INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Septiembre-Diciembre 2020). Vol. 5, No.3.2 pp. 163-185  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v5.n3.2.2020.1628  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Quick wins en las organizaciones: una revisión sistemática  
Quick wins in organizations: a systematic review  
Marcos Antonio Espinoza Mina  
https://orcid.org/0000-0003-1530-7243  
Universidad ECOTEC, Ecuador  
Autor para correspondencia: mespinoza@ecotec.edu.ec  
Fecha de recepción: 05 de noviembre de 2020 - Fecha de aceptación: 20 de diciembre de 2020  
Resumen  
Las quick wins son los resultados inmediatos que necesita la organización en la ejecución de  
proyectos; ya que, son aquella mejora visible que se puede desarrollar rápidamente y con un  
beneficio inmediato; su impacto no es a largo plazo, pero es vista por todos como algo importante  
para la organización. Se trabajan con pocos recursos y no deberían darse en un tiempo mayor a 60  
o 90 días. Se presenta una revisión sistemática en la que se indica que Springer fue la base de datos  
que retornó más títulos relacionados; se evidencia que Estados Unidos fue el país desde donde se  
plantearon más estudios y el año 2017 en el que se presentaron mayores resultados. Se destaca esta  
estrategia en las áreas de productividad, salud y tecnologías de la información, y se requiere de  
una adecuada destreza de los gestores para hacer uso de ciertas alertas ya planteadas por  
experiencias, para no caer en las denominadas “fallas rápidas”.  
Palabras claves: ganancias rápidas; proyectos; estrategias; producción; tecnología.  
Abstract  
Quick wins are the immediate results that the organization needs in the execution of projects; since,  
they are that visible improvement that can be developed quickly and with immediate benefit; its  
impact is not long-term, but it is seen by everyone as important to the organization. They work  
with few resources and should not be given in a time greater than 60 or 90 days. A systematic  
review is presented in which it is indicated that Springer was the database that returned the most  
related titles; It is evident that the United States was the country from which more studies were  
proposed and the year 2017 in which the greatest results were presented. This strategy stands out  
in the areas of productivity, health and information technology, and it requires an adequate  
dexterity of managers to make use of certain alerts already raised by experiences, so as not to fall  
into the so-called “rapid failures”.  
Keywords: Quick wins; projects; strategies; production; technology.  
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Introducción  
Para adaptarse a los cambios en los climas empresariales, los líderes necesitan desarrollar  
estrategias múltiples, deben racionalizar las compensaciones entre tiempo, economía y respuesta  
competitiva. Algunas estrategias podrían ser lentas y acumulativas, mientras que otras son quick  
wins (QW) que tienen un tiempo de respuesta corto (Wray, 2016).  
Se denomina QW, a aquella mejora visible que se puede desarrollar rápidamente y con un  
beneficio inmediato; su impacto no es a largo plazo, pero es vista por todos como algo  
importante para la organización. Las QW se trabajan con pocos recursos, son fáciles y rápidas de  
implementar, no deberían darse en un tiempo mayor a 60 o 90 días; deben culminar con una  
mejora y brindar un alto nivel de confianza al equipo de trabajo.  
Si se planifica un proyecto empresarial que incluye mucho trabajo y un largo tiempo, el  
recurso humano puede terminar afligido; ellos trabajarán de forma constante, sin que se pueda  
dar un reconocimiento a alguna parte del trabajo ya realizado; integrar QW en un proyecto puede  
hacer la diferencia; no hay nada mejor que marcar como cumplido a un entregable de la lista de  
tareas de un proyecto y esperar poder informarlo en la siguiente reunión de actualización del  
estado; la energía positiva generada a partir del logro, crea una sensación de satisfacción al  
equipo que les permite avanzar a la siguiente fase.  
Cuando se trata de la mejora continua de procesos, lo que importa es la acción; no  
importa la capacitación que se brinde, el eslogan que se use o los afiches que se publiquen, si el  
equipo no se pone en acción de inmediato para hacer las cosas, medirlas y estabilizarlas para que  
la solución se mantenga. QW es una herramienta poderosa para llevar a los equipos a la acción  
(Conway-King y Julien, 2018). El equipo de trabajo al ver que los resultados positivos están  
directamente relacionados con la actividad principal a desarrollar, genera un impulso para  
colaborar más con dicha actividad.  
Muchas QW sirven para impulsar actividades más grandes o proyectos de mediano y  
largo plazo, a través de la confianza que puede crear. Las QW deben estar casi garantizadas para  
tener éxito y son celebradas por el equipo de trabajo, ver resultados rápidos después de un  
esfuerzo es muy motivador. A la vez, estas historias de éxito ocupan un importante espacio de  
comentarios entre los colaboradores, en lugar de las cosas negativas de la organización.  
Es significativo identificar oportunidades para obtener una mejora de rendimiento de  
forma rápida y tangible; las mejores oportunidades son problemas que se pueden resolver de  
manera razonablemente rápido, con gastos modestos y que generarán ganancias operativas y  
financieras visibles (Watkins, 2003). En un proyecto, se pueden descubrir durante el análisis de  
procesos o la definición de requerimientos. Puede contemplar el rediseño de un formulario, el  
cuestionar un procedimiento e introducir la eficiencia a través de pequeños cambios, la reducción  
de algún costo operativo, entre otros objetivos.  
Un ejemplo de cómo identificar las QW en diferentes ámbitos es en el área de las  
tecnologías de información (TI). Sin los servicios de TI, muchas organizaciones no podrían  
ofrecer sus productos y servicios en el mercado actual. A medida que aumenta la confianza en  
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INNOVA Research Journal 2020, Vol 5, No. 3.2, pp. 163-185  
los servicios de TI, también aumentan las expectativas de disponibilidad, confiabilidad y  
estabilidad; pero estos pueden verse transgredidos. Uno de los procesos más fáciles de  
implementar que puede tener algunas QW es la gestión de problemas en TI. La simple  
compilación de una lista de 10 principales incidentes mensuales brindará oportunidades para  
identificar incidentes recurrentes que le cuestan a la organización debido al tiempo de  
inactividad, el esfuerzo por restaurar el servicio y la satisfacción del cliente (Case, 2007).  
Adicionalmente, es importante señalar que la medida del éxito de una QW no es el  
tamaño o la velocidad de su impacto en el resultado final, es la sabiduría adquirida en el proceso;  
si este aprendizaje se cumplió el líder puede trasladar a su equipo al territorio donde las victorias  
son más difíciles y demoran más (Van Buren y Safferstone, 2009).  
En el presente trabajo de investigación se exponen los resultados de una revisión  
sistemática realizada con el objetivo de conocer las características de las publicaciones  
relacionadas a la correcta aplicación de QW. Se plantean los siguientes contenidos: se describen  
la metodología y el protocolo ejecutado; luego se detallan los resultados de la revisión; a  
continuación, se presenta la discusión de los resultados; y finalmente se plantean las  
conclusiones y las referencias bibliográficas  
Metodología  
La presente investigación es una revisión sistemática, lo cual la convierte en un artículo  
de síntesis de la evidencia disponible, en el que se realiza una revisión de aspectos cuantitativos  
y cualitativos de estudios primarios, con el objetivo de resumir la información existente respecto  
de un tema en particular (Manterola, Astudillo, Arias, y Claros, 2013).  
