INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
(
Septiembre-Diciembre 2020). Vol. 5, No.3.1 pp. 185-200  
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v5.n3.1.2020.1541  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Planificación estratégica administrativa para pymes en tiempos post Covid.  
Caso de estudio de empresa textil para la toma de decisiones 2019-2020  
Strategic administrative planning for SMEs in post Covid times. Textile  
company case study for decision making 2019-2020  
Lourdes Rufina Parra Trelles  
Instituto Superior Tecnológico Almirante Illingworth, Ecuador  
Pablo Ricardo San Andrés Reyes  
Universidad ECOTEC, Ecuador  
Ivonne Elizabeth Paredes Chévez  
Investigador Independiente, Ecuador  
Autor para correspondencia: lparra@aitec.edu.ec; psanandres@ecotec.edu.ec;  
ivonnelizabeth.paredes@gmail.com  
Fecha de recepción: 16 de septiembre de 2020 - Fecha de aceptación: 15 de noviembre de 2020  
Resumen  
Las Pymes en tiempos post covid necesitan de la planificación estratégica administrativa para  
mejorar la toma de decisiones e incremento de la rentabilidad. El objetivo del estudio es realizar  
el análisis integral de la planeación estratégica administrativa para la Pyme textil Amy´s Factory  
Jeans, período 2016-2018, de tal manera que le permita fomentar la rentabilidad en tiempos post  
covid y mejorar la toma de decisiones 2019-2020. La metodología es descriptiva, bibliográfica y  
explicativa, además se ha aplicado un diseño no experimental de tipo transversal con muestreo no  
probabilístico dirigido y enfoque mixto, utilizando como herramientas de recolección de datos la  
entrevista semiestructurada a la gerencia, el grupo focal a miembros de la organización y el Cuadro  
de Mando Integral. Los principales resultados encontrados son: la empresa no cumplió los  
objetivos planteados en un 100% por la inejecución de las metas propuestas, debido a que las  
decisiones son tomadas de manera empírica sin la correcta utilización del plan estratégico.  
Palabras claves: planificación estratégica; Pymes post covid; toma de decisiones; cuadro de  
mando integral; grupo focal.  
Abstract  
SMEs in post covid times need strategic administrative planning to improve decision-making and  
increase profitability. The objective of the study is to carry out a comprehensive analysis of the  
administrative strategic planning for the SME textile Amy´s Factory Jeans, period 2016-2018, that  
allows it to increase profitability in post-covid times and improve decision-making 2019-2020.  
The methodology is descriptive, bibliographic and explanatory, including a non-experimental  
cross-sectional study, a purposive sampling, and a mixed approach. It was also used a semi-  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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structured management interview, a focus group for members of the organization and the Balanced  
Scorecard as data collection tools. The main results found are: the Company didn’t get the  
objectives plans by 100% due to the non- execution of the proposed goals, because the decisions  
are made empirically without the correct use of the strategic plan.  
Keywords: strategic planning; post covid SMEs; decision making; balanced scorecard; focus  
group.  
Introducción  
Las Pymes nacen producto de la contingencia y se moldean gracias a la tecnología,  
generando mayor productividad y llevando los costos financieros con mejor planificación  
(Seguel y Navarro, 2007). La crisis económica causada por el Covid-19 hizo que los gobiernos  
de los países de América Latina y el Caribe desarrollen nuevas políticas públicas y planes de  
reactivación económica (Bonaglia, Nieto, y Vásquez, 2020).  
Los autores anteriores recalcan la rapidez con que han actuado los países, manteniendo  
distanciamiento social para minimizar los contagios, también con políticas fiscales para proteger  
a las personas y su capacidad humana, productiva y financiera. Los países han adoptado  
enfoques diferentes para manejar los mercados laborales, ha aumentado el uso de internet,  
emprendimientos que se han adaptado a la pandemia, enfrentando nuevos desafíos para navegar  
con éxito en su crecimiento, como la comunicación, entretenimiento y compras en línea (Donthu  
y Gustafsson, 2020). Inclusive, procesos de gestión para empresas Pymes a través de la  
innovación y la tecnología, tuvieron que modificarse, así como los procesos empresariales,  
acorde a la necesidad del mercado.  
Las medianas, pequeñas y micro empresas representan el 90% del sector empresarial  
(INEC, 2019). Adicionalmente, el 90% de estas empresas fracasan antes de los cinco años, por la  
inadecuada planificación, a falta de plan de negocios, con objetivos claros y metas a corto,  
mediano y largo plazo y un análisis de riesgos (GEM Ecuador, 2018).  
Los principios de la Administración Científica según Taylor son: a) el procedimiento  
científico reemplaza al método empírico; b) existe selección científica y capacitación a  
trabajadores; c) la colaboración en el trabajo para su ejecución; d) división de trabajo y  
responsabilidad entre gerencia y trabajadores. Mientras que Fayol se concentró en la  
organización formal y actividades de los gerentes, como la planeación, organización, dirección y  
control (Robbins y Coulter, 2018).  
