INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Enero-Abril 2021). Vol. 6, No.1 pp. 177-194  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v6.n1.2021.1472  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Rotación del personal de nivel jerárquico superior y el clima laboral en el  
Servicio de Contratación de Obras SECOB  
Rotation of higher-level personnel and the work environment in the SECOB  
Works Contracting Service  
Diana Verónica Parra Vaca  
https://orcid.org/0000-0002-5210-4827  
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador  
Autor para correspondencia: diana.parravaca@gmail.com  
Fecha de recepción: 20 de julio de 2020 - Fecha de aceptación: 16 de noviembre de 2020  
Resumen  
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo comprobar la incidencia de la rotación  
del personal de nivel jerárquico superior en el clima laboral de una institución del sector público,  
específicamente en el Servicio de Contratación de Obras SECOB; para la medición de cada una  
de las variables se aplicó un instrumento utilizado por varios autores en temas de clima laboral, el  
mismo que fue validado a través del método juicio de expertos; así mismo, la confiabilidad se  
obtuvo a través del coeficiente Alfa de Cronbach, la encuesta fue aplicada a una muestra de 163  
funcionarios de la institución, en los cuales se midieron las dimensiones: comunicación interna,  
reconocimiento, relaciones interpersonales en el trabajo, toma de decisiones, entorno físico,  
compromiso y adaptación al cambio, consideradas dentro de la variable clima laboral, y por otro  
lado para la variable rotación de personal de nivel jerárquico superior se consultó si existió rotación  
y el número de veces que rotaron los directivos en cada una de las áreas durante el año 2018, año  
escogido para la investigación por presentar el mayor número de cambios de jefes en la institución.  
La investigación realizada permitió comprobar que sí existe incidencia entre las variables  
estudiadas en la institución mencionada, pese a ello, se identificaron varias limitaciones en el  
desarrollo de la misma, al no existir suficiente literatura que relacione dichos constructos, tanto en  
el sector público como en el sector privado, siendo estos temas de relevancia para el mejoramiento  
del clima laboral.  
Palabras claves: motivación laboral; motivación intrínseca; motivación extrínseca; flexibilidad  
de horario; fomento de la investigación.  
Abstract  
The purpose of this research work is to verify the incidence of the rotation of higher-level personnel  
in the work environment of a public sector institution, specifically in the Servicio de Contratación  
de Obras SECOB; to measure each variable, an instrument used by several authors in matters of  
work climate was applied, which was validated through the method of expert judgment; likewise,  
reliability was obtained through Cronbach's alpha coefficient, the survey was applied to a sample  
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of 163 institution officials, the dimensions that were measured: internal communication,  
recognition, interpersonal relationships at work, taking Decisions, physical environment,  
commitment and adaptation to change, considered within the variable work environment, on the  
other hand, for the variable rotation of higher-level personnel, it was consulted whether there was  
rotation and the number of times managers rotated in each area during 2018, the year chosen for  
the research for presenting the greatest number of changes of heads in the institution. The research  
carried out made it possible to verify that there is an incidence among the variables studied in the  
aforementioned institution, despite this, several limitations were identified in its development, as  
there is not enough literature that relates these constructs, both in the public sector and in the  
private sector, being these issues of relevance for the improvement of the working environment  
Keywords: organizational climate; management turnover; executive staff; government sector;  
organizational development.  
Introducción  
La presente investigación pretende estudiar la relación que pueda existir entre los  
constructos Rotación de personal de Nivel Jerárquico Superior y el Clima laboral, es decir como  
las variables se relacionan e influyen la una sobre la otra, para este fin, se han revisado y  
analizado diferentes trabajos y estudios realizados sobre estas variables, tanto a nivel nacional  
como internacional.  
A nivel internacional, con respecto a la variable rotación de personal de nivel jerárquico  
superior, (Ysa y Salvador, 2015) en su trabajo Liderazgo y dirección pública: el ciclo de vida del  
cargo directivo, abordan el análisis de la carrera horizontal del directivo público a lo largo de su  
mandato, frente a una aproximación tradicional, vertical, de análisis de promoción en carrera. En  
el estudio indican que el directivo público es actualmente una pieza clave para la toma de  
decisiones, así como para el diseño e implementación de políticas públicas, a través de sus  
acciones influye en la consecución de objetivos (Vermeeren, Kuipers, y Steijn, 2014) y es clave  
para superar problemas inherentes al sector público (Behn, 1998) (Fairholm, 2004).  
De acuerdo con lo antes indicado, en este estudio se resalta la importancia que tiene el  
Directivo Público en la consecución de objetivos de la organización, alineados a las políticas  
públicas del gobierno nacional, ya que a través de sus decisiones y acciones conduce a la  
organización al cumplimiento de las actividades que permitan alcanzar la misión institucional.  
Así mismo, en dicho estudio se cita a (Eitzen y Yetman, 1972), los cuales afirman que  
existe una relación curvilínea entre la duración de un mandato de un entrenador y la efectividad  
de un equipo de baloncesto: a mayor duración en el cargo, mejores resultados del equipo, hasta  
un determinado momento, en el cual los resultados empiezan a disminuir. Las autoras incluyen el  
concepto de ciclo de vida, entendido este como una serie de etapas por las que puede pasar un  
directivo desde la aceptación del cargo hasta su terminación, este concepto es importante porque  
permite identificar en las diferentes etapas, los cambios que tienen influencia en los resultados de  
la organización.  
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En el estudio mencionado se establece la importancia de la duración en el cargo y se  
define el ciclo de vida, con lo cual en relación a la presente investigación se afirma que mientras  
más tiempo dure una persona en un cargo, mejores resultados se obtendrán, por lo que en el  
sector público se debería procurar la estabilidad de los cargos de nivel jerárquico superior y  
reducir de acuerdo al ciclo de vida normal la rotación de este tipo de personal, pues de esta forma  
se podrá dar continuidad y consistencia a los procesos y actividades de la gestión pública que  
permitan mejorar el servicio público y alcanzar los objetivos institucionales.  
Finalmente, en su investigación concluyen que la duración del mandato puede asociarse a  
buenos o malos resultados, pero en distintas etapas del ciclo de vida, así mismo, el modelo del  
ciclo de vida del mandato del directivo público tiene implicaciones significativas para la eficacia  
organizativa, en el caso de directivos públicos cuyos mandatos pueden ser muy cortos (por  
ejemplo, