INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Mayo-Agosto 2021). Vol. 6, No.2 pp. 133-156  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v6.n2.2021.1667  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca –  
Ecuador  
Organizational capacities in the manufacturing companies of Cuenca –  
Ecuador  
Silvia Raquel Mejía Matute  
Universidad del Azuay, Ecuador  
smejia@uazuay.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0003-1256-8165  
Luis Gabriel Pinos Luzuriaga  
Universidad del Azuay, Ecuador  
lpinos@uazuay.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0002-3894-8652  
Wazhington Bladimir Proaño Rivera  
Universidad del Azuay, Ecuador  
wproano@uazuay.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0003-4959-7410  
Erika Belén García Galarza  
Universidad del Azuay, Ecuador  
ebgarcia@uazuay.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0003-4590-3273  
Recepción: 04/01/2021 | Aceptación: 10/03/2021 | Publicación: 10/05/2021  
Cómo citar (APA, séptima edición):  
Mejía Matute, S. R., Pinos Luzuriaga, L. G., Proaño Rivera, W. B. y García Galarza, E. B.  
(
2021). Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador.  
Innova Research Journal, 6(2), 133-156. https://doi.org/10.33890/innova.v6.n2.2021.1667  
Resumen  
La industria de manufacturas en el Ecuador debe enfrentar el reto de ser más competitiva  
incrementando su productividad, lo cual requiere una organización empresarial capaz de gestionar  
eficazmente los recursos, los procesos, y obtener resultados que le permitan aprender y  
evolucionar. Para ello, se requiere conocer la organización empresarial interna que permita  
proponer estrategias. Entonces, la pregunta es: ¿cuáles son las principales características de las  
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Silvia Mejía Matute, Luis Pinos Luzuriaga, Wazhington Proaño Rivera y Erika García Galarza  
ISSN 2477-9024. Innova Research Journal (Mayo-Agosto, 2021). Vol 6, No. 2, pp. 133-156  
capacidades organizacionales de las empresas manufactureras de Cuenca? Para responder a esta  
pregunta se aplicó una encuesta utilizando el método probabilístico para determinar la muestra. Se  
analizaron los datos utilizando estadísticas descriptivas como el método de diferencias y el método  
de componentes principales para establecer categorías de las capacidades organizativas. Se obtuvo  
que las empresas manufactureras de Cuenca en promedio le dan un valor de 86.5 % a sus  
capacidades organizativas y son las grandes las que presentan mayores fortalezas. Los recursos  
humanos y tecnológicos son importantes en las empresas, pero no suficientes para construir  
capacidades en las organizaciones, se requiere de coordinación, gestión y control para mantener  
operativa una tecnología, ampliar los mercados, responder a estrategias para mejorar la producción  
y disminuir los costos.  
Palabras claves: capacidades empresariales; capacidades organizacionales; componentes  
principales; manufacturas.  
Abstract  
The manufacturing industry in Ecuador must face the challenge of being more competitive by  
increasing its productivity, which requires a business organization capable of effectively managing  
resources, processes, and obtaining results that will allow it to learn and evolve. For this, it is  
required to know the internal business organization that allows proposing strategies. So the  
question is: What are the main characteristics of the organizational capacities of manufacturing  
companies in Cuenca? To answer this question, a survey was applied using the probabilistic  
method to determine the sample. Data were analyzed using descriptive statistics such as the  
difference method and the principal components method to establish categories of organizational  
capabilities. It was obtained that the manufacturing companies of Cuenca on average give a value  
of 86.5 % to their organizational capacities and the large ones are the ones that present the greatest  
strengths. Human and technological resources are important in companies but not enough to  
develop capacities in organizations, coordination, management and control are required to keep a  
technology operational, expand markets, and respond to strategies that adapt, grow and innovate  
before a challenging economic environment to overcome the crisis.  
Keywords: business capabilities; organizational capacities; main components; manufacturing.  
Introducción  
El análisis de las capacidades empresariales tiene sus raíces en la economía evolutiva  
(
Nelson y Winter, 1982) que critica las explicaciones de la microeconomía clásica y propone el  
desarrollo de las capacidades organizativas sobre la economía de la empresa (Knight y Cavusgil,  
004). El propósito es entender su organización interna para reducir la incertidumbre y lo hace a  
2
través de una semejanza con el ciclo de la vida. Esta analogía es debida a que se tiene un patrón  
general y conjunto de posibles caminos que caracterizan su evolución. De la misma manera, se  
podría decir que las capacidades de la empresa son dinámicas (Schreyogg y Kliesch, 2007) porque  
el elemento que permite esta constante evolución es el conocimiento y por ello se podrían  
transformar y crear nuevas capacidades de orden superior que facilitan el aprendizaje sobre nuevos  
dominios para satisfacer las necesidades del mercado (Ellonen et al., 2011).  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
En un estudio realizado para conocer la capacidad empresarial de la industria aeronáutica  
en México, Hernández (2017) define que: “las capacidades organizacionales son las actividades y  
habilidades que tienen las empresas para organizar, coordinar, controlar y lograr las tareas, en  
términos productivos y administrativos, que demanda la empresa de manera eficaz” (p. 69).  
Grant (1996) es uno de los primeros autores que analiza a las capacidades organizativas  
poniendo énfasis en la importancia de los recursos y la integración del conocimiento especializado  
como fuente para sostener las ventajas competitivas en las empresas. Plantea que, si el  
conocimiento es un insumo crítico en todos los procesos de producción, si la eficiencia requiere  
que sea creado y almacenado por individuos en forma especializada, y si la producción requiere la  
aplicación de muchos tipos de conocimiento especializado, entonces la función principal de la  
empresa es la integración de conocimiento. La mayoría de las capacidades organizativas requieren  
la integración de las bases de conocimientos especializados de varias personas y esto se desarrolla  
en la empresa a través de la rutinización de actividades y la dirección empresarial.  
Al hablar de capacidades organizacionales, se habla también de capacidades de gestión o  
capacidades operativas, ya que estas se refieren a procesos organizacionales, como recursos  
humanos (calidad, habilidades, competencia); recursos físicos y materiales (máquinas, terrenos y  
edificios); recursos financieros (dinero y crédito); recursos de información (conocimiento y bases  
de datos); recursos intelectuales e innovación (patentes, derechos de autor y diseño)  
(Boonpattarakan, 2012).  
Ciertamente, la administración, el control, la coordinación y la capacidad de llevar a cabo  
un conjunto de actividades en la organización está directamente correlacionado con el grado de  
desarrollo de las capacidades (Degravel, 2011). De esta manera, se considera necesario conocer  
las capacidades organizacionales para comprender el funcionamiento de las empresas y proponer  
estrategias que les permitan ser más competitivas.  
Cabe recalcar que las empresas buscan generar y sobre todo desarrollar sus capacidades  
con el fin de adaptarse adecuada y rápidamente a los volátiles requerimientos del mercado así, al  
acumular y renovar capacidades, se permite administrar y encaminar el conocimiento, la  
innovación y el aprendizaje, con lo cual se intensifica la competitividad entre las distintas empresas  
en el mercado (García et al., 2014).  
