tácita y la operativa’’ (Lambin,  
Gallucci, Sicurello, 2009; Nauca y Chávarry (2020) y Cancimo et al., 2021).  
Se deduce que este problema radica en la interpretación inadecuada de sus términos los que  
pueden influir de forma errónea en su conceptualización como en su aplicación. Un claro ejemplo  
es cuando se hace alusión a que el término de ‘’planificación tácita’’, para algunos autores, es  
también conocido o es un sinónimo de ‘’planificación operativa’’; razón por la cual, ha conllevado  
a formular definiciones o preceptos muy similares, semejantes o equivalentes en ambos casos  
(Abascal, 2004). Y otro, cuando se interpreta de forma incorrecta el tipo de orientación que se  
quiere alcanzar al estimar la planificación operativa o tácita con la que se va a trabajar; es decir,  
es necesario establecer si la planificación se va a orientar a la ‘’acción’’ si se desea definir las  
actividades, tareas y recursos necesarios para llegar a cumplir los objetivos propuestos; o si se  
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desea orientar a la ‘’ejecución’’, con la finalidad de ejercer un cumplimiento paulatino de las  
actividades y tareas formuladas durante la acción (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009).  
Este estudio, con el afán de manejar el mismo principio paradigmático de los tres niveles  
organizacionales de la empresa: estratégico, tácito y operativo, manifestado por (Rodríguez y del  
Pino, 2017) y (Canossa, 2019), considera conveniente contemplar para el plan de marketing las  
mismas tres dimensiones o enfoques: estratégico, tácito y operativo, los cuales contemplan las  
fases anteriormente mencionadas.  
Cabe señalar que, de contemplar un plan de marketing, a partir de sus tres enfoques, se  
debe también tomar en cuenta que las personas que se designen para el proceso de análisis, acción  
y ejecución tengan las competencias profesionales necesarias en cada nivel organizacional para su  
cumplimiento de forma eficiente y efectiva (Sánchez-Lunayictoria et al., 2021). En otras palabras,  
para un plan de marketing, y siguiendo con la estructura jerárquica de la organización, en la parte  
superior de la pirámide, a nivel estratégico, será necesario una persona que analice minuciosamente  
la situación empresarial actual y futura de la empresa; tanto a nivel externo e interno, que permita  
definir objetivos de marketing a mediano y largo plazo. Consecuentemente, esto recae en el  
desarrollo de acciones o actividades y tareas estratégicas relacionadas con los elementos del  
marketing mix y el consumidor, los que, a su vez, deben de ser considerados, a nivel tácito, por el  
o la responsable del departamento de marketing, los cuales, deberán ser ejecutados a nivel  
operativo (Ore et sal., 2020).  
En palabras resumidas, la planificación tácita deberá diseñarse y ejecutarse como  
departamento, mientras que, la planificación operativa del marketing deberá ser trazada para que  
sea ejecutada por quienes conforman ese departamento.  
Por otro lado, como segundo punto de vista, a raíz de los resultados, el proceso de gestión  
que tiene que llevar a cabo el responsable comercial o de marketing de una empresa, como por  
ejemplo el de un establecimiento de alimentos y bebidas, y la frecuencia con la que tienen que  
realizar ciertas actividades que deben ser ejercidas durante el proceso de plan de marketing y es  
muy cuestionable, en el caso de las micros y pequeñas empresas de la provincia de Pichincha. Esto  
se debe a varios motivos: el poco conocimiento que se tiene sobre cómo se realiza este proceso, la  
‘’tediosa’’ tarea o cantidad de pasos que deben ser realizados continuamente para su función sea  
efectiva, porque piensan que no es indispensable para la empresa o negocio realizar este  
procedimiento dando poca importante a su utilidad.  
Conclusiones  
La presente investigación consiguió cumplir con el objetivo formulador inicialmente al  
evaluar el nivel de diseño y ejecución del marketing estratégico, tácito y operativo en las micros y  
pequeñas empresas de alimentos y bebidas que se encuentran distribuidas en la provincia de  
Pichincha a partir de un estudio empírico. Gracias a los datos obtenidos se demostró que las  
actividades consideradas en cada una de las fases que se realizan en un plan de marketing no son  
1
00% estimadas por quienes tienen a cargo alguna función administrativa en cada uno de los  
niveles organizacionales que posee la empresa.  
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La planificación del marketing en las micros y pequeñas empresas de alimentos y bebidas  
Como uno de los resultados más representativos hallados durante el estudio es la poca  
importancia que se da a la designación de un presupuesto comercial que permita cumplir las  
actividades y tareas de marketing que puedan aportar significativamente al desarrollo empresarial.  
No obstante, sus análisis permitieron comprobar la solidez que tienen sus tres dimensiones como  
parte de una adecuada planificación del marketing (la estratégica, la tácita y la operativa). En ese  
aspecto los diferentes estudios y pruebas estadísticas consideradas en este manuscrito logró  
confrontar las hipótesis formuladas donde se afirma que, (H1) la planificación estratégica del  
marketing influye significativamente en la planificación operativa del marketing; y que (H2) la  
planificación operativa del marketing influye significativamente en la planificación tácita del  
marketing.  
Para concluir, se sostiene que, el modelo paradigmático planteado en marketing sobre el  
desarrollo de un plan de marketing requiere de una adecuada planificación estratégica, tácita y  
operativa donde se analice, acciones y ejecute actividades efectivas del marketing que aporte  
favorablemente a la productividad de la empresa como al posicionamiento de la marca, de sus  
productos y de los servicios.  
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