La planificación estratégica ha aumentado conforme al crecimiento de las empresas en los  
distintos mercados y sus cambios. El Cuadro de Mando Integral mejora la comunicación,  
capacidad de análisis y la toma de decisiones por parte de la empresa. Gibb y Scott, 1985;  
Kantis, 1996 citado por Maldonado y Erazo (2016), señalaban que las Pymes carecían de  
procedimientos formales de planeación estratégica.  
La planificación estratégica permite coordinar acciones y diferentes criterios para resolver  
problemas y conflictos de intereses dentro de la organización para cumplir con los objetivos  
empresariales (Ogliastri, 2004). De hecho, en las Pymes familiares se requiere de una  
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planificación estratégica, con adecuada delimitación de funciones entre agentes externos e  
internos (Acosta y Pérez, 2010).  
Simonds, 1981; Bromwich, 1990 citado por Feijóo, Gago, y Urrutia (2003), establecen  
que una correcta planificación estratégica necesita de una contabilidad estratégica empresarial,  
que permita analizar la información financiera para el diseño y revisión de la estrategia  
considerando la competencia actual. La planificación estratégica utiliza herramientas como el  
Cuadro de Mando Integral o el modelo de negocio Canvas, para implementación de estrategias  
(Vásquez, Elorza, y Pinzón, 2016).  
Hoque y James, 2000; Speckbacher, Bischof y Pfeiffer, 2003; Papalexandris, Ioannou y  
Pratascos, 2004 citado por Argüello y Quesada (2015), hacen énfasis en la utilización del Cuadro  
de Mando Integral en empresas pequeñas, para la implementación de estrategias y toma de  
decisiones. Osterwalder, Pigneur y Tucci, 2005 citado por Vásquez, Elorza, y Pinzón, (2016),  
indican que el modelo de negocios Canvas facilita visualizar, comunicar y compartir la lógica del  
negocio y la relación entre áreas que deben tomar decisiones.  
Por otra parte, a pesar de los años, la empresa textil Amy´s Factory Jeans, por sus  
actividades operativas no crece en función de los objetivos. El problema está en que la empresa  
toma decisiones de manera empírica, sin realizar análisis de los indicadores de gestión de la  
planificación estratégica, lo que conlleva a generar gastos operativos innecesarios, como el stock  
de inventarios causando pérdidas.  
El objetivo del estudio es realizar el análisis integral de la planeación estratégica  
administrativa para la Pyme textil Amy´s Factory Jeans, período 2016-2018 que le permita  
incrementar la rentabilidad en tiempos post covid y mejorar la toma de decisiones 2019-2020.  
La importancia de esta investigación radica en la necesidad de realizar un diagnóstico de  
cumplimiento de la planificación estratégica de la empresa textil, a través del análisis de datos de  
los estados financieros y una medición de sus índices para que se tomen mejores las decisiones  
en la institución y se eviten pérdidas.  
Metodología  
La metodología es descriptiva, bibliográfica y explicativa, en cuanto al método es de  
diseño no experimental de tipo transversal de muestreo no probabilístico dirigido y enfoque  
mixto, utilizando como herramientas de recolección de datos la entrevista semiestructurada a la  
gerencia, el grupo focal a miembros de la organización y el Cuadro de Mando Integral.  
La investigación es descriptiva, porque describe los datos de la situación del problema  
actual de la empresa y con esa información determinar cómo influyen en la efectividad de la  
planeación estratégica para la correcta toma de decisiones. Además es bibliográfica porque se ha  
consultado a diversas fuentes para la investigación y es explicativa, ya que permitirá identificar  
las causas del por qué la planificación estratégica actual no logra cumplir las metas establecidas  
por la empresa textil.  
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El estudio es de diseño no experimental de tipo transversal de muestreo no probabilístico  
dirigido, debido a que la información se recoge en un tiempo único y la entrevista es realizada a  
la gerente de la empresa y el grupo focal a integrantes claves del departamento de compras,  
producción, diseño y distribución, para conocer el compromiso del plan estratégico respecto a la  
toma de decisiones.  
La entrevista es un modelo de integración dialéctica, una conversación fluida, recíproca e  
interpersonal, utilizada como técnica en la investigación social, donde se obtiene conocimiento  
de opiniones y sentimientos, lo que produce un acercamiento real al campo de estudio, donde la  
persona se siente a gusto, confiada y dispuesta a colaborar (Carballo, 2001).  
En la entrevista dirigida a la gerencia se consultaron las siguientes inquietudes: 1) Acerca  
de la planificación estratégica: ¿fue socializada entre todos y designaron responsables para el  
seguimiento y control?; 2) ¿Se realizó un presupuesto económico para el plan estratégico?; 3)  
¿Cómo considera la toma de decisiones en la organización?; 4) Desde su punto de vista, ¿La  
planificación estratégica ha contribuido con información para la toma de decisiones?; 5) ¿Las  
decisiones tomadas han solucionado problemas empresariales?; 6) ¿Cuáles son los problemas  
que requieren soluciones inmediatas en la organización?  
El grupo focal es una técnica de recolección de datos que permite realizar una entrevista  
de manera grupal alrededor de una temática, privilegiando la profundidad alcanzada de la  
información y logrando la interacción del grupo. Desde la perspectiva constructivista contextual  
y realista, logra dar pertenencia al grupo, homogeneidad, interacción y generalización de  
resultados (Escobar y Bonilla, 2017).  
De hecho, para el grupo focal, se realizaron las siguientes preguntas: 1) ¿Los objetivos  
estratégicos de la empresa, son claros para la implementación?; 2) ¿Cómo ha contribuido para  
ustedes la ejecución del plan estratégico?; 3) ¿Qué herramientas utilizan para el seguimiento y  
control del plan estratégico?; 4) ¿El plan estratégico es una herramienta de gestión que les  
proporciona información para la toma de decisiones?; 5) ¿Tienen algún aporte adicional que  
puedan agregar al encuentro de grupo focal?  
El enfoque de la investigación es mixto debido a que se realiza el análisis de los estados  
financieros para medir las metas y con el Cuadro de Mando Integral se puede corroborar el grado  
de cumplimiento de metas junto con la toma de decisiones.  
Adicionalmente, el Cuadro de Mando Integral o en inglés Balanced Scorecard creado en  
1
992 por Kaplan y Norton, mide el desempeño de todas las actividades de una empresa.  
Establece una relación de causa y efecto a través del enfoque: financiero, clientes, procesos  
internos y aprendizaje, contienen indicadores y medidas de desempeño.  
Quesado, Guzmán y Rodríguez, 2012 citado por Maldonado y Erazo (2016), proponen el  
Cuadro de Mando Integral o la implementación de sistemas de mejora continua para la mejora de  
la planificación estratégica.  
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El Cuadro de Mando Integral es un tablero de control que combina indicadores  
financieros y no financieros, recoge procesos operativos, aplica lógica causa-efecto, utiliza los  
recursos materiales y humanos, cada empresa depende del sector al que pertenece y las  
estrategias que utilice y tiene como ventaja comparar los planes con los resultados para la  
revaluación y reajuste de estrategias (Dávila, 1999).  
Ganesh, Mohapatra y Nagarajan, 2014 citado por Argüello y Quesada (2015), señalan  
una adaptación del principio básico del Cuadro de Mando Integral: si la empresa tiene el  
personal adecuado, hacen las cosas correctas, los clientes estarán satisfechos, se incrementará el  
negocio y obtendrá rentabilidad.  
Para la medición de los objetivos estratégicos se cuenta con los indicadores de gestión  
(KPI) como son: indicadores financieros; de clientes; de procesos internos y de innovación-  
aprendizaje (Espinosa, 2019).  
El autor anterior, menciona a los indicadores financieros: rentabilidad económica,  
beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio  
por empleado y dividendo por acción. Adicionalmente, entre los indicadores de clientes se tiene:  
número de reclamaciones y visitas a clientes, cuotas de mercado, ventas por cliente, cuota de  
fidelidad y de satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes.  
Entre los indicadores de procesos internos están: cumplimiento de auditorías, evaluación  
de desperdicios, tiempos muertos, índice de mantenimiento, coste de transporte, producción neta,  
tiempo de ciclo de proceso. Finalmente, entre los indicadores de aprendizaje se cuenta con:  
índices de calidad de formación, coste de la formación, satisfacción de empleados, índice de  
incentivos, tasa de abandonos e índices de comunicación.  
Estado del Arte: Planificación estratégica administrativa y toma de decisiones  
La planificación estratégica consiste en un proceso sistemático que permite el análisis y  
evaluación para mejorar la toma de decisiones (García, y otros, 2017). En las empresas  
ecuatorianas, el 95% consideran a la planificación estratégica como herramienta gerencial y aun  
así el 61% no lo ponen en práctica (Cho, 2017). Un error en el diseño o en la propia  
planificación, puede llevar a la toma de decisiones equivocadas para el negocio (Rodríguez y  
Pedraja, 2007).  
La planeación estratégica ha evolucionado con los años desde 1960 hasta 1990. De  
hecho, en 1960 existen proyecciones a largo plazo, presupuestos a cinco años, planes operativos,  
estrategias de crecimiento, proyección tecnológica, planeación de fuerza laboral, matriz  
producto-mercado (David, 2003). Adicionalmente, el autor anterior muestra que durante 1970 se  
cuenta con: estrategias explícitas, divisiones, planeación, simulación de alternativas, aprobación  
de riesgo político, proyección social, evolución de impacto ambiental y análisis de sensibilidad y  
riesgo.  