La revisión se realizó siguiendo el protocolo de Ferreras-Fernández, Martín-Rodero,  
García-Peñalvo, y Merlo-Vega (2016), quienes consideran los siguientes puntos a resolver: (1)  
definición de las preguntas de revisión, (2) definición de los criterios para la inclusión y  
exclusión de los estudios, (3) especificación de la estrategia de búsqueda para la identificación de  
la literatura, (4) revisión del proceso y evaluación de los estudios, (5) extracción de datos, (6)  
síntesis, análisis y presentación de datos.  
Definición de las preguntas de revisión  
El objetivo de la presente revisión sistemática es conocer las características más  
destacadas de las publicaciones relacionadas a la aplicación de QW en diferentes áreas; para  
alcanzar lo mencionado se definieron las siguientes preguntas de revisión:  
P1. ¿En qué bases de datos, países y años han sido publicados artículos de QW?  
P2. ¿A qué áreas de aplicación han sido dirigidos los trabajos de investigación  
relacionados con QW?  
P3. ¿Qué consideraciones deben tomarse al momento de aplicar estrategias QW?  
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Definición de los criterios para la inclusión y exclusión de los estudios  
Criterios de inclusión:  
Estudios que permiten dar respuesta a la P1, P2 y P3 a través de un proceso de lectura de  
sus títulos, resúmenes e introducción de los artículos evaluados.  
Los trabajos pueden enmarcarse en cualquier área de conocimiento que considere  
cuestiones relacionadas con las preguntas de revisión.  
Son considerados los siguientes tipos de estudio: artículos, documentos de congresos y  
conferencias.  
Se evalúan solo los artículos extraídos de las bases científicas seleccionadas.  
Los artículos deben ser escritos en idioma inglés, por ser una lengua internacional con  
cualidad idónea para la comunicación científica.  
Criterios de exclusión:  
Trabajos que no tienen correspondencia con las preguntas de revisión planteadas.  
Trabajos desarrollados en diapositivas.  
Literatura gris.  
Los autores plantearon que ante el caso de que los resultados de búsqueda en las bases  
científicas seleccionadas sean pocas y no den respuesta a todas las preguntas de revisión, se  
evaluarían otras fuentes de extracción y se incluirían libros; dichas referencias se las trataría de  
forma separada.  
Especificación de la estrategia de búsqueda para la identificación de la literatura  
Se utilizaron las bases de datos científicas y académicas: Springer,Taylor y Francis  
Online, Wiley Online Library y National Center for Biotechnology Information. Dichas fuentes  
de extracción fueron elegidas por los autores al realizar una preevaluación de los resultados de  
búsquedas relacionadas al tema en bases de datos reconocidas por sus buenos contenidos.  
Se evaluaron varias palabras clave para formular la cadena de búsqueda y se consideró el  
término “quick win”. El estudio se inició en mayo de 2019 y se decidió buscar publicaciones  
entre el año 2011 y 2019. Se añadió a la cadena de búsqueda los criterios de inclusión.  
Fueron pocos los resultados de la búsqueda en las bases de datos seleccionadas, aplicados  
los criterios de inclusión y exclusión, razón por la cual los autores decidieron ampliar las fuentes  
de información y utilizar al motor de búsqueda de Google Académico, se buscaron documentos  
científicos y técnicos incluidos libros con el término acordado de “quick win”, y se amplió el  
período de tiempo de publicación, desde el 2000 al 2019, la consulta fue presentada por orden de  
relevancia del mismo motor de búsqueda y sin incluir patentes y citas. A los documentos  
presentados por el motor de búsqueda se aplicaron los criterios de inclusión y exclusión ya  
planteados, que permitieron dar respuesta a P1, P2 y P3.  
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Revisión del proceso y evaluación de los estudios  
Se tomaron los primeros doscientos resultados de la búsqueda de cada base de datos, se  
responsabilizó la calidad de los mismos a la evaluación automatizada que realizan las  
plataformas informáticas de las fuentes bibliográficas de donde se los tomó, ya que dichos  
motores de búsqueda generan sus resultados por orden de relevancia. Luego de ello, se realizó  
una primera selección a través de los títulos y resúmenes extraídos.  
El grado de acuerdo entre ambos revisores fue alto, lo cual permitió que no se genere  
ninguna discrepancia, y tenga que consultarse a un tercer investigador. Para gestionar de mejor  
forma los resultados extraídos se utilizó el administrador de referencias Zotero.  
Extracción de datos  
Una vez extraídos y seleccionados en el primer filtro aplicado, se leyó y revisó la  
literatura en su totalidad para verificar el cumplimiento de los criterios de inclusión. Para la  
selección de la información más relevante de cada uno de los trabajos, los revisores consideraron  
de forma permanente el objetivo y las preguntas de investigación. La extracción de información  
relevante de los estudios primarios, fue ubicada en un formulario elaborado en Microsoft Excel  
en donde cada revisor completaba y clasificaba los datos obtenidos, para que a partir de ahí  
pueda ser organizada y explotada la información.  
Síntesis, análisis y presentación de datos  
Se tabularon aquellos resultados del formulario levantado, confirmándose los requisitos  
de inclusión, se clasificaron los trabajos de acuerdo a los descriptores relacionados a P1, P2 y P3.  
Se confirmó la calidad de los trabajos de acuerdo a los objetivos y las metodologías  
documentadas, se identificaron una vez más los contenidos más importantes para lograr  
relacionarlos en conjunto y encadenarlos para su respectiva presentación.  
Resultados  
De las bases de datos definidas fueron seleccionados 18 artículos, es decir aquellos que  
cumplieron con los criterios de inclusión, no evidenciaron criterios de exclusión y su aporte era  
significativo. Sin embargo, tal como se señaló en los criterios de inclusión y exclusión definidos,  
al constatarse que los resultados eran pocos y no daban respuesta en su totalidad a las preguntas  
de investigación, principalmente a P3, se evaluaron otras fuentes y se incluyó a los libros  
relacionados, se aplicó la estrategia de búsqueda para la identificación de la literatura definida.  
La tabla 1 muestra los estudios elegidos finalmente en este trabajo, que sumaron en su  
totalidad 24, así como un resumen de sus características, están agrupados por el origen de la  
extracción y su orden no determina su importancia; los últimos 6 trabajos son aquellos  
adicionales seleccionados.  
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Tabla 1  
Artículos, origen de extracción, área de aplicación y país a donde se dirigió estudio  
Título  
Autor  
Chiaroni, D., Chiesa, V.,  
Franzò, S., Frattini, F., &  
A
1
B
IN  
País  
Italia  
Overcoming internal barriers to industrial energy  
efficiency through energy audit: A case study of a  
large manufacturing company in the home appliances Manfredi Latilla, V. (2017)  
industry.  
How the US Federal Communications Commission  
Managed the Process of IT Modernization.  
Desouza, K. C., Denford,  
J. S., & Krishnamurthy, R.  
1
TI  
Estados  
Unidos  
(
2019)  
Lean, a Tool Set or a Mind Set? A Healthcare Case  
Study.  