La ciudad de Cuenca se ubica en el Austro del Ecuador. Antes de 1950 su industria  
manufacturera se caracterizaba por ser eminentemente artesanal, pero su desarrollo industrial  
comenzó a partir de la estrategia de sustitución de importaciones promovida por la CEPAL en los  
años 50 del siglo pasado y aplicada en los años 70 en el país. En aquel entonces, se establecieron  
condiciones para el desarrollo de la industria como la construcción de parques industriales y una  
política de fomento industrial que duró poco.  
Ecuador es un país dolarizado desde el año 2000, esta situación le trae ventajas de  
estabilidad monetaria y desventajas cuando de competitividad se trata, pues cuando se aprecia el  
dólar se encarece su producción y por ello requiere tener alta productividad. La industria  
manufacturera está muy afectada por la competencia de productos importados más baratos; por  
ello, es importante conocer cuáles son sus capacidades empresariales para enfrentar al mercado  
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global. Entonces, la pregunta es: ¿cuáles son las principales características de las capacidades  
organizacionales de las empresas manufactureras de Cuenca en 2019?  
El objetivo de este estudio es conocer las características de las capacidades  
organizacionales de las empresas de manufacturas de Cuenca en 2019 con la finalidad de aportar  
al análisis de las estrategias que encausan su fomento y dinámica hacia la innovación. Para cumplir  
con este objetivo en primer lugar, se presenta una revisión de la literatura sobre el tema, luego se  
muestra la metodología que está basada en la aplicación de una encuesta con el método de muestreo  
probabilístico y la estrategia de análisis es basada en el estudio de las diferencias y los componentes  
principales. Luego, se presentan los resultados donde se establece que, las empresas de Cuenca  
tienen importantes capacidades organizacionales. Por último, se discuten los resultados y arriba a  
las conclusiones.  
Marco teórico  
Las Capacidades Organizacionales  
Grant (1996) está entre los primeros autores que aborda a las capacidades organizativas en  
su clásico artículo titulado “Prospering in Dynamically-Competitive Environments:  
Organizational Capability as Knowledge”. Su análisis pone énfasis en la importancia del  
conocimiento y su integración en las actividades y estrategias de la empresa como una fuente de  
capacidades que permitan enfrentar el cambiante entorno empresarial. Entonces se considera que,  
las capacidades organizacionales están correlacionadas directamente con el conocimiento, el cual  
puede ser explícito y tácito.  
El primero involucra muy pocos problemas de integración porque está inherente en la  
comunicación. La integración del conocimiento explícito se ha facilitado por medio de las  
tecnologías de información, debido a que puede ser codificado, comunicado, asimilado,  
almacenado y recuperado a través de manuales, procedimientos mecanizados, actividades  
planeadas como permanentes para producir productos o servicios estandarizados y reconocidos  
por el saber hacer de la empresa. En cambio, el conocimiento tácito, no puede expresarse  
explícitamente ni codificarse en forma escrita (Nonaka y Takeuchi, 2000). Es considerado como  
un problema preocupante al momento de integrarlo porque está referido a la experiencia del  
equipo, y su grado de especialización (Grant, 1996).  
Por ello, se puede decir que la esencia de la capacidad organizacional está en la integración  
de los conocimientos especializados (Teece et al., 1997). Se requiere liderazgo y comunicación  
fluida para transferir el conocimiento e integrarlo a las actividades y estrategias de la empresa.  
Entonces, de acuerdo al nivel de integración del conocimiento se pueden reconocer en las  
organizaciones “las capacidades operativas” (Acevedo y Albornoz, 2019), relacionadas con las  
tareas automatizadas, estandarizadas, rutinarias. Por otra parte, en una jerarquía superior se  
encuentran la gama de conocimientos especializados en la fabricación misma de los productos u  
otras capacidades específicas como las empresariales donde se amalgama el mercadeo, las finanzas  
y la gestión en general. A continuación, y subiendo en la escala se tiene en el estatus más avanzado  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
a las capacidades multifuncionales que requieren de un conocimiento especializado que inventa,  
diseña y crea valor agregado como el desarrollo de nuevos productos y procesos.  
Para Martínez y Espinosa (2017), las capacidades organizacionales implican un proceso de  
construcción y apropiación dado que el aprendizaje es un proceso histórico que está influenciado  
por las grandes empresas, es decir el impacto que tienen las trayectorias tecnológicas pasadas en  
el desarrollo de las nuevas capacidades y donde el empresario rompe con el modelo lineal de la  
innovación y logra integrar en el proceso de innovación.  
Como se ha denotado, el conocimiento conjunto de una organización se refiere a la  
capacidad de la empresa para aprender y utilizar las relaciones entre factores y medios informativos  
para lograr los fines previstos en la organización (Autio et al., 2000). Así, la construcción de  
capacidades no es sólo un proceso de acumulación sino también de transformación porque podrían  
considerarse como capacidades de orden superior que facilitan el aprendizaje sobre nuevos  
dominios, crean nuevas combinaciones de activos y crean nuevas capacidades para satisfacer las  
necesidades del mercado (Ellonen et al., 2011). Por ello, son factores claves la adquisición de  
conocimientos, el intercambio, la formación de redes y los procesos de innovación (Jurksiene et  
al., 2016).  
Las capacidades organizacionales tienen dos aspectos principales, por un lado, el carácter  
cambiante del entorno empresarial; y, por otro lado, la gestión estratégica para adaptar, integrar y  
reconfigurar adecuadamente las capacidades basadas en el conocimiento hacia el entorno  
cambiante. Para conseguirlas es importante resaltar sus fuentes, así se tiene el caso de la  
construcción de mejores y renovados productos y servicios, el suministro de productos con precios  
competitivos, y centrarse en el desarrollo de las capacidades tecnológicas, para mejorar la  
competitividad (Nonaka y Takeuchi, 2000; Boonpattarakan, 2012).  
Como se evidencia, la administración, el control, la coordinación y la capacidad de llevar  
a cabo un conjunto de actividades en la organización está directamente relacionada con el grado  
de desarrollo de las capacidades (Degravel, 2011; Hernández, 2017).  
Así pues, las empresas buscan generar y sobre todo desarrollar sus capacidades, con el  
propósito de adaptarse adecuada y rápidamente a los volátiles requerimientos del mercado, así al  
acumular y renovar capacidades, se permite administrar y encaminar el conocimiento, la  
innovación y el aprendizaje, con lo cual se intensifica la competitividad entre las distintas empresas  
en el mercado (García et al., 2014).  
Las capacidades organizacionales, son parte de la estructura de las entidades sociales que  
representan a una colectividad y están destinadas a resolver problemas, de esta forma evolucionan  
a través del tiempo debido a que desarrollan procesos de aprendizaje (consecuentemente se genera  
un componente dinámico intrínseco); a la vez, representan una forma distintiva de combinar y  
asignar recursos en la organización (Helfat y Peteraf, 2003; Carnahan et al., 2010).  
Por lo acotado, es necesario concebir a las capacidades organizacionales como una  
actividad colectiva, por medio de la cual, la empresa realiza sus rutinas con el mejor método de  
funcionamiento de sus procesos y actividades (con integración del conocimiento), para alcanzar la  
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ventaja competitiva, y posteriormente convertir a estas actividades en procesos sistémicos y  
mecánicos dentro de la empresa (Killen et al., 2008).  
Sin embargo, la visión basada en recursos ha sido muy criticada porque gira en torno al  
hecho de dar poca relevancia a la dinámica del entorno, generando por una parte en sus postulados  
un carácter muy estático en la relación organización-entorno. Entonces, la perspectiva de la  
capacidad dinámica amplía el argumento de la visión basada en recursos al abordar cómo se  
pueden crear recursos valiosos, raros, difíciles de imitar e imperfectamente sustituibles y cómo se  
puede actualizar el stock actual de recursos valiosos en entornos cambiantes (Ambrosini y  
Bowman, 2009).  
Para implantar las capacidades organizacionales en la empresa hay que entenderlas también  
como capacidades dinámicas que evolucionan por medio del conocimiento explícito y la  
acumulación de experiencia (Zollo y Winter, 2002).  
La literatura sobre capacidades de gestión dinámica se ha desarrollado durante la década  
de los noventa a partir de los estudios de Teece et al. (1997) quien las define como: “la capacidad  
de la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para  
enfrentar un entorno cambiante. Capacidades que reflejan las habilidades de la organización para  
alcanzar nuevas e innovadores formas de ventajas competitivas” (p. 517). Sin duda, el campo ha  
avanzado considerablemente desde entonces y se ha centrado en tres pilares. El primero, se refiere  
a la cognición gerencial; el segundo es el capital social gerencial y el tercero el capital humano  
gerencial (Helfat y Martin, 2015).  
Zapata y Mirabal (2018), proponen un modelo de capacidades dinámicas donde se integran  
una serie de conceptos y componentes de modelos de capacidades dinámicas ofrecidos en la  
literatura: capacidad de adaptación, capacidad de innovación, capacidad organizacional, capacidad  
relacional, capacidad de absorción, capacidad de detección y capacidad de integración.  
En este trabajo se ha puesto énfasis en la capacidad de las empresas para integrar el  
conocimiento con el propósito de responder a un mercado cambiante y que en la actualidad  
enfrenta un entorno macroeconómico de crisis.  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
Figura 1  
Integración del conocimiento, desde el complejo hacia el simple  
Capacidad de  
Capacidad de  
expansión o  
Capacidad de gestión  
desarrollo de nuevos  
Capacidades  
Multifuncionales  
de la calidad  
1.2  
productos  
internalización  
1
.1  
1.3  
Capacidad de  
optimización  
financiera  
Capacidad de  
operaciones  
Capacidad de gestión  
Capacidad de  
Amplias  
Capacidades  
ambiental  
recursos humanos  
2
.1  
2.2  
2.3  
2.4  
Capacidad de  
ingeniería de  
procesos de  
Capacidad de  
ingeniería de  
productos  
Capacidades  
Relacionadas con la  
Actividad  
Capacidad de  
fabricación  
Capacidad de gestión  
de materiales  
producción  
3
.1  
3.2  
3.3  
3.4  
Capacidades  
Relacionadas con la  
Fabricación  
Sistema de  
ensamblaje  
Procedimientos de  
montaje  
4
.1  
4.2  
Capacidades de una  
Sola Tarea  
Inserción  
automatizada de  
componentes  
Manual de inserción  
de componentes  
5
.1  
5.2  
Nota: Elaboración propia.  
En la figura 1, se aprecia el proceso de integración del conocimiento, desde las capacidades  
multifuncionales que conllevan conocimiento especializado, hasta las capacidades simples con  
conocimientos básicos generales situados en el seguimiento de procedimientos previamente  
establecidos.  
Metodología  
Esta investigación se llevó a cabo en la ciudad de Cuenca – Ecuador con el objetivo de  
conocer las capacidades organizacionales de las empresas pequeñas, medianas y grandes que  
pertenecen al sector C de la industria manufacturera según la Clasificación Industrial Internacional  
Uniforme –CIIU. Para ello, se consideró pertinente utilizar una metodología cuantitativa mediante  
la aplicación de una encuesta.  
Se elaboró un instrumento de recolección de datos con 37 preguntas divididas en 8  
secciones. La primera sección, se refiere a las características del establecimiento y tiene preguntas  
relacionadas con la ubicación, el tamaño y la actividad económica. Luego, se tiene una sección  
referida a las características de quienes administran o son propietarios con el propósito de conocer  
y cuantificar aspectos como el nivel de educación, experiencia, habilidades y la frecuencia de la  
capacitación durante un año. De la misma manera, la siguiente sección indaga sobre las  
capacidades del talento humano tanto en el área productiva como administrativa. Finalmente, se  
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tiene un bloque de preguntas sobre los resultados de las capacidades organizacionales, sobre todo  
de aquellas que permiten integrar el conocimiento en la empresa a través de rutinas, dirección,  
estrategia empresarial y transmisión y creación de ideas. En la tabla 1 se exponen las variables,  
indicadores y tipo de respuestas esperadas ya sea con dos categorías como sí o no, y también con  
una escala del 1 al 5 o según la categorización de la variable.  
En esta investigación se consideró como unidad de observación a las empresas  
seleccionadas que son la fuente de información ya que se pretende conocer sus características y  
capacidades. De esta manera se tiene que la unidad de respuesta corresponde a la persona  
informante que proporcionó los datos.  
Tabla 1  
Categorías y variables utilizadas  
Valor  
Categoría  
Variable o indicador  
Escolaridad:  
. Ninguno  
. Centro de alfabetización  
. Primaria  
. Secundaria  
. Tecnológico  
. Superior  
. Postgrado  
1
2
3
4
5
6
7
Los valores dependen de la  
respuesta y van del 1 al 7.  
Años de experiencia: (¿si tiene un año y medio de  
experiencia, en qué categoría entra?  
1
2
. Entre cero a un año/Hasta un año  
. Entre dos a cinco años (se suele decir: de 2 a 5, o  
Los valores dependen de la  
respuesta y van del 1 al 3.  
entre 2 y 5. No la combinación de ambas: entre 2 a 5)  
3
. Más de cinco años  
Pertenencia a una organización:  
Capacidades del  
1
. Cámara de Comercio de Cuenca  
recurso  
humano  
2
3
4
5
6
. Cámara de Comercio Ecuatoriana Americana  
. Cámara de la Industria, Producción y Empleo  
. Cámara de la Pequeña Industria  
. Otra. Escriba ¿Cuál?  
. No es miembro de ningún gremio u organización  
directivo,  
administrativo  
producción.  
y
Los valores dependen de la  
respuesta y van del 1 al 7.  
empresarial  
7
1
. Pertenece a más de una organización  
Innovación organizacional:  
. Nuevas prácticas en la organización de  
procedimientos  
. Nuevos métodos para la organización de  
responsabilidades laborales y toma de decisiones  
. Nuevos métodos en la organización de relaciones  
2
1. Si, 2. No  
1. Si, 2. No  
3
externas  
Nuevas formas de contratación de personal  
Inversión en capacitación a obreros o contratación  
de asesoría técnica  
1
. Si, 2. No  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
Valor  
Categoría  
Variable o indicador  
Aumento de la gama de bienes o servicios  
Mejora de calidad de bienes o servicios  
Entrada a nuevos mercados o aumento de la  
participación de mercado  
Mejoras en la flexibilidad para producir bienes o  
servicios (mejoras en los tiempos)  
La importancia dada a cada una  
de las variables, en la escala de  
valores donde:  
5 significa muy importante,  
4 se refiere a importante,  
Reducción de costos laborales por unidad de  
producción  
Capacidades  
organizacionales  
específicas  
Reducción del impacto ambiental  
3
2
indica moderada importancia,  
es poca importancia, y  
Mejoras en la seguridad y salud del trabajador  
Reducción de costos de materias primas y energía  
por unidad de producción  
1 implica ninguna importancia.  
Mejoras en la capacidad instalada para producir  
bienes o servicios (volumen máximo de producción a  
alcanzar en un tiempo determinado considerando la  
disponibilidad de recursos)  
Reemplazo de productos o procesos obsoletos  
Elaboración propia a partir de la información extraída de las encuestas Estado de las Empresas en Cuenca, 2020  
Se utilizó como marco muestral al directorio proporcionado por la Superintendencia de  
Compañías y Seguros (2019), correspondiente al sector societario en la ciudad de Cuenca, en  
situación legal activa del sector industrial manufacturero, que presentan balances dividido en  
grupos de acuerdo a la clasificación industrial internacional uniforme (CIIU 4.0) nivel 2. Las  
empresas que cumplen estas características fueron 328 en el año 2019, y son las que pasan a  
representar nuestro universo de estudio.  
La cobertura geográfica incluye a todas aquellas empresas ubicadas en la ciudad de  
Cuenca, provincia del Azuay en Ecuador, y, la cobertura temática fue a nivel de las actividades  
económicas según la CIIU 4.0 nivel 2 y la clasificación por tamaño de las empresas considerando  
el número de trabajadores y el monto anual de ingresos, predominando siempre los ingresos sobre  
el número de trabajadores. A continuación, se presenta la clasificación de las empresas industriales  
de la ciudad de Cuenca según el tamaño:  
Tabla 2  
Clasificación según tamaño de la empresa  
Tamaño empresa  
Número de compañías  
1.  
2.  
3.  
4.  
Microempresa  
148  
Pequeña  
Mediana  
Grande  
119  
43  
18  
Total  
328  
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Silvia Mejía Matute, Luis Pinos Luzuriaga, Wazhington Proaño Rivera y Erika García Galarza  
ISSN 2477-9024. Innova Research Journal (Mayo-Agosto, 2021). Vol 6, No. 2, pp. 133-156  
Información extraída a partir de datos presentados por la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, 2019.  
Se utilizó el “muestreo aleatorio estratificado” (Lind et al, 2012, p. 270). La población es  
3
28 empresas registradas como activas por tamaño y actividad en la industria manufacturera con  
un nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 5 %. El resultado fue 178 empresas.  
Empero, se tuvo que recalcular el tamaño de la muestra debido a los problemas en la recolección  
de datos por causa de cambios de domicilio, otros números telefónicos de contacto para realizar la  
entrevista, empresas en proceso de liquidación o que ya habían respondido otras encuestas y  
mostraron negativas para responder. Para establecer un nuevo tamaño de la muestra se amplió el  
margen de error a 6 % y se disminuyó el nivel de confianza al 90 %, se obtuvo como resultado que  
el nuevo tamaño de la muestra fue de 122 encuestas. El método para distribuir la muestra está en  
relación al número de empresas que existe en el universo de estudio considerando las  
características de actividad económica CIIU y tamaño de la empresa. El levantamiento de  
información se realizó el último trimestre de 2019, para lo cual la tabla 3 muestra en detalle.  
Tabla 3  
Distribución de la muestra por tamaño y según actividad  
ACTIVIDAD  
TAMAÑO EMPRESA  
ECONÓMICA  
TOTAL NÚMERO  
DE EMPRESAS  
SEGÚN CIIU N°2  
GRAND  
E
MEDIAN  
A
MICROEMPRES  
A
PEQUEÑA  
C10  
1
2
9
4
16  
C11  
C13  
C14  
C15  
C16  
C17  
C18  
C19  
C20  
C21  
C22  
C23  
C24  
C25  
C26  
C27  
C28  
C29  
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
1
0
1
0
1
2
0
1
0
0
0
0
3
2
3
1
1
1
4
0
6
4
1
5
1
3
3
0
1
1
1
1
5
1
1
0
3
0
3
2
3
4
2
4
1
1
0
1
5
3
10  
3
3
2
7
1
10  
6
5
12  
4
8
4
2
3
2
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
ACTIVIDAD  
TAMAÑO EMPRESA  
ECONÓMICA  
TOTAL NÚMERO  
DE EMPRESAS  
SEGÚN CIIU N°2  
GRAND  
E
MEDIAN  
A
MICROEMPRES  
A
PEQUEÑA  
C30  
C31  
0
0
0
0
7
0
2
0
2
1
3
2
7
C32  
1
2
2
5
C33  
0
1
3
4
Total  
16  
55  
44  
122  
Elaboración propia a partir de la información extraída de las encuestas Estado de las Empresas en Cuenca, 2020  
La estrategia de análisis implementada fue, en primer lugar, una descripción de los  
resultados de las variables e indicadores. En segundo lugar, se realizó un análisis de componentes  
principales para establecer las categorías de las capacidades organizacionales, y, finalmente, se  
presentan a estas categorías obtenidas por tamaño de empresa.  
El análisis descriptivo permite dar cuenta de las características de los recursos humanos  
tanto de los directivos como del personal que trabaja en las áreas de administración y producción.  
Además, utilizando promedios simples se presenta una metodología basada en las diferencias para  
comparar, por un lado, el promedio del estado actual de las capacidades organizativas de las  
empresas con la mejor situación que se obtuvo de la empresa “X”, y, por otro lado, se tiene la peor  
situación que corresponde a la empresa “Y”. Así, este análisis permite mostrar fortalezas y  
debilidades en torno a las capacidades organizacionales de las empresas de Cuenca en 2019.  
Luego con el bloque de preguntas relacionadas específicamente con las capacidades  
organizacionales se realizó una evaluación de resultados para probar si son estadísticamente  
representativos a través de una medida de consistencia interna basada en la correlación inter  
elementos promedio como es el Alfa de Cronbach. Esta es una medida cuyo promedio ideal es que  
se encuentre cerca de 1.  
Las preguntas consideradas para el análisis de Cronbach poseen casos eliminados y validos  
por lo que están un gran número de espacios en blanco. Considerando el análisis correlacional inter  
elementos, el ítem que menos aporta es el primero con una correlación de 0.487 al eliminar este  
primer elemento el alfa subió de 0.845 a 0.856.  
Luego de esta evaluación interna se realizó un análisis de componentes principales para  
evidenciar estadísticamente la relación entre las variables que permitan establecer las categorías  
de capacidades organizacionales y conocer la ponderación que cada variable aporta a través de los  
resultados de varianza y auto valor que arroja este análisis.  
De las diez variables de la encuesta se tiene 113 respuestas de 122, la media de las  
respuestas de una escala entre 1 a 5 (siendo 5 muy importante y 1 significa ninguna importancia),  
y, la desviación estándar.  
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Silvia Mejía Matute, Luis Pinos Luzuriaga, Wazhington Proaño Rivera y Erika García Galarza  
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Se considera pertinente analizar la correlación entre estas variables y con ello establecer  
componentes principales, es decir categorías que se forman entre variables con alta correlación y  
que indican están midiendo un mismo factor bajo diferentes puntos de vista, en otras palabras se  
reduce el número de variables y se transforman en un nuevo grupo de variables que están  
correlacionadas en otro conjunto de variables no correlacionadas entre sí, a estas las llamaremos  
los componentes principales o categorías estadísticamente representativas.  
Se realizó una matriz de correlaciones de variables y se obtuvo un determinante de 0.191  
que es diferente de 1, que significa que para probar las correlaciones entre las variables deben ser  
diferentes de cero de modo estadísticamente significativo, con el resultado de 0.191 se comprueba  
que la determinante de la matriz es distinta a uno, es otras palabras la matriz de correlaciones es  
distinta a la de identidad. Si las variables están correlacionadas, habrá muchos valores altos (en  
valor absoluto) fuera de la diagonal principal de correlaciones, por tanto, el determinante será  
menor a 1. (Si las variables están incorrelacionadas, el determinante máximo de la matriz será de  
1
). Para comprobar se utilizó el test de Bartlett con la siguiente hipótesis:  
Ho: El determinante de la matriz de correlaciones es igual a 1  
H1: El determinante de la matriz de correlaciones es diferente a 1  
El determinante de una matriz nos da una idea de la correlación generalizada de todas las  
variables, se basa en la distribución Chi Cuadrado, por tanto, la prueba de esfericidad de Bartlett  
contrasta si la matriz de correlaciones es una matriz identidad, lo que indicaría que el modelo  
factorial es inadecuado. En la tabla 4, se evidencia que la prueba de Bartlett nos muestra un valor  
Chi Cuadrado de 178.385, con un p valor de cero, razón por la cual se rechaza la hipótesis nula –  
Ho-.  
Tabla 4  
Prueba de KMO y Bartlett  
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo  
Aprox. Chi-cuadrado  
0.534  
178.385  
45  
Prueba de esfericidad de  
gl  
Bartlett  
Sig.  
0.000  
Para aplicar el método de extracción de los componentes principales se usó el criterio de  
Kaiser, que consiste en conservar los factores cuyo autovalor asociado sea mayor a 1. Con este  
criterio se obtuvo 5 componentes, con una varianza explicada de 73.415 %.  
En la tabla 5, se observan las 10 variables o componentes analizados y el resultado extraído  
de los componentes principales, donde se establecen 5 categorías.  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
Tabla 5  
Análisis de Componentes Principales  
Sumas de extracción de  
cargas al cuadrado  
Sumas de rotación de cargas  
Autovalores iniciales  
al cuadrado  
Compo  
nente  
%
% de  
%
% de  
varianz  
a
%
acumula  
do  
% de  
Total  
acumula Total  
do  
varianz acumul  
Total  
varianza  
a
ado  
2
3
5
6
7
2.70  
3
9.31  
8
2.33  
9
3.34  
4
3.41  
5
1
2
3
4
5
2.270  
1.661  
1.302  
1.100  
1.007  
22.703  
16.615  
13.021  
11.005  
10.071  
22.703  
39.318  
52.339  
63.344  
73.415  
2.270  
1.661  
1.302  
1.100  
1.007  
22.703  
1.850  
1.581  
1.400  
1.316  
1.195  
18.497  
15.808  
14.005  
13.157  
11.948  
18.497  
34.305  
48.310  
61.467  
73.415  
16.615  
13.021  
11.005  
10.071  
6
7
8
9
.736  
.617  
.563  
.394  
7.355  
6.170  
5.632  
3.936  
80.770  
86.940  
92.572  
96.508  
1
00.00  
0
1
0
.349  
3.492  
Elaboración Propia a partir de la encuesta Estado de las Empresas en Cuenca, 2020  
Las nuevas variables son combinaciones lineales de las primeras y se construyen de  
acuerdo al orden de importancia en cuanto a la variabilidad total que recogen de la muestra.  
Entonces, el análisis de componentes principales ha clasificado el conjunto de variables en 5  
componentes, los cuales explican el 73.41 % de la varianza. El componente 1, “Capacidad de  
ampliación y mercadeo”; el segundo se refiere a “La capacidad de cambios tecnológicos de  
productos o procesos”; el tercero a la “Capacidad de optimización laboral”: el cuarto a las  
“
Capacidades relacionadas con la reducción de costos y mejoras de la producción” y finalmente,  
el quinto tiene que ver con la “Capacidad de mejorar la calidad de los productos”.  
Resultados  
Como fue dicho en el apartado de la metodología se realizó una encuesta cuya unidad de  
análisis fueron las empresas activas registradas en la Superintendencia de Compañías como sector  
de manufacturas.  
Los resultados que se presentan a continuación están organizados en tres partes, la primera  
corresponde a las características generales de las empresas investigadas, la segunda corresponde a  
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las características organizacionales que están en relación con el talento humano tanto en el área de  
administración como de producción y la tercera parte corresponde a las capacidades  
organizacionales medidas a través de variables que dan cuenta del grado de importancia que los  
directivos empresariales les dan.  
Se encontró que de la muestra de 122 empresas analizadas con 90 % de confianza y 6 %  
de error, en la ciudad de Cuenca en el año 2019. Como características generales de estas empresas  
se tiene que, el 76.2 % están inmersas en el proceso productivo y la comercialización, en cambio  
el 18.9 % solo se ocupa de la producción para entregar a otras empresas que se encargan de la  
venta de los productos. Los principales clientes de las empresas analizadas son consumidores  
finales (68.9 %), los intermediarios (27 %), supermercados (1.6 %), tiendas (0.8 %) y otros (1.6  
%). El principal mercado para la comercialización es con cobertura local (68.9 %), el nacional  
(25.4 %), el mercado regional (4.1 %) y el mercado internacional (1.6 %). La principal motivación  
para su constitución fue el emprendimiento familiar (El 78.7%).  