No obstante, en 1980 se cuenta con: la alta gerencia a cargo del plan estratégico,  
elaboración y marcha del plan estratégico, liderazgo de alta gerencia, inversiones en tecnología y  
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objetivos empresariales, bases de datos. Finalmente, en 1990 se enfocan los mercados mundiales,  
la importancia de factores externos, las tecnologías de información, cálculos de riesgo,  
renovación del conocimiento, ventajas competitivas, benchmarking, inteligencia emocional, el  
mejoramiento continuo y cuadro de mando integral.  
La contabilidad estratégica como parte de un modelo estratégico empresarial, permite  
obtener la información necesaria a través de los sistemas de información para la toma de  
decisiones (Feijóo, Gago, y Urrutia, 2003). La planificación estratégica tiene etapas:  
formulación, implementación y evaluación (David, 2003). Además, requiere de un presupuesto  
operativo por empresa o unidades de negocio, interactuando con las áreas funcionales, luego se  
negocia y se aprueba, es una experiencia que puede tomar tres o más años, constituyéndose un  
aprendizaje institucional (Ogliastri, 2004).  
No obstante, la formulación de estrategias competitivas, permiten alcanzar ventajas  
competitivas a nivel empresarial y poder gestionar los negocios y actuar con sinergia (Acosta y  
Pérez, 2010). Las herramientas de control que contienen lineamientos e indicadores para saber si  
una empresa cumple metas a través de sus estrategias entre ellas: Dirección por objetivos,  
dirección por políticas (Sainz, 2012). El autor anterior recalca que la dirección por objetivos:  
implica medir los resultados y compararlos con los objetivos fijados; y la dirección por políticas:  
se concentran en los procesos, análisis de causas que provocan los resultados.  
Por otro lado, la toma de decisiones consiste seleccionar un curso de acción entre las  
alternativas a través de un plan (Weihrich, Cannice, y Koontz, 2017). Las decisiones se pueden  
clasificar: a) según la posición jerárquica: estratégicas, tácticas y operativas; b) según el método:  
programadas y no programadas; c) sintética: estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas  
(Castillo, Rodríguez, y Osma, 2017).  
Respecto a las decisiones de la posición jerárquica: las decisiones estratégicas son  
estructuradas y tomadas por los más altos funcionarios, mientras las tácticas son tomadas por los  
ejecutivos intermedios en lapsos de corto tiempo y las operativas por los directores inferiores  
como supervisores, en actividades rutinarias (Castillo, Rodríguez, y Osma, 2017).  
Las decisiones según el método se refieren a: las programadas en referencia a un  
procedimiento o criterio que no se vuelve a repetir, mientras las no programadas son para  
sucesos inesperados y requieren de mucho juicio y criterio. En referencia a las decisiones  
sintéticas: las estructuradas son las programadas y utilizan métodos matemáticos y reglas de  
decisión para su diseño y elección; las semi estructuradas usan modelos de algoritmos una vez  
identificado el problema; y las no estructuradas son las que no se pueden usar modelos  
matemáticos ni reglas porque son no programadas.  
Por otra parte, las Pymes necesitan incorporar los valores, misión, visión y objetivos para  
la continuidad empresarial, inclusive las Pymes familiares necesitan de una planificación  
estratégica, que les permita además responder a las oportunidades favorables con compromiso  
familiar (Acosta y Pérez, 2010).  
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Adicionalmente, el autor anterior enfatiza que la Pyme familiar debe seguir pasos para  
tener una planificación estratégica empresarial que le permita tomar decisiones adecuadas: a)  
Realizar un análisis del estado actual de la organización; b) análisis financiero; c) análisis de  
mercado; d) conocer las metas actuales; e) seleccionar estrategias; f) evaluar los intereses de la  
familia.  
Shank, 1989; Shank y Govindarajan, 1993 citado por Feijóo, Gago, y Urrutia (2003),  
indican la gestión empresarial como un ciclo, desde la formulación de estrategias, comunicarlas  
en la organización, implementar las estrategias y luego realizar controles para verificación del  
cumplimiento de objetivos. Es por ello que la planificación estratégica puesta en marcha, con una  
correcta aplicación permite fomentar nuevas estrategias e impulsa a tomar mejores decisiones,  
principalmente para las Pymes y también las familiares.  
Pymes en tiempos post covid  
La sociedad ha sido afectada por pandemias en el pasado, sin embargo, Jaworski, Kohli y  
Sahay, 2000; Vargo y Lucsh, 2011 citado por Donthu y Gustafsson (2020), indican que el Covid-  
1
9 ha demostrado que los mercados son dinámicos y se mueven rápidamente, un ecosistema  
dinámico que genera valor. Las Pymes y mipymes son el motor para activar la economía en  
tiempos post covid, dado el aporte que realizan a la producción, al empleo y expansión de nuevos  
mercados a nivel local e internacional.  