Governance in the Technology Era: Implications of  
Actor Network Theory for Social Empowerment in  
South Asia.  
Guimarães, C. M., & de  
1
1
SA  
PR  
Portugal  
Carvalho, J. C. (2012)  
Haque, A., & Mantode, K.  
L. (2013).  
Asia del  
Sur  
Youth Entrepreneurship in an Islamic Context.  
Rixon, A., Maritz, A., &  
Fisher, R. (2017).  
1
EM  
Emiratos  
Árabes  
Unidos  
India  
Implementation of Six Sigma to Reduce Cost of  
Quality: A Case Study of Automobile Sector.  
Assessing the impact of energy management  
initiatives on the energy usage during the  
construction phase of an educational building project  
in Ireland.  
Surange, V. G. (2015).  
1
2
PR  
IN  
Gottsche, J., Kelly, M., &  
Taggart, M. (2016)  
Irlanda  
Sustaining lean in SMEs: Key findings from a 10-  
year study involving New Zealand manufacturers.  
A Delphi study. Total Quality Management &  
Business Excellence,  
Planning for school turnaround in the United States:  
An analysis of the quality of principal-developed  
quick wins.  
Grigg, N. P., Goodyer, J.  
E., & Frater, T. G. (2018)  
Huang, S.-J., Wu, M.-S.,  
& Chen, L.-W. (2013).  
Meyers, C. V., & Hitt, D.  
H. (2018).  
2
2
2
PR  
TI  
Nueva  
Zelanda  
China  
ED  
Estados  
Unidos  
Moving slowly, not breaking enough: Trump’s  
cybersecurity accomplishments.  
Making Technology Investments Profitable.  
Weber, S., & Cooper, B.  
(2017).  
Keen, J. M. (2011)  
2
3
3
TI  
TI  
PR  
Estados  
Unidos  
Estados  
Unidos  
Estados  
Unidos  
Designing Metrics and Key Performance Indicators  
Supply Chain Transformation.  
Rasmussen, N., Chen, C.  
Y., & Bansal, M. (Eds.).  
(
2015).  
Sherman, R. (2013).  
3
3
PR  
IN  
Estados  
Unidos  
Tailandia  
Assessing quick wins to protect critical urban  
infrastructure from floods: A case study in Bangkok,  
Thailand: Quick wins to protect critical urban  
infrastructure.  
Zevenbergen, C., van  
Herk, S., Escarameia, M.,  
Gersonius, B., Serre, D.,  
Walliman, N., … de Graaf,  
R. (2018).  
An analysis of policy success and failure in formal  
evaluations of Australia’s national mental health  
strategy (1992–2012).  
Grace, F. C., Meurk, C. S.,  
Head, B. W., Hall, W. D.,  
Harris, M. G., & Whiteford,  
H. A. (2017)  
Houngbo, P. Th.,  
Coleman, H. L. S.,  
4
4
SA  
Australia  
Benín  
A Model for Good Governance of Healthcare  
Technology Management in the Public Sector:  
Learning from Evidence-Informed Policy  
SA  
Zweekhorst, M., De Cock  
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Título  
Autor  
A
B
País  
Development and Implementation in Benin.  
Buning, Tj., Medenou, D.,  
Bunders, J. F. G. (2017)  
&
Targeting Outpatient Drug Safety:  
Recommendations of the Dutch HARM-Wrestling  
Task Force.  
Warlé-van Herwaarden,  
M. F., Kramers, C.,  
Sturkenboom, M. C., van  
den Bemt, P. M. L. A., &  
De Smet, P. A. G. M.  
4
SA  
Países  
bajos  
(
2012).  
Implementing process‐oriented knowledge  
management strategies.  
Early detection of maternal deaths in Senegal  
through household-based death notification  
integrating verbal and social autopsy: A community-  
level case study.  
Assessing the impact of construction waste  
reduction on selected projects in Ireland.  
Can Small Victories Help Win the War.  
Maier, R., & Remus, U.  
(2003).  
5
6
GE  
SA  
Alemania  
Senegal  
Moshabela, M., Sene, M.,  
Nanne, I., Tankoano, Y.,  
Schaefer, J., Niang, O., &  
Sachs, S. E. (2015).  
Gottsche, J., & Kelly, M.  
(2018)  
Gal, D., & McShane, B.  
B. (2012)  
Crouzet, B., W. Parker,  
D., & Pathak, R. (2014)  
Cristóbal, J., Castellani,  
V., Manfredi, S., & Sala, S.  
7
ME  
GE  
GE  
ME  
Irlanda  
8
Estados  
Unidos  
Australia  
Preparing for productivity intervention initiatives.  
9
Prioritizing and optimizing sustainable measures for  
food waste prevention and management.  
10  
Italia  
(
2018)  
“
A” BASE DE DATOS “1” Springer, "2" Taylor&Francis Online, "3" Wiley Online Library, "4" National Center  
for Biotechnology Information, “5” SemanticScholar, “6” BMC Health Services Research, “7” ICE Virtual Library,  
8” SAGE journals, “9” Emerald insight, “10” ScienceDirect  
B" ÁREA DE APLICACIÓN, "IN" Ingeniería, "TI" Tecnologías de la información, "SA" Salud, "PR"  
“
"
Productividad, "EM" Emprendimiento, "ED" Educación, “GE” Gestión, “ME” Medioambiente  
Fuente: Elaboración propia  
Para dar respuesta a P1, se puede indicar que Springer fue la base de datos de  
publicaciones científicas que presentó más artículos relacionados con QW. El país desde el cual  
se realizaron la mayor cantidad de publicaciones fue en Estados Unidos, y los años más  
representativos para la presentación de resultados de este tipo de investigación fueron 2017 y  
2
018; ver tablas 2, 3 y 4.  
Tabla 2  
Bases de datos de donde se extrajeron los artículos  
Base de datos  
Cantidad  
%
Springer  
Taylor&Francis Online  
Wiley Online Library  
National Center for Biotechnology Information  
Otras  
6
5
4
3
6
25  
21  
17  
13  
25  
100  
2
4
Fuente: Elaboración propia  
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Tabla 3  
País en el que se realizó la publicación  
País de publicación  
Asia del Sur  
Australia  
Benín  
China  
Emiratos Árabes  
Estados Unidos  
India  
Irlanda  
Italia  
Nueva Zelanda  
Países Bajos  
Portugal  
Tailandia  
Alemania  
Senegal  
Cantidad  
%
4
8
4
4
4
29  
4
8
8
4
4
4
4
4
4
100  
1
2
1
1
1
7
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
4
Fuente: Elaboración propia  
Tabla 4  
Año de publicación de los artículos revisados  
Año de  
publicación  
Cantidad  
%
4
4
13  
13  
4
13  
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
003  
011  
012  
013  
014  
015  
016  
017  
018  
019  
1
1
3
3
1
3
1
5
5
1
21  
21  
4
2
4
100  
Fuente: Elaboración propia  
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Dando respuesta a P2, se puede señalar que los artículos revisados también muestran las  
áreas de aplicación a las que dirigieron los estudios, siendo las más representativas las de  
productividad, salud y TI; ver tabla 5.  