Respecto a los resultados relacionados con los recursos humanos, se encontró que 57.4 %  
de gerentes propietarios son hombres y 40.2 % son mujeres, 2.4 % no contestaron. Se preguntó  
cuántos años de experiencia cumplidos tenían en ese negocio y se obtuvo que el 70.5 % tiene entre  
2
%
a 5 años, seguido de los más experimentados con más de 5 años (17.5 %) y menor a 1 año (10.6  
). Además, se conoció que el 91.8 % de los directivos, gerentes o propietarios realizaron cursos  
de capacitación, la mayoría realizó entre 2 a 5 cursos específicos en el último año.  
En la figura 2, se puede observar el porcentaje de empresas con el nivel de instrucción de  
los directivos, donde se recalca que la mayoría tiene nivel de instrucción superior.  
Figura 2  
Porcentaje de empresas según el nivel de instrucción de sus gerentes o propietarios  
4
0,20%  
2
7,00%  
2
2,10%  
6
,60%  
4
,10%  
Primaria Secundaria Tecnológico Superior Postgrado  
Nota: Elaboración propia a partir de la Encuesta a Empresas Manufactureras de Cuenca, 2020.  
Dentro de las características organizacionales es importante que los empresarios estén  
representados, por ello se les preguntó a cuáles de las siguientes organizaciones pertenecen y  
respondieron lo siguiente: Cámara de Comercio de Cuenca (27 %), no pertenecen a ningún gremio  
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146  
Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
u organización empresarial (26.2%), Cámara de la Pequeña Industria (20.5 %), otras  
organizaciones (3.3 %), pertenece a más de una organización (2.5 %) y a la Cámara de la Industria,  
Producción y Empleo (0.8 %).  
Por otro lado, el 76.2 % de los entrevistados consideran que es muy importante el  
incremento de las ventas para que exista un crecimiento significativo en su negocio. Así mismo,  
para la sostenibilidad de los establecimientos, el 39.3 % de estas organizaciones, han buscado  
financiamiento en los bancos privados de la ciudad y el país.  
El 48.4 % de las empresas manufactureras cuencanas, tienen alrededor de 10 a 49  
empleados en sus negocios. El nivel de instrucción de empleados del área administrativa o de  
ventas, y del área productiva se encuentra en la figura 3, donde se recalca que la mayoría tienen  
estudios secundarios.  
Figura 3  
Porcentaje de empresas según el nivel de instrucción que predomina en el personal administrativo  
y de producción  
Administrativos y  
Ventas  
5
4,1%  
4
9,2%  
Obreros  
3
2,0%  
1
2
1,3%  
8,0%  
1
0,7%  
4
,9%  
4
,1%  
2
,5%  
1
,6%  
Primaria  
Secundaria Tecnológico Superior  
Postgrado  
Nota: Elaboración propia a partir de la Encuesta a Empresas Manufactureras de Cuenca, 2020.  
El 93.4 % de los directivos de las empresas manufactureras investigadas en la ciudad de  
Cuenca, consideran que de ser posible utilizarían nuevas formas de contratación del personal, tales  
como: empleados que ofrecen sus servicios por medio de aplicaciones, empleados a tiempo parcial  
o empleados semiautónomos, lo que quiere decir que el empresariado de Cuenca se acogería a  
nuevas formas de demanda laboral y el uso de las nuevas Tecnologías de la Información y  
Comunicación -TIC´s-. También, las empresas están invirtiendo en el desarrollo de capacitaciones  
para sus obreros, así ocurrió en 91.8 % de las empresas analizadas.  
A más de los recursos humanos para la construcción de capacidades empresariales es  
importante contar con recursos que permitan integrar el conocimiento y aprendizaje empresarial,  
no sólo a través del cumplimiento de tareas rutinarias y la homogenización de procesos y  
productos. Para dinamizar este proceso de capacidades de gestión, administración y control se  
requiere innovar. Al respecto se preguntó, si en el último año habían realizado en la empresa  
innovaciones en: el proceso de métodos de manufactura; de entrega o distribución de insumos, y,  
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en los sistemas de mantenimiento u operaciones de compra, contabilidad e informáticos. En la  
figura 4, se puede evidenciar que la mayoría de empresas si realizó innovaciones en los métodos  
de producción (82 %) y en los sistemas de mantenimiento para operaciones de compra,  
contabilidad, computación e informática. Sin embargo, en los procesos de organización de la  
producción como la distribución de insumos, la mayoría de empresas no realizó innovaciones (52  
%
).  
Figura 4  
Porcentaje de empresas según tipo de innovaciones organizacionales realizadas  
8
2,0%  
7
2,1%  
5
2,5%  
4
4,3%  
2
4,6%  
1
6,4%  
Innovaciones en el proceso de  
métodos de manufactura o  
producción.  
Innovaciones en el proceso de  
métodos de entrega o distribución de  
insumos  
Innovaciones en el proceso de  
sistemas de mantenimiento u  
operaciones de compra, contabilidad,  
computación  
NO  
SI  
Nota: Elaboración propia a partir de la Encuesta a Empresas Manufactureras de Cuenca, 2020.  
A continuación, se presentan los resultados de las variables que han permitido medir como  
la integración del conocimiento permite obtener resultados de las capacidades organizacionales.  
La tabla 6, en la primera columna están las variables analizadas, seguido de la segunda  
columna que corresponde al promedio simple de las empresas de manufacturas analizadas según  
el grado de importancia que estas le dieron a cada factor investigado para explicar específicamente  
las capacidades organizativas de la empresa. La escala aplicada fue de 1 (uno) que significa  
ninguna importancia hasta 5 (cinco) muy importante. En la tercera columna, se presentan los  
resultados de la empresa “X”, seleccionada porque presenta los mejores resultados obtenidos en  
todas las variables de análisis. Finalmente, en la cuarta columna se presenta la empresa “Y”, cuyos  
resultados son los peores de todo el sector analizado. Cabe recalcar que no se ha realizado una  
categorización de las empresas con mejores y peores capacidades organizativas, sino se ha  
seleccionado el límite superior de la mejor empresa (X) y de la peor (Y).  
Entonces, en la tabla 6 se tiene el promedio simple del sector de la manufactura en cuanto  
a cada factor analizado de capacidades organizacionales y también la mejor empresa (X) y la peor  
empresa (Y). Por ejemplo, entrar a nuevos mercados o aumentar la participación en un mercado  
requiere de capacidades administrativas relacionadas con una buena planificación y mercadeo, así  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
en promedio las empresas de manufacturas de Cuenca le dan una importancia de 4,4, es decir está  
entre importante y muy importante para el desarrollo del sector. Como es de esperarse la mejor  
empresa considera muy importante y la peor empresa también ha considerado este factor muy  
importante. Por lo que se puede evidenciar que para las empresas de Cuenca la entrada a nuevos  
mercados o el aumento de la participación en el mercado actual es prioritario.  