OCDE, CEPAL, CIAT, BID, 2019 citado por Bonaglia, Nieto, y Vásquez (2020), indican  
que se necesitan estrategias nacionales de desarrollo para salir de la crisis del Covid-19 en los  
sectores, a pesar de que el PIB se contraerá como resultado de las repercusiones económicas de  
la pandemia, por otro lado, la tecnología representa un papel elemental en el proceso de  
recuperación como una oportunidad.  
Según OCDE y CEPAL, 2012 citado por Ron y Sacoto (2017), las Pymes en  
Latinoamérica representan el 99% de empresas y generan empleo aproximadamente del 67%.  
Además, tienen estructuras organizacionales pequeñas lo que les permite adaptarse más  
rápidamente a cambios en la economía (Ron y Sacoto, 2017).  
En América Latina, las mipymes corresponden al 88% de las empresas formales, aportan  
2
7% al empleo y 3,2% a la producción. De hecho, los programas de apoyo a las mipymes en  
relación al financiamiento, innovación, desarrollo de mercado, articulación productiva, asistencia  
técnica y formación, regímenes tributarios especiales han contribuido favorablemente (Dini,  
Stumpo, y Unión Europea, 2018).  
Según CEPAL, 2011 citado por Carvajal, Granda, Burgos, y Hermida (2017), indican que  
Ecuador ocupa el 44% de participación de empresas Pymes en América Latina y genera el 24%  
de empleo. La acción gubernamental a través de la coordinación institucional en sistemas  
capitalistas, con un nuevo sistema socio institucional, son fundamentales para dar estabilidad a la  
acumulación del capital y al uso social del excedente para corregir diferencias en el orden  
estructural (Barajas, 2007).  
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El estado a través de sus políticas y planes de gobierno debe alentar a las empresas Pymes  
a reactivarse con programas que fomenten el apoyo, el financiamiento a través de la banca  
pública y privada y beneficios tributarios que permitan a los empresarios estabilizarse en tiempos  
post covid.  
En Ecuador, la inclusión financiera, el rol de la banca pública debe ser complementaria a  
la privada y a las cooperativas, concentrarse en sectores de mayor riesgo y estratégicos, como lo  
hace BANECUADOR, para el desarrollo rural; y Corporación Financiera Nacional (CFN) sus  
créditos son necesarios para el desarrollo y utilizar fondos de garantía para compartir riesgos  
(Neira, 2016).  
La política fiscal mitiga los efectos económicos y sociales negativos de la pandemia del  
Covid-19 para la recuperación (Bonaglia, Nieto, y Vásquez, 2020). No obstante, un incentivo  
fiscal orientado a las Pymes, fue a través de la Ley Orgánica para la Reactivación de la  
Economía, Fortalecimiento de la Dolarización y Modernización de la Gestión Financiera del  
2
017, en donde las microempresas que inicien su actividad económica, están exentas del  
impuesto a la renta por 3 años, y para las micro y pequeñas y exportadoras rebajas de 3 puntos  
porcentuales en impuesto a la renta (Dini, Stumpo, y Unión Europea, 2018).  
Mediante Decreto Ejecutivo 1021, para que los contribuyentes puedan tener fluidez y  
flujo económico afectados por el covid, dieron ampliación de plazos para pago del Impuesto al  
Valor Agregado (IVA) de los meses de abril, mayo y junio 2020 y para el pago del Impuesto a  
la Renta del 2019 (SRI, 2020).  
Adicionalmente, mediante Decreto Ejecutivo 1114 se incluyeron modificaciones al  
reglamento de la Ley Orgánica de Simplificación y Progresividad Tributaria en donde las  
microempresas referidas en el catastro que expuso la Administración Tributaria, aquellas que  
mantuvieron un nivel de ventas menores a $300.000 dólares y que poseen de 1 a 9 empleados  
registrados en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), deberán pagar el Impuesto al  
Valor Agregado e Impuesto a la Renta semestralmente, dejarán de ser Sujetos de Retención en la  
Fuente salvo excepciones y pagarán un impuesto a la renta fijo del 2% sobre el total de ventas  
menos retenciones recibidas (SRI, 2020).  
De las medidas anteriormente expuestas, habría que analizar si realmente favorecen o no  
a los contribuyentes, por un lado, el Estado necesita recaudación de tributos y por otro habría que  
considerar si bajo el régimen anterior estas empresas podían bajar la base y pagar un impuesto a  
la renta menor y con las nuevas reglas pagarán un porcentaje fijo de Impuesto a la Renta. Los  
factores formales de las instituciones, son las políticas del gobierno en relación a la creación de  
empresas, con mecanismos de fomentos para la creación y actividad empresarial mientras que los  
factores informales con actitudes de la sociedad limitan la creación de empresas (Díaz, Urbano, y  
Hernández, 2005).  
Los consumidores se adaptan rápidamente al mercado, como la tecnología digital a través  
de servicios y compras en línea y diversas plataformas que permiten conectar a las personas en  
todo el mundo. Por lo tanto, nace una oportunidad para que las empresas participen con sus  
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estrategias y reevalúen sus objetivos y logren generar cambios para sus clientes y proveedores  
(Donthu y Gustafsson, 2020).  
Los empresarios Pymes deben mantener una adecuada planificación estratégica, para no  
recaer en excesos de stock de inventarios, implementar estrategias acorde a su realidad  
económica, un manejo adecuado para mantener la fidelidad de los clientes e incrementar el  
número de clientes, aumentar los ingresos y reducir costos de producción y los gastos  
innecesarios.  
El acceso a la tecnología y nuevas plataformas permiten rediseñar las estrategias del plan  
estratégico, se ha convertido en la vitrina no sólo como oportunidad de expansión a nivel  
nacional sino internacional, permitiendo formar redes de clientes gracias a la globalización y  
reactivación económica post covid. Lograr una armonización entre el plano político, económico,  
científico y tecnológico y cultural, que logre el desarrollo local, es parte del modelo endógeno,  
que se da por la innovación en el proceso productivo, utilización de economías externas y  
produce cambio de matriz productiva y crecimiento económico para los diversos sectores  
(Fernández, Borré, Bracho, y Morales, 2012).  
Resultados  
Los principales resultados en base a los objetivos planteados en el estudio son: la empresa  
no cumplió los objetivos planteados en un 100% por la inejecución de las metas propuestas,  
debido a que las decisiones son tomadas de manera empírica sin la correcta utilización del plan.  
La empresa Pymes textil Amy´s Factory Jeans, tiene 9 años en el mercado, sin mostrar un  
crecimiento ni rentabilidad conforme a las características y competencia en el medio. Ofrece  
prendas diseñadas y fabricadas en tela jean para hombres y mujeres con precios de venta entre  
$
15.00 y $30.00 dólares. Los productos pueden adquirirse en Cuenca, Guayaquil, Quito y  
Esmeraldas, también dispone de la modalidad catálogo físico y digital.  
La gerencia quien se relaciona con todas las actividades de la organización, respecto a las  
inquietudes a través de la entrevista se obtuvieron los siguientes resultados:  
1
) La planificación estratégica fue realizada sin considerar al personal para el  
levantamiento de información, cuando se presentó el plan no se designaron responsables; 2) No  
se consideraron recursos económicos en el presupuesto anual; 3) En algunas ocasiones se han  
tomado decisiones de forma imprevista, de manera empírica, sin previo análisis; 4) El plan  
estratégico le ha contribuido con información para la toma de ciertas decisiones; 5) Las  
soluciones que se han tomado de forma imprevista o empírica no han solucionado los problemas;  
6
) Los problemas que requieren soluciones inmediatas en la organización son los existentes por  
la competencia agresiva respecto al precio y copia de diseños en el mercado informal del sector  
textil, disminuyen las ventas, los consumidores tienden a comprar donde existen precios bajos  
sin considerar calidad, lo que nos causa pérdidas y costos elevados afectando directamente a la  
empresa.  
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A través del grupo focal dirigido a integrantes claves del departamento de compras,  
producción, diseño y distribución se obtuvieron las siguientes respuestas: 1) A pesar de conocer  
la visión, metas y objetivos de la empresa, no comprenden como llevar a la acción la aplicación  
del plan estratégico; 2) La contribución a la ejecución del plan estratégico ha sido mínimo, no  
tienen un líder encargado del mismo para la retroalimentación; 3) Para el seguimiento y control  
del plan estratégico no se utiliza ninguna medida de evaluación, sólo la verificación de datos en  
los estados financieros; 4) La información brindada por el plan estratégico consideran de utilidad  
para la toma de decisiones; 5) Reconocen estar vinculados al proceso desde la planificación hasta  
la ejecución para el desempeño eficiente y eficaz.  
Posteriormente, en la revisión de la planificación estratégica 2016-2018, se verificó que la  
misión, visión, objetivos y planes se encontraron alineados con la estrategia del negocio en  
relación a calidad-precio. La información proporcionada en la planificación estratégica no es  
completa, no incluyen tampoco a responsables del seguimiento y control. Hubo estrategias no  
ejecutadas, otras en espera de que la empresa tenga liquidez, los estados financieros reflejaron  
gastos, afectando la toma de decisiones.  