Tabla 5  
Áreas de aplicación a los que se dirigieron los estudios revisados.  
Área de aplicación Cantidad  
%
13  
17  
21  
21  
4
4
13  
8
Ingeniería  
TI  
Salud  
Productividad  
Emprendimiento  
Educación  
Gestión  
3
4
5
5
1
1
3
2
2
Medioambiente  
4
100  
Fuente: Elaboración propia  
Con referencia a P3, los aportes más significativos lo dieron los siguientes autores: Maier  
y Remus (2003), Watkins (2003), Corporate Executive Board (2006), Van Buren y Safferstone,  
(
(
2009), Keen (2011), Gal y McShane (2012), Rollin (2012), Crouzet, W. Parker, y Pathak,  
2014), Wray (2016), Conway-King y Julien (2018), Meyers y Hitt (2018).  
Discusión  
Sobre las bases de datos, países y años han sido publicados artículos de QW (P1)  
Aunque Springer ocupa el primer lugar en el número de artículos relacionados con QW,  
encontrados en el presente trabajo y aplicando los criterios de inclusión y exclusión, no se puede  
dejar de considerar notariedad a Taylor y Francis Online y las otras dos bases de datos  
consideradas inicialmente, debido a los pocos artículos finalmente seleccionados.  
Es contundente que Estados Unidos es el país en el que más estudios a tratado con las  
QW y en el último par de años nuevamente algunos especialistas vuelven a considerar el estudio  
de la aplicación de las QW como una herramienta estratégica en las organizaciones.  
Sobre la aplicación de QW (P2)  
En el área de productividad  
Haque y Mantode (2013) estudiaron el proyecto Village Knowledge Center (VKC) en  
India y el proyecto Acceso a la Información (A2I) en Bangladesh, los cuales proporcionaron  
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pruebas sólidas de cómo el desarrollo social dirigido por las TI y comunicación puede ser eficaz  
a corto plazo. El estudio reveló que, en lugar de introducir un gran cambio a través de un gran  
proyecto, un enfoque gradual e incremental puede tener un impacto más amplio y más  
significativo en la sociedad. Esto se debe a que, al mantener las cosas simples, la definición  
estándar se puede replicar fácil y rápidamente para servir a un mayor número de personas en una  
gran variedad de formas pequeñas. Por ejemplo, en los proyectos QW para A2I, los agricultores  
habían obtenido información valiosa rápidamente a un costo insignificante.  
El costo de calidad no es el precio de crear un producto o servicio de calidad, es el costo  
de no crear un producto o servicio de calidad. Surange (2015) presentó un estudio de caso, que  
permitió la aplicación de la metodología Six Sigma, que ayuda a reducir los costos, en una  
amplia gama de actividades de fabricación; planteó seis fases consecutivas, siendo una de ellas la  
fase de definición, y sus principales actividades son: identificar los proyectos que están  
vinculados a la gran objetivo que mejoren el margen de rendimiento en un 10%; seleccionar el  
equipo que está listo para colaborar; preparar el carácter del equipo y conseguirlo aprobado;  
entrenar a los miembros del equipo; mapear el proceso; realizar análisis de valor; recorrer el  
proceso; analizar los datos pasados desde varios puntos de vista; identificar QW e implementar;  
finalmente registrar resultados de QW.  
Los KPI (Key Performance Indicator) se definen como métricas que se utilizan para  
ayudar a una organización a definir y medir el progreso de actividades, permitiendo cumplir con  
los objetivos de la organización. Rasmussen, Bansal, y Chen (2009), exponen los diez pasos que  
se recomiendan utilizar en la planificación de un proyecto de diseño de KPI. En el paso tres se  
debe decir qué categoría de panel de control es la más importante y en qué orden se deben  
diseñar. Se recomienda construir un tablero de mandos de alta visibilidad por primera vez para  
obtener una QW, ya que motivará la participación y aumentará el interés en el proyecto del  
tablero general. El paso cuatro se pide que se decida si la implementación del tablero debe  
realizarse a nivel departamental / divisional o en la parte superior, y si debería existir un plan  
para luego continuar desplegando los paneles de manera horizontal a través de las divisiones, o  
de arriba hacia abajo. El orden en el que se implementa depende de las posibilidades de una QW,  
el retorno de la inversión esperado, el interés del departamento, la disponibilidad de datos, etc.  
Sherman (2013), proporciona una hoja de ruta para ayudar a guiar las estrategias de la  
cadena de suministro y conducir este proceso a mejorar su rendimiento y hacerlo diferenciado. El  
autor expone que el mapeo de procesos, la medición, la evaluación comparativa y el análisis,  
permiten priorizar los proyectos de mejora y la implementación de las mejores prácticas.  
Recomienda que al comenzar cualquier proceso que potencialmente cierre una brecha de  
desempeño del inventario o libere capital de trabajo, se debe determinar el riesgo y el  
rendimiento de cada proyecto posible. Si un proyecto tiene un alto rendimiento y un bajo riesgo,  
es una oportunidad de QW. Sherman, sugiere seleccionar oportunidades piloto de QW para  
liberar fondos en el corto plazo y obtener una gestión adicional y apoyo de equipo; recuerda la  
necesidad de movilizar al equipo para que acompañe en el viaje de las mejoras y las QW son  
catalizadores para lanzarlos.  
Ahora bien, para ayudar a aumentar la productividad del sector manufacturero de Nueva  
Zelanda (NZ), el gobierno intentó implementar el programa LEAN, que se enfoca en minimizar  
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las pérdidas al mismo tiempo que maximiza la creación de valor, a través de un programa de  
inversión dirigido. Grigg, Goodyer, y Frater (2018) evaluaron la efectividad y el éxito de esta  
estrategia, tomando una muestra de fabricantes pequeños y medianos que habían sido parte del  
programa LEAN del gobierno. Utilizando el modelo “Lean Iceberg Sostenible” como base  
teórica, desarrollaron un protocolo de estudio de caso basado en construcciones clave para la  
sostenibilidad de LEAN.  
Grigg, Goodyer, y Frater manifiestan que el proceso de implementación LEAN,  
normalmente debería ser liderado por alguien representativo apoyado por un equipo. La mayoría  
de las empresas nombraron a un campeón interno de LEAN para supervisar la iniciativa, pero no  
contrataron al consultor para desarrollar sus capacidades y así liderar los cambios en el futuro,  
tampoco se preparó se preparó satisfactoriamente mediante capacitación al campeón con las  
habilidades necesarias. La mayoría de las organizaciones aún dependían en gran medida del  
consultor para impulsar mejoras y cambios. Los consultores hicieron un buen trabajo con LEAN,  
pero su tiempo se invirtió en la entrega de QW en lugar del desarrollo de capacidades internas a  
largo plazo para continuar impulsando LEAN. La tendencia a centrarse en las implementaciones  
de herramientas y técnicas de QW no crea el cambio cultural necesario para permitir una  
inclinación sostenible. El estudio refuerza la importancia vital de "estrategia y alineación",  
"
liderazgo" y "comportamiento y compromiso".  