Tabla 6  
Promedio del sector; y, puntajes de las empresas seleccionadas de la manufactura  
Promedio  
Promedio  
PROMEDIO  
DEL TOTAL DE  
MANUFACTURA  
de la  
Empresa  
“X”  
de la  
Empresa  
EMPRESAS  
“
Y”  
1
. Aumento de la gama de bienes o servicios  
. Mejora de calidad de bienes o servicios  
4.5  
4.3  
5
5
5
5
5
5
5
5
3
2
3
4
5
5
2
2
3
2
. Entrada a nuevos mercados o aumento de la  
participación de mercado  
4
4
4
.4  
.4  
.2  
4
5
. Mejoras en la flexibilidad para producir bienes o  
servicios (mejoras en los tiempos)  
. Reducción de costos laborales por unidad de  
producción  
6
. Reducción del impacto ambiental  
4.3  
4.5  
7
8
. Mejoras en la seguridad y salud del trabajador  
. Reducción de costos de materias primas y energía  
por unidad de producción  
4
4
.3  
.2  
9
. Mejoras en la capacidad instalada para producir  
bienes o servicios (volumen máximo de producción  
a alcanzar en un tiempo determinado considerando  
la disponibilidad de recursos)  
5
5
2
1
1
0.Reemplazo de productos o procesos obsoletos  
4.2  
Elaboración propia a partir de la encuesta a empresas manufactureras de Cuenca, 2020.  
Evidentemente el mejor escenario corresponde a la empresa “X” que obtuvo el mayor  
puntaje con 5, que corresponde a darle mayor importancia a cada uno de los aspectos que permiten  
integrar el conocimiento en la organización y pertenece al sector C10 de Elaboración de Productos  
Alimenticios, y es una empresa pequeña.  
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ISSN 2477-9024. Innova Research Journal (Mayo-Agosto, 2021). Vol 6, No. 2, pp. 133-156  
Esta empresa, se destaca esencialmente del resto del sector, en las siguientes categorías:  
Reemplazo de productos o procesos obsoletos; y, mejoras en la capacidad instalada para producir  
bienes o servicios (volumen máximo de producción a alcanzar en un tiempo determinado  
considerando la disponibilidad de recursos). Por lo que, la empresa “X”, ha tendido a innovar  
procesos de generación de nuevos productos y procesos, utilizando nuevas tecnologías en lo que  
concierne a adquisición de nueva maquinaria; a la vez la dirección organizacional ha tomado  
decisiones importantes en cuanto al uso y manejo del capital con el que cuenta, para lo cual la  
correcta capacitación, manejo y dirección del capital humano ha sido un factor trascendental; ya  
que por medio de esta estrategia logra utilizar eficientemente los recursos y óptimamente las  
instalaciones adaptadas en el negocio.  
Sin embargo, existen elementos que constituyen fortalezas para el sector y se asemejan a  
los promedios de la empresa “X”; estas categorías positivas y competitivas del sector en conjunto  
son: aumento de la gama de bienes o servicios; y, mejoras en la flexibilidad para producir bienes  
o servicios (mejoras en los tiempos). En tanto que la mayor desventaja o debilidad del sector en  
conjunto, comparado con la empresa “X”, es el reemplazo de los productos o procesos obsoletos.  
En la figura 5, se puede observar la ubicación de todas las empresas analizadas y particularmente  
la posición de la mejor (X) y la peor (Y).  
Figura 5  
Ranking de las empresas manufactureras de Cuenca según promedio de capacidades  
organizacionales en una escala de 1 (ninguna) al 5 (muy importantes)  
5
2,9  
Ranking de las empresas según promedio obtenido  
Nota: Elaboración propia a partir de la Encuesta a Empresas Manufactureras de Cuenca, 2020.  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
El peor escenario de la empresa “Y”, con 2.9 de puntaje corresponde al promedio simple  
más bajo del sector de manufacturas y pertenece al subsector C10 de Elaboración de Productos  
Alimenticios, que corresponde a una microempresa. La figura 6, muestra un panorama de bajo  
desarrollo de capacidades organizacionales y tecnológicas de la empresa “Y”, en relación con los  
valores medios del total del sector manufacturero.  
Figura 6  
Nivel de Desarrollo Organizacional de la Empresa Y, en comparación al promedio de la  
Manufactura Total (Peor Escenario).  
EMPRESA: Y  
PROMEDIO SECTOR MANUFACTURA  
Aumento de la gama de  
bienes o servicios  
5
4,5  
4
Mejoras en la seguridad y  
salud del trabajador  
Reemplazo de productos o  
procesos obsoletos  
3
2
1
0
,5  
3
,5  
2
Entrada a nuevos  
mercados o aumento de la  
participación de mercado  
Reducción del impacto  
ambiental  
,5  
1
,5  
0
Reducción de costos de  
materias primas y energía  
por unidad de producción  
Mejora de calidad de  
bienes o servicios  
Reducción de costos  
laborales por unidad de  
producción  
Mejoras en la flexibilidad  
para producir bienes o  
servicios  
Mejoras en la capacidad  
instalada para producir  
bienes o servicios  
Nota: Elaboración propia a partir de la Encuesta a Empresas Manufactureras de Cuenca, 2020.  
Las debilidades de la empresa Y, en comparación con el promedio del sector son: la  
reducción de costos de materias primas y energía por unidad de producción; la reducción de costos  
laborales por unidad de producción y las mejoras en las capacidades instaladas. En cambio, las  
fortalezas son la entrada a nuevos mercados o aumento de la participación de mercado; y, las  
mejoras en la flexibilidad para producir bienes o servicios (mejoras en los tiempos). Se puede decir  
entonces que esta empresa tiene un desempeño irregular en los ámbitos analizados, pues les da  
gran importancia a las estrategias de mercadeo y muy poca a las estrategias de disminución de  
costos e incrementos de la productividad.  
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Silvia Mejía Matute, Luis Pinos Luzuriaga, Wazhington Proaño Rivera y Erika García Galarza  
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Con la finalidad de establecer categorías de análisis con las variables estudiadas de las  
capacidades empresariales se aplicó la metodología estadística de componentes principales. En la  
tabla 7, se encuentran los resultados obtenidos de la ponderación de cada variable y componente.  
Es evidente que, las empresas de Cuenca le han dado mayor importancia a las actividades  
organizativas que les permitan una mayor participación en el mercado o entrar a nuevos mercados  
o escalar aumentando o diversificando la gama de bienes que ofrecen y realizando mejoras en la  
capacidad instalada, así este primer componente representa el 43,1 %. La categoría dos relacionada  
con los cambios tecnológicos de productos y proceso, y la tres con la optimización laboral, están  
por el rango del 16 % cada una.  