El Cuadro de Mando Integral tuvo los siguientes resultados:  
En la perspectiva clientes, de acuerdo con la meta de lograr el 80% de satisfacción de  
clientes, está en rango de peligro, a causa de no realizar las encuestas, hacer seguimiento interno  
para medir grado de satisfacción y aceptación de productos, este indicador es importante para la  
toma de decisiones. De hecho, la estrategia no ha sido ejecutada efectivamente, ni considerada en  
el presupuesto anual de la empresa.  
En la perspectiva financiera, para cumplir con el objetivo de incrementar las ventas en un  
2
0% para el año 2018, el resultado fue 14% a pesar que las ventas han crecido en relación a años  
anteriores, está en rango de precaución porque no se cumplió en los tiempos estimados.  
Respecto a la reducción de costos, con el objetivo de disminuirlos en un 15%, el  
resultado fue 13.80%, no llega a la meta de 15%, sin embargo, se observa la reducción de costos  
debido al control sobre los desperdicios y fallas de las prendas al final del proceso productivo  
Adicionalmente, de los datos de los estados financieros de la empresa de los años 2016 al  
2
018 se obtuvieron indicadores financieros: Margen neto de utilidad = Utilidad neta/Ventas  
Netas siendo 35% para el año 2016; 34% para el 2017 y 35% para el año 2018.  
Y el margen bruto de utilidad sobre ventas= Utilidad bruta en ventas/Ventas Netas;  
siendo 38% para el año 2016; 37% para el año 2017 y 37% para el año 2018, lo que evidencia el  
uso eficiente de recursos de costos de producción, de todas formas se requiere enfoque en el  
tema de los desperdicios.  
En la perspectiva interna, en cuanto al desarrollo de nuevos productos, se ha establecido  
diseñar 10 nuevos modelos por año, obteniendo como resultado apenas el 60% en los tres  
últimos años, lo que influye que sin nuevos diseños podría ser la razón por la que no llegó a la  
meta del incremento en ventas del 20%.  
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En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la capacitación del recurso humano es  
importante, para que todas las actividades de la empresa funcionen adecuadamente, a pesar de  
que exista un plan anual de capacitaciones, no se presupuestó el costo, de hecho, sólo el 67%  
reciben capacitación mientras que el 33% está en la espera de asignación de recursos para ello.  
Es necesario, realizar un seguimiento y control sobre el cumplimiento de objetivos  
estratégicos para medir las metas a través de los indicadores e ir reformulando las acciones y las  
estrategias conforme a las necesidades organizacionales.  
Además en el plan estratégico actual se concluye que la gerencia carece de información  
confiable para la toma de decisiones, los datos reales están lejos de lo establecido, la gestión  
administrativa no se guía por la planificación, las decisiones fueron tomadas sin considerar los  
indicadores lo que generó más costos, principalmente no hubo seguimiento ni control.  
Entre los principales resultados se tiene que la empresa no cumplió los objetivos  
planteados en un 100% por la inejecución de las metas propuestas, debido a que las decisiones  
son tomadas de manera empírica sin la correcta utilización del plan.  
Para que las decisiones de la empresa Amy´s Factory Jeans sean las adecuadas para el  
año 2019 y 2020 deben guiarse por el plan estratégico, realizar controles de seguimiento y  
rediseñar las estrategias conforme a las necesidades, así como la acción de estrategias para el  
cumplimiento de los objetivos, medición de las metas con los indicadores, tomándolos en  
consideración para el análisis de la toma de decisiones.  
Un aspecto importante a considerar es que la dirección revise periódicamente, el  
cumplimiento de los objetivos estratégicos y sus planes de acción, inclusive Pymes con  
certificación poseen estrategias documentadas y procesos formales (Seguel y Navarro, 2007).  
En ese sentido, la empresa ha tomado nuevos planes de acción para las decisiones del año  
2
019 y 2020 como son: implementación de una plataforma digital que mida la satisfacción del  
cliente, realización de nuevos diseños conforme a las necesidades del mercado, así como también  
el seguimiento y control de los desperdicios, rediseños de los procesos de forma integral sin  
perder la calidad y capacitaciones permanentes a todo el personal de la empresa.  
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Figura 1  
Cuadro de Mando Integral de la Empresa textil Amy´s Factory Jeans  
*
*Nuevos  
diseños  
conforme a  
las  
*
Hacer  
Implementación  
de una  
plataforma  
digital que mida necesidades  
la satisfacción del mercado,  
rediseños de  
procesos de  
manera  
integral sin  
perder calidad  
*Seguimiento  
y control de los  
desperdicios  
Iniciativas o plan de  
acción  
* Capacitaciones al  
personal.  