En el área de salud  
Houngbo et al. (2017), documentaron el proceso de desarrollo de una estrategia para  
implementar un modelo de buen gobierno para la gestión de la tecnología de la salud en el sector  
público, basado en las lecciones aprendidas de veinte años de experiencia en el desarrollo y la  
implementación de políticas en la República de Benín, un país ubicado en el oeste de África. El  
modelo comprende seis fases y una de ellas es el desarrollo de instrumentos de políticas para  
pruebas piloto, basadas en QW para comprender las respuestas del sistema al cambio. Plantean  
esta estrategia debido a que determinaron que, las condiciones que deben alinearse para alcanzar  
los objetivos de ciertas intervenciones políticas requieren diferentes combinaciones de recursos,  
tiempo y factores contingentes. Los autores identificaron instrumentos de políticas de QW que  
no requerían la presencia de otros factores contingentes.  
Además, Grace et al. (2017), en el análisis documental realizado a seis trabajos de  
evaluación correspondientes a tres planes estratégicos nacionales australianos de salud mental,  
extrajeron una lista de indudables éxitos y fracasos. Un indudable éxito se definió como la  
aplicación de una política pública a una iniciativa particular que cumplía con todas las medidas  
de éxito mediante las cuales se evaluó y no mostró señales de fracaso. Los éxitos indudables se  
clasificaron además como QW, es decir, los alcanzados dentro de la vida de un solo plan, o  
éxitos acumulativos, aquellos que abarcan dos o más planes. Los autores identificaron once QW  
en el transcurso de esos planes estratégicos. Encontraron una asociación inversa entre el grado de  
complejidad involucrado en la implementación de un objetivo particular y su probabilidad de  
éxito.  
Moshabela et al. (2015), plantean que en un estudio a nivel comunitario en Senegal se  
reveló un aumento aparente en las muertes maternas, lo que requirió un esfuerzo de colaboración  
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de múltiples partes interesadas en remediar esta situación, quienes aprovecharon las QW para  
aliviar la gravedad, pero también las iniciativas sostenibles a largo plazo. La planificación  
conjunta entre las autoridades gubernamentales, no gubernamentales y los proveedores, a través  
de un modelo de cambio rápido de ciclo, permitió la implementación exitosa de QW, que  
parecen haber limitado el número de muertes maternas asociadas a hospitales en el período  
posterior de 12 meses.  
De acuerdo a Warlé-van Herwaarden, Kramers, Sturkenboom, van den Bemt, y De Smet  
(
2012), dos estudios observacionales holandeses HARM (admisiones hospitalarias relacionadas  
con medicamentos) e IPCI (información de atención primaria integrada) demostraron que  
aproximadamente el 5% de todas las admisiones hospitalarias no planificadas están asociadas  
con eventos adversos de medicamentos (ADE), de los cuales entre el 40 y 46% son  
potencialmente prevenibles. Estos estudios impulsaron el inicio de un grupo de trabajo  
multidisciplinario para reducir el número de HARM. El estudio planteado tuvo como objetivo  
identificar las ADE más relevantes y desarrollar un número limitado de recomendaciones para  
intervenciones concretas, que deberían ser factibles y relativamente fáciles de convertir en alertas  
computarizadas de seguridad de medicamentos.  
Finalmente, se elaboró 34 recomendaciones específicas para reducir los HARM  
potencialmente prevenibles a través de QW. Muchas de esas recomendaciones ya estaban  
presentes en las pautas de tratamiento de la práctica clínica prevalecientes, por lo que buscar una  
rápida reducción de los HARM observados tiene más que ver con implementar y reforzar las  
pautas existentes que con reemplazarlas. Sin embargo, también se planteó que los debates sobre  
la mejora de la seguridad de los medicamentos en pacientes ambulatorios no solo deben centrarse  
en las QW a corto plazo, sino también en las estrategias de reducción de riesgos a más largo  
plazo.  
Por otra parte, con el fin de evaluar qué tan integrados están los principios y herramientas  
del modelo de gestión LEAN, en la atención médica y cómo las organizaciones sostienen los  
beneficios, Guimarães y de Carvalho (2012) realizaron un estudio de caso en una organización  
de atención médica con 21 unidades de diagnóstico que llevan a cabo los eventos de Kaizen  
(mejora continua). Entre sus señalamientos se encuentra que una cosa es enseñar a las personas  
las herramientas y técnicas, otra es lograr que las apliquen en sus áreas de trabajo, ya que se  
requiere una mentalidad de mejora continua que conduzca a la cooperación en el mantenimiento  
de los primeros logros QW, para que toda la organización pueda jugar afinadamente de la misma  
manera y no de forma individual.  
En el área de TI  
Huang, Wu, y Chen (2013), presentan los resultados de un estudio Delphi modificado, de  
profesionales de gestión de servicios de TI (ITSM) sobre la importancia relativa de varios  
factores críticos de éxito para su implementación. En dicho trabajo, se planteó que usar una QW  
para demostrar la utilidad de la implementación de ITSM es importante, especialmente en  
relación con el análisis de costo-beneficio. En general, las implementaciones de ITSM son  
proyectos a largo plazo, con QW, es muy probable que el miembro del equipo retenga fácilmente  
su energía para la mejora continua y no perder rápidamente su entusiasmo.  
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Así mismo, Desouza, Denford, y Krishnamurthy (2019) examinaron cómo la Comisión  
Federal de Comunicaciones (FCC) de los Estados Unidos ejecutó su esfuerzo de modernización  
de la TI. En 2013, la FCC gastó alrededor del 80% de su presupuesto de TI en el mantenimiento  
de sus sistemas heredados. Reconociendo los ocho años anteriores de implementación  
fragmentada; el nuevo CIO (Chief Information Officer) realizó un inventario de infraestructura  
humana y de TI con un enfoque para comprender las vulnerabilidades y el nivel de exposición a  
la seguridad cibernética. Además, el CIO también tomó medidas para comprender los  
sentimientos de los empleados, clientes y el liderazgo principal sobre los esfuerzos de  
modernización de TI. La modernización produjo cinco lecciones, y una de ellas fue que se debe  
planificar un enfoque por fases que logre QW en la implementación en la nube, que aumente el  
impulso y reduzca la resistencia a la modernización de los sistemas de TI. Cuanto más grande  
sea el proyecto, más probabilidades hay de que falle, y el gobierno está lleno de proyectos  
grandes que tienden a tener un desempeño inferior.  
Jack M. Keen (2011), se centró en cómo prevenir, detectar y detener las fugas de valor  
con el fin de maximizar la realización de valor de las inversiones en TI de todo tipo. El autor  
plantea que la gestión existe para maximizar el valor, todo lo demás es un medio para ese fin; por  
lo tanto, es sorprendente que tres cuartas partes de las inversiones habilitadas por TI no  
entreguen su valor esperado. Las acciones, no las palabras, crean valor. Entre sus múltiples  
señalamientos enfatiza que para lograrlo se debe comenzar con las QW más importantes que  
mejor se adapten a la organización.  