Tabla 7  
Resultados del análisis de componentes principales según su ponderación  
Ponderación Ponderación  
Componente  
Variable  
Variable  
Componente  
Aumento de la gama de bienes o servicios  
0.227  
Entrada a nuevos mercados o aumento de la  
participación de mercado  
Componente 1:  
Capacidad de  
ampliación y  
mercadeo  
0
0
.130  
.074  
0
.431  
Mejoras en la capacidad instalada para producir  
bienes o servicios (volumen máximo de producción a  
alcanzar en un tiempo determinado considerando la  
disponibilidad de recursos)  
Componente 2:  
Capacidad de  
cambios tecnológicos  
de productos o  
procesos  
Reemplazo de productos o procesos obsoletos  
0.166  
0.101  
0.166  
0.162  
Mejoras en la flexibilidad para producir bienes o  
servicios (mejoras en los tiempos)  
Componente 3:  
Capacidad de  
optimización laboral  
Reducción de costos laborales por unidad de  
producción  
0
0
.062  
.056  
Componentes 4:  
Capacidades  
Reducción de costos de materias primas y energía  
por unidad de producción  
relacionadas con  
reducción de costos y  
mejoras de la  
0
.131  
Reducción del impacto ambiental  
0.039  
0.035  
producción  
Mejoras en la seguridad y salud del trabajador  
Componente 5:  
Capacidad de  
mejorar la calidad de  
los productos  
Mejora de calidad de bienes o servicios  
0.110  
1.000  
0.110  
1.000  
Total  
Elaboración propia a partir de la encuesta a empresas manufactureras de Cuenca, 2020.  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
El análisis de componentes principales permitió establecer un índice de las capacidades  
organizacionales, donde 1.00 o expresado en porcentaje 100 % significa que la empresa le ha dado  
gran importancia a su operatividad, y en cambio 0.00 % es lo opuesto.  
Calculando un promedio ponderado del índice y por tamaño de empresa se obtuvo que en  
general las capacidades organizacionales o administrativas de las empresas manufactureras de  
Cuenca son altas. Efectivamente como se observa en la figura 7, el promedio de las empresas  
cuenta con un índice de capacidades organizacionales de 86.5 %. Como era de esperarse, las  
empresas grandes tienen mejores capacidades (91.05 %) que las medianas (85.64 %), pequeñas  
(
85.07 %) y las micro (87.47 %).  
Figura 7  
Índice de Capacidades Organizacionales de las empresas de Cuenca por tamaño, en porcentaje  
1
00,00  
9
1,05  
8
7,47  
8
6,50  
8
5,64  
85,07  
90,00  
80,00  
70,00  
60,00  
50,00  
40,00  
30,00  
20,00  
10,00  
0
,00  
Promedio de la  
manufactura  
Grandes  
Medianas  
Pequeñas  
Microempresas  
Tamaño de las empresas  
Nota: Elaboración propia a partir de la encuesta a empresas manufactureras de Cuenca, 2020.  
Conclusiones  
El objetivo de este trabajo fue conocer las características de las capacidades  
organizacionales de las empresas de manufacturas de Cuenca en 2019. Así, el análisis en un primer  
momento, se centró en caracterizar a las capacidades considerando los recursos y el conocimiento  
(Grant, 1996). Se indagó en las actividades que permiten integrar el conocimiento para lograr  
resultados en la empresa (Hernández, 2017). Por ejemplo, se consideró a los recursos humanos en  
lo referido a su formación escolar, experiencia, frecuencia de capacitación anual e inversión en  
mejorar sus conocimientos y habilidades.  
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Silvia Mejía Matute, Luis Pinos Luzuriaga, Wazhington Proaño Rivera y Erika García Galarza  
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De esta manera, el estudio evidencia que la mayoría de empresas cuencanas en el 2019  
cuentan con directivos con instrucción superior (40.2 %). En cambio, en lo relacionado al personal  
administrativo y obreros, el nivel de instrucción predominante es la secundaria con 49.2 % y 54.1  
%, respectivamente. Aunque las capacidades organizacionales no dependen solo de los recursos  
será un buen comienzo para que sean sólidas en el largo plazo (Boonpattarakan, 2012). Pues se las  
concibe también como dinámicas y relacionadas con la cultura organizacional y no se pueden  
transferir de una empresa a otra sino que dependen de su propio proceso de aprendizaje (Killen et  
al., 2008).  
También se consideró las actividades específicas que realizan las empresas para lograr  
innovaciones organizacionales y se encontró que 82 % han realizado innovaciones en el proceso  
de métodos de manufactura o producción y el 72.1 % han aplicado innovaciones en el proceso de  
sistemas de mantenimiento u operaciones de compra, contabilidad, computación y sistemas  
informáticos, pero en cambio, solo el 44.3 % ha realizado innovaciones en los procesos de entrega  
de los productos. Desde luego, la capacidad de innovar y mejorar el proceso productivo les otorga  
dinamismo a las empresas y de esa manera adaptarse y responder a un entorno cambiante  
(Acevedo, 2018).  
Además, se midió la escala que las empresas han dado a los aspectos de la administración  
e integración del conocimiento para obtener resultados que permitan mejorar el proceso productivo  
y la productividad, disminuir los costos, aumentar la gama de bienes y servicios, entrar a nuevos  
mercados o aumentar la participación en el mercado actual. Se encontró que en la gran variedad  
de productos que ofrecen las empresas de manufacturas se pueden encontrar empresas que han  
dado suma importancia a las estrategias organizacionales como es el caso de la empresa “X”,  
aunque también se presentan empresas con debilidades sobre todo en el valor que les dan a los  
sistemas productivos, la productividad y la disminución de costos, como es el caso de la empresa  
“
Y”, conforme se puede observar en la tabla 6 de los resultados.  
Se puede evidenciar que, las empresas de manufacturas de Cuenca presentan un alto valor  
de capacidades organizacionales (86.5 % en promedio) y que las de mayor tamaño muestran  
mayores fortalezas que las pequeñas y medianas, como se aprecia en la figura 6.  
También se puede decir que el aspecto de gestión, administrativo y organizacional que  
mayor atención ha recibido es el componente 1 relacionado con la ampliación del mercado o entrar  
en nuevos mercados.  
Finalmente, se tiene que ningún subsector de la manufactura en Cuenca ha consolidado  
capacidades organizativas. Así, por ejemplo, en el sector de alimentos está la empresa “X” que  
jerarquiza las estrategias administrativas de los procesos y los resultados que implican la  
producción, los costos y el mercadeo, y, también la empresa “Y” con debilidades en estos aspectos.  
Por tal motivo, se considera trascendente ampliar la investigación en lo relacionado a las  
capacidades tecnológicas y de innovación de las empresas, también en analizar la demanda laboral  
profundizando en las habilidades y capacidades de los trabajadores y el salario real para mejorar  
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Capacidades organizacionales en las empresas de manufacturas de Cuenca – Ecuador  
el análisis de los costos laborales y, por supuesto, las políticas laborales para mejorar la producción,  
ya que se trata de una industria donde predomina la fuerza laboral.  
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