del cliente  
venta en línea  
20%  
10%  
10%  
10%  
30%  
RANGOS  
DE  
ALERTA  
20%<I<99%  
0%  
10%<I<15%  
10%<I<20%  
10%<I<99%  
31%<I<99%  
8
20%  
14%  
15%  
100%  
60%  
100%  
67%  
VALOR ACTUAL  
0%  
13.80%  
2
2
2
018  
017  
016  
0%  
0%  
0%  
5%  
4%  
4%  
3.40%  
4.00%  
6.40%  
20%  
17%  
23%  
17%  
33%  
17%  
*
Aumentar  
*Reducir los  
costos de  
*10  
productos  
*80% de los  
las ventas  
*100% del  
Meta  
clientes  
satisfechos  
netas en un 20 producción en nuevos  
% hasta el un 15% para el diseñados  
018  
personal capacitado  
al final del año 2018  
2
2018  
anualmente  
*
índice de  
*% de ventas  
por nuevos  
productos  
*
% de  
*Índice de  
costos  
*% de personal  
capacitado.  
Indicadores  
satisfacción del  
cliente  
ventas  
Desarrollar  
nuevos  
productos en  
líneas  
*Contar con  
personal altamente  
calificado en el  
desarrollo de  
productos.  
*
Afianzar la  
Objetivos  
estratégicos  
fidelidad de los  
clientes hacia la las ventas  
empresa  
*Aumentar  
*Reducir los  
costos  
económicas  
Perspectiva de  
aprendizaje y  
crecimiento  
Perspectiva  
Interna  
Capital  
organizacional  
Perspectiva  
Clientes  
Financiera  
Proceso de  
Administración (liderazgo, y trabajo  
de Operaciones en equipo), clima  
laboral.  
Conclusiones  
Las Pymes en tiempos post covid, necesitan de la planificación estratégica administrativa  
para mejorar la toma de decisiones e incremento de la rentabilidad.  
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Además, las Pymes tienen capacidad de fomentar empleo, cubrir demandas locales, con  
su estructura pequeña se adapta a fluctuaciones económicas y requieren de instituciones públicas  
y privadas para el desarrollo del país (Zambrano, San Andrés, y Paredes, 2019).  
En la entrevista semiestructurada a la gerencia de la empresa Amy´s Factory Jeans, se  
destacó que las decisiones en su mayoría fueron tomadas de forma empírica y sin considerar el  
plan estratégico, debido a la competencia desleal, copia de diseños y baja de precios en el  
mercado informal.  
El grupo focal a los mandos medios del departamento de compras, producción, diseño y  
distribución ayudó a identificar que no conocen la forma para llevar a cabo las acciones del plan  
estratégico, y que hace falta una medida de valoración, además de verificación en estados  
financieros.  
El Cuadro de Mando Integral, permite mediante indicadores, el cumplimiento de  
objetivos y estrategias para tomar mejores decisiones y obtener resultados favorables para la  
empresa. Del cual, se obtuvo que: La empresa Amy´s Factory Jeans toma decisiones de manera  
empírica, sin realizar análisis de los indicadores de gestión de la planificación estratégica, lo que  
conlleva a generar gastos operativos innecesarios, como el stock de inventarios causando  
pérdidas. De hecho, la empresa no tiene responsable del seguimiento y control del plan  
estratégico, existen informes internos por los encargados del área, son revisados por la gerencia  
sin recurrir a los mandos medios.  
La empresa no cumplió con el 100% de los objetivos, tuvo metas que no se ejecutaron,  
por lo que no se tomó en consideración el plan estratégico a la hora de tomar decisiones, debido  
a que la mayoría la hacen sin previo análisis, por el factor tiempo, sin embargo, le ocasionó  
excesivos gastos y pérdidas.  
La planificación estratégica influye en la toma de decisiones para la efectividad de la  
empresa, utilizando óptimos recursos, por lo que la empresa, para la toma de decisiones 2019 y  
2
020, tomará en consideración los indicadores para el cumplimiento de las metas, acciones de  
estrategias rediseñadas conforme a las necesidades organizacionales y cumplimiento de los  
objetivos empresariales con mayor énfasis.  
Las empresas Pymes en tiempos post covid para que puedan tomar mejores decisiones,  
necesitan identificar sus problemas, las falencias, realizar un cuadro de mando integral, rediseñar  
sus acciones y estrategias, establecer nuevas metas, utilizando los indicadores para la medición  
de las mismas y puedan cumplir con el logro de los objetivos de la empresa, alineados a la  
realidad económica y social.  
No obstante, con la alineación de lo político, económico, científico y tecnológico, no sólo  
se logra el desarrollo local, sino la expansión internacional de las Pymes en situaciones post  
covid, con un modelo en donde accione lo público y lo privado y analicen las planificaciones  
estratégicas.  
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Finalmente, la planificación estratégica administrativa se apoya en herramientas como el  
Cuadro de Mando Integral o el modelo de negocio Canvas, esperamos que en futuras  
investigaciones se puedan fusionar ambos diseños para su aplicación empresarial.  
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