Weber y Cooper (2017), expusieron que al final del primer año de la administración del  
presidente Donald Trump, se había hecho relativamente poco, al menos públicamente, para  
cambiar la política de ciberseguridad y la conversación de estrategia dentro de los Estados  
Unidos; mientras tanto, el entorno de ciberseguridad se estaba deteriorando visiblemente. Sin  
embargo, señalaron que hay un montón de espacio para QW en las cosas que importan, y algunas  
de ellas establecerán el escenario para objetivos más ambiciosos en el futuro. Una QW que  
plantearon los autores es que el poder ejecutivo desarrolle nuevas formas de incorporar a los  
tecnólogos más innovadores del sector privado al servicio nacional, al tiempo que permita que  
ese talento se mantenga conectado a la innovación cibernética del sector privado.  
En el área de Ingeniería  
Zevenbergen et al. (2018), presentaron un procedimiento de detección denominado  
metodología de escaneo rápido, calificado también como QW, que tiene el propósito de brindar  
orientación a los operadores de redes y tomadores de decisiones sobre la identificación y  
calificación de las redes de infraestructura crítica y los edificios de puntos críticos, que pueden  
estar en riesgo de inundación, y evaluar dónde será más factible y rentable la intervención. Los  
autores desarrollaron talleres y entrevistas con partes interesadas y expertos en ciudades piloto,  
como Bangkok, París y Dordrecht, para probar y desarrollar el método. El enfoque lo aplicaron  
para evaluar las QW en tres comunidades urbanas en la Región Metropolitana de Bangkok. La  
metodología de escaneo rápido demostró proporcionar información práctica y útil con un  
enfoque en las selecciones más sencillas para reducir la vulnerabilidad e identificar acciones de  
bajo.  
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Según Chiaroni, Chiesa, Franzò, Frattini, y Manfredi Latilla (2017), la eficiencia  
energética desempeña un papel clave en la reducción del consumo mundial de energía,  
especialmente en el sector industrial, con un impacto indirecto positivo en la competitividad de  
las empresas industriales; ellos, presentan y analizan una metodología novedosa para la auditoría  
de energía desarrollada e implementada por una gran empresa de fabricación activa en la  
industria de electrodomésticos. Esta auditoría energética fue efectiva para superar las barreras  
típicas que obstaculizan la adopción de medidas de eficiencia energética (EEM); en las primeras  
fases del proceso de auditoría energética, se introdujo una corta serie de actividades, entre ellas  
el establecimiento de criterios para seleccionar EEM que priorizan aquellas iniciativas de  
eficiencia energética que ofrecen rendimientos rápidos y visibles, es decir para ser utilizados  
como proyectos de QW que comunican y prueban de manera tangible los beneficios y la  
viabilidad de EEM.  
Gottsche, Kelly, y Taggart (2016) desarrollaron un estudio en el que se investigó si la  
implementación de medidas de reducción y QW de la energía durante la fase de construcción de  
un proyecto, tendría un impacto en términos de costo, uso de energía y emisiones de CO2. En sus  
estudios emplearon la metodología de AR (Action Research), adaptada de Baskerville (1999),  
que consta de cuatro etapas: diagnóstico, planificación de la acción, toma de acción y evaluación.  
En la segunda etapa seleccionaron una serie de medidas de bajo coste y de QW para la  
implementación. Los resultados sugirieron que las iniciativas implementadas tuvieron un  
impacto significativo que resultó en un ahorro de costos, una reducción en el uso de energía y  
una reducción de emisiones de CO2.  
En el emprendimiento y la educación  
Rixon, Maritz, y Fisher (2017) conceptualizaron un marco de un sistema nacional de  
emprendimiento juvenil en los Emiratos Árabes Unidos (EAU), aprovechando los mecanismos  
de apoyo de los gobiernos y la comunidad para superar la naturaleza individual del  
emprendimiento. Se plantearon seis recomendaciones basadas en el tema de mejorar el soporte  
coordinado y se clasificaron en QW (pueden completarse en un año), y en actividades a largo  
plazo (tienen un horizonte de tiempo de 3 a 5 años); las de QW se plantean y justifican a  
continuación.  
Recopile y distribuya historias de jóvenes emprendedores exitosos. Una de las brechas  
notables es la falta visible del compromiso de los jóvenes emprendedores. Se debería, identificar  
un número exitoso de emprendedores e involucrarlos en una serie de foros que podrían grabarse  
y digitalizarse en video.  
Recopile y distribuya historias del conocimiento de padres empresarios. Tanto los  
jóvenes como las partes interesadas deben participar en actividades en las que los padres o  
familiares compartan sus aprendizajes y conocimientos sobre negocios y emprendimiento.  
Establecer un punto de referencia en el actual emprendimiento juvenil. Antes de hacer  
una inversión y contribución considerables al tema de emprendimiento, innovación y creatividad,  
tiene sentido realizar un punto de referencia inicial del emprendimiento juvenil actual, para poder  
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ver qué impacto y progreso se va logrando; también podría ayudar a identificar cuáles son los  
niveles de interés y emprendimiento juvenil y qué sectores / industrias atraen a los jóvenes.  
Ahora bien, Meyers y Hitt (2018), evaluaron las QW formales según lo planificado por  
los directores de escuelas que participaron en un programa de liderazgo de cambio en los Estados  
Unidos, respaldada por el gobierno federal. Los autores señalaron que los directores de las  
escuelas que tuvieron la tarea de desarrollar estrategias QW generalmente no tuvieron éxito.  
Reflejaron que, en la guía de práctica sobre el cambio, se identificó correctamente la  
necesidad de señalar el cambio, pero la forma en que ese cambio se planifica (y se realiza) de  
manera efectiva permanecía sin declarar. En ese sentido, Meyers y Hitt exponen que, aunque una  
QW es solo una pequeña parte del proceso general de planificación de mejoras, hay  
implicaciones potencialmente mayores. La falla en la creación de un plan de QW, da como  
resultado oportunidades perdidas para mostrar que se está produciendo un cambio. Los autores  
indican que las QW, al menos en la forma planteada al momento de hacer el estudio, carecían de  
desarrollo estratégico.  
En el medio ambiente  
Cristóbal, Castellani, Manfredi, y Sala (2018), desarrollaron una investigación que aborda  
la situación en la que un decisor tiene que diseñar un programa de prevención de desperdicio de  
alimentos considerando los recursos económicos limitados para lograr la mayor prevención de  
impacto ambiental a lo largo de todo el ciclo de vida de los alimentos. Los resultados mostraron  
que generalmente se sigue el orden establecido en la jerarquía de residuos, además que la  
inclusión de los criterios económicos, como una restricción presupuestaria, muestra que no  
siempre las medidas de prevención se priorizan antes de las medidas de reutilización o reciclado,  
ya que las medidas de reutilización y recuperación de reciclado pueden ser más rentables.  
Proponen una metodología que utiliza la evaluación del ciclo de vida y la programación  
matemática, la cual reveló ser especialmente útil en la identificación QW, medidas que siempre  
deben ser priorizadas, ya que evitan un alto impacto ambiental a bajo costo.  
Por otro lado, Gottsche y Kelly (2018) hicieron un estudio que identifica el ahorro de  
costos y el impacto ambiental reducido, asociado con la implementación de iniciativas de  
reducción de desechos durante el proceso de construcción de cinco proyectos de salud y  
educación en Irlanda. Las actividades que realizaron fueron parte de un enfoque propuesto por  
los autores, enmarcado por el modelo cíclico propuesto por Susman y Evered en 1978, el cual se  
estructuró por etapas en donde la segunda y la tercera estaban relacionada con la identificación y  
comunicación de QW. Se implementaron un total de 34 iniciativas de reducción de desperdicios  
QW, en los cinco sitios de estudio de caso, que incluyeron 27 cuantificadas en términos de costos  
y ahorro de dióxido de carbono. El estudio finalmente encontró que las medidas de reducción de  
desechos QW pueden aumentar los márgenes de ganancia y reducir el impacto ambiental.  
Consideraciones en las estrategias QW (P3)  
Gal y McShane (2012), hicieron uso de un conjunto de datos obtenidos de una firma de  
liquidación de deuda y presentaron hallazgos que sugieren que el completar subtareas discretas,  
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podría motivar a los consumidores a persistir en la búsqueda de un objetivo. Es decir que cuando  
se persigue un objetivo a largo plazo las personas deben centrarse en marcar los elementos de su  
lista de tareas, en lugar de centrarse simplemente en avanzar hacia su objetivo en un sentido  
absoluto. En la práctica, esto podría implicar centrarse en completar tareas relativamente cortas y  
simples relacionadas con objetivos antes que en tareas largas y complejas.  
Así mismo Wray (2016) señala que, al desarrollar estrategias exitosas, los líderes  
empresariales necesitan racionalizar las compensaciones entre el tiempo, la economía y la  
respuesta competitiva. Algunas estrategias pueden ser de movimiento lento y acrecentadas, pero  
mostrar resultados acumulativos durante períodos prolongados, mientras que otras pueden ser  
QW que tienen un cambio más corto.  
Meyers y Hitt (2018) exponen que quienes dirigen un plan de QW deben de poseer  
perspectivas y habilidades para crear planes significativos y de calidad, y los proveedores de  
apoyo y desarrollo deben guiar eficazmente para la creación exitosa de QW. Se explica que la  
calidad de las QW es un asunto de habilidad o voluntad, o de ambos. Los que dirigen fallan si:  
(a) no saben cómo diseñar una QW de alta calidad o (b) no entienden completamente las razones  
para diseñar QW y cómo se vinculan con el esfuerzo de cambio.  
Por otra parte, Rollin (2012) plantea la interrogante ¿Cómo podría estar mal algo con una  
QW? A la que responde señalando que los nuevos líderes a menudo carecen de perspectiva y  
eligen el objetivo equivocado, disparan a las victorias en lugar de ayudar al departamento a hacer  
la transición a un nuevo liderazgo y, a menudo, dañan a las personas y el proceso. Las QW que  
elijan los líderes les expresará a los demás miembros del equipo lo que les importa a ellos, por  
eso deben elegir QW inteligentes.  
Crouzet, W. Parker, y Pathak (2014), señalan que la gestión y la superación de la  
oposición al cambio comienzan por evaluar los tipos de resistencia; y esta clasificación formará  
la base para el desarrollo de una estrategia de implementación para reducirla, que incluye crear,  
preparar y urgencia para el cambio, crear una visión para el cambio, hacer que los empleados  
participen en el esfuerzo de cambio, capacitar y capacitar a los empleados, comunicar  
eficazmente el cambio, crear y planificar QW y volver a congelar la organización.  
Con lo anteriormente expuesto, en los siguientes dos subtítulos, se plantean algunas  
consideraciones, las cuales permitirán reforzar el conocimiento de las estrategias QW y las  
advertencias en su implementación.  
El nuevo líder en la empresa y las QW  
Corporate Executive Board (2006) en su guía para ayudar a los nuevos gerentes de  
primera línea a hacer una transición exitosa a la administración, recomienda romper el plan de  
transición en trozos manejables. Al dividir el plan en partes de 30 días, simplificará las cosas y  
creará un camino claro para lograr QW. Se sugiere que más allá de definir los objetivos de  
trabajo individuales, un buen plan de transición le permitirá aprovechar la red de soporte; se debe  
asegurar que el plan cumpla con lo siguiente:  
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Describe los pasos para una coordinación clara con el gerente anterior.  
Identifica a los compañeros críticos para saber y aprender.  
Crea una base para establecer credibilidad (y lograr "QW" con sus informes directos).  
Establece las bases para una relación saludable con el nuevo gerente.  
Watkins (2003) plantea que, en una nueva posición de liderazgo, no se conoce  
exactamente los desafíos que se avecinan, ni cómo se los podría enfrentar; todo lo que sabe es  
que se cuenta con los primeros tres meses para estar en la cima del trabajo y avanzar, o fallar. El  
nuevo líder, luego de la comprensión de las prioridades y los objetivos para el cambio de  
comportamiento, puede proceder a crear planes detallados sobre cómo garantizar las QW, y se  
recomienda hacerlo en dos fases, la primera que permita crear credibilidad en los primeros 30  
días (ver tabla 6) y la segunda para decidir dónde concentrará la energía para lograr mejoras  
tempranas de rendimiento en los siguientes 60 días.  
Tabla 6  
QW para construir credibilidad personal  
Acción  
Detalles a accionar  
Pensar en cómo se  
¿Qué mensajes se quiere transmitir sobre quién es el nuevo  
“
conectará” el nuevo líder con líder y qué representa? ¿Cuáles son las mejores maneras de  
su organización  
transmitir esos mensajes?  
Identificar las audiencias  
clave y crear mensajes  
personalizados para cada uno  
Los mensajes no tienen que ser sobre lo que se planea  
hacer. Deberían centrarse en quién es el nuevo líder, los  
valores y objetivos que representa, el estilo y la forma en que  
se planea hacer negocios.  
Pensar en los compromisos  
formales del proceso  
¿Cómo se presentará el nuevo líder? ¿Las primeras  
reuniones con informes directos deben ser individuales o en  
grupo? ¿Estas reuniones serán informales o se centrarán de  
inmediato en temas de negocios y evaluaciones? ¿Qué otros  
canales, como el correo electrónico y el video, se utilizará  
para presentar al nuevo líder más ampliamente? ¿Tendrá  
reuniones anticipadas en otros lugares donde su organización  
tenga instalaciones?  
Identificar y actuar lo más  
rápido posible para eliminar  
Identificar las relaciones externas tensas y comenzar a  
repararlas. Eliminar las reuniones redundantes, acortar las  
los procesos irritantes menores reuniones excesivamente largas. Mejorar los problemas del  
pero persistentes en su nueva  
organización.  
espacio físico.  
Fuente: Elaboración propia basado en Watkins (2003)  
Watkins también señala que desarrollar credibilidad personal y algunas relaciones clave  
ayudan a obtener algunas QW. Sin embargo, también debe identificar oportunidades para obtener  
una mejora rápida y tangible del rendimiento en el negocio, para ello debe: mantener las metas a  
largo plazo en la mente, identificar algunos puntos focales prometedores, concentrarse en dichos  
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puntos, lanzar proyectos piloto, elevar agentes de cambio y aprovechar los proyectos piloto para  
introducir nuevos comportamientos.  
Por otra parte, de las más de treinta acciones QW analizadas por Keen (2011) se  
recomienda cuatro, identificadas como aspectos esenciales en cualquier estrategia de mejora de  
valor: hacerla vocal y visible, poner temas de valor en las agendas de reuniones de los líderes,  
hacer una auditoría rápida al caso de negocio y presentar cómo el valor oculto puede ser  
descubierto. De igual manera Keen señala que todas las QW que se puedan describir de una  
compañía se adaptarán necesariamente a todas las empresas o culturas. En la tabla 7 se  
proporciona una orientación de prácticas de QW generales, en función de la "necesidad de valor"  
de la organización.  
Tabla 7  
Mejores prácticas para aumentar el valor por tipo de escenario  
Valor Necesario  
Mejorar el  
compromiso de las para que estén más  
Ejemplos de metas  
• Motivar a los interesados  
Ejemplos de buenas prácticas  
• Aproveche el patrocinador ejecutivo  
comprometido  
partes interesadas  
centrados en el valor.  
Acelerar y fortalecer la  
• Implique profundamente a grupos de  
partes interesadas clave  
•
participación de los  
• Obtenga el apoyo visible de la alta  
dirección  
• Defina claramente el alcance y la  
audiencia  
principales interesados  
• Encontrar valor oculto  
• Convertir intangibles en  
tangibles cuantificados.  
Construir mejores  
casos de negocios  
• Descubra valor oculto  
•
Capturar componentes de  
• Utilice un marco para el flujo de  
efectivo libre  
• Muestre cómo los valores se enlazan a  
la estrategia de la empresa  
valor financiero y no  
financiero.  
•
Evitar el conteo doble  
•
Haga visibles los intangibles.  
Tomar mejores  
• Priorizar: capacidades,  
• Cree valores basados en la  
decisiones basadas requisitos, funcionalidad  
priorización para proyectos, alcances,  
en el valor  
Mejorar la  
rendición de  
cuentas, la  
alineación y el  
seguimiento de  
beneficios  
• Priorizar: mapas de rutas requisitos, personalización, etc.  
• Asegurar la entrega de  
valor  
• Asigne a los responsables los  
resultados de valor  
• Asignar la  
responsabilidad del  
seguimiento de resultados  
• Haga seguimiento a los resultados de  
valor  
• Incruste prácticas de valor en el  
programa de administración.  
• Aborde todas las fases del ciclo de  
vida del programa  
• Comunique con historias de valor.  
• Informe y eduque a la alta gerencia  
sobre el pensamiento basado en el valor.  
General  
• Apoyar a la realización  
del valor del ciclo de vida  
del programa.  
•
Ampliar las discusiones  
de los líderes de TI  
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Valor Necesario  
Ejemplos de metas  
centradas en el valor con los  
negocios.  
Ejemplos de buenas prácticas  
•
Incrustar una cultura y  
orientación de valor.  
Fuente: Elaboración propia basado en Keen (2011)  
Maier y Remus (2003), crean conclusiones que pueden guiar a las organizaciones en la  
implementación de estrategias para la gestión del conocimiento orientada a procesos (PKM).  
Declaran tres actividades: la definición del punto de partida, definición de un anteproyecto y el  
cierre de brechas de enfoques. Para la segunda actividad sugiere implementar al principio del  
plan un proceso de negocio como QW, antes de que se implemente de manera incremental.  
En cada proyecto piloto que se configure para asegurar QW, Watkins (2003) recomienda  
considerar responder a las siguientes interrogantes, para asegurarse de que se está estableciendo  
altos estándares para los tipos de comportamiento que se desea alentar.  
¿Cuál es la combinación correcta de personas, en términos de conocimiento, habilidades  
y química personal?  
¿Quién tiene la credibilidad, las habilidades de gestión del proyecto y la creatividad para  
liderar el proyecto?  
¿Cuáles son los objetivos alcanzables de "estiramiento"?  
¿Cuáles son los plazos alcanzables?  
¿Qué entrenamiento o marco proporcionará para guiar la resolución de problemas y la  
toma de decisiones del equipo?  
¿Qué otros recursos son necesarios para el éxito?  
¿Cómo responsabilizará a las personas por lograr resultados superiores?  
¿Cómo recompensará el éxito?  
Problemas de las QW  
Van Buren y Safferstone (2009), en su estudio plantean que más del 60% de los líderes  
con bajo rendimiento han caído en al menos una de las cinco trampas que identificaron:  
centrándose demasiado en los detalles, reaccionando negativamente a la crítica, intimidando a los  
demás saltar a conclusiones y haciendo micro gestión.  
Conway-King y Julien, (2018) señala que una QW es una inyección de adrenalina para  
una cultura de mejora continua. Las personas involucradas obtienen una gran satisfacción al  
hacer que el trabajo sea más efectivo, más eficiente o de menor costo; su esfuerzo da sus frutos y  
se amortiza rápidamente; están más inclinados a buscar otra mejora de este tipo. Las personas  
que ven o escuchan sobre el QW a menudo se inspiran para comenzar a buscar sus propios QW.  
Por lo tanto, el valor motivacional de una QW hace que el rendimiento del esfuerzo sea aún  
mayor. Pero ir tras QW no es una estrategia segura; sin un liderazgo efectivo, una organización  
puede terminar con "fallas rápidas" en su lugar; pueden darse situaciones a considerar como:  
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Para obtener una solución implementada rápidamente, un equipo puede omitir el análisis.  
A veces, cuando apunta a la velocidad, se apresura a juzgar, lo que resulta en una  
suboptimización.  
A menudo, una QW es solo una idea que alguien tiene "en el estante", es una idea que  
han estado llevando durante un tiempo.  
La velocidad no significa necesariamente que un equipo deba tomar atajos en la  
metodología de mejora de procesos.  
Conclusiones  
De los artículos evaluados el resultado de la presente revisión sistemática se ha llegado a  
concluir los siguientes puntos:  
Springer fue la base de datos de publicaciones científicas que presentó más artículos  
relacionados con QW, el país desde el cual se realizaron la mayor cantidad de publicaciones fue  
en Estados Unidos y el 2017 fue el año de mayor presentación de resultados de investigaciones  
relacionadas con QW.  
La productividad, salud y TI fueron las áreas de aplicación a las que se han dirigido  
principalmente los estudios sobre QW; en menor cuantía ingeniería, emprendimiento, educación  
y medio ambiente. Las QW intervienen en procesos de mejora control, aumento de la  
productividad y la calidad, que a su vez impacta de manera próspera a la sociedad. En la salud,  
se han realizado importantes estudios en donde las QW han aportado favorablemente al cambio.  
Así mismo existe la aplicación de estrategias QW en los procesos y gestión de TI con buenos  
resultados.  
Los líderes deben considerar en todo proceso las tareas relativamente cortas y simples  
relacionadas con los objetivos organizacionales; las cuales reducen la resistencia al cambio,  
aumentando la credibilidad e impulso de los colaboradores ante nuevos proyectos. Así mismo las  
perspectivas y habilidades para crear planes QW significativos, deben ser muy desarrolladas;  
existen alertas ya planteadas por experiencias, para no caer en las denominadas “fallas rápidas”.  
Finalmente, como investigación futura relacionada a las QW, se seleccionaría uno de los  
sectores evaluados, para estudiar el comportamiento local ante el uso de QW en sus actividades y  
proyectos.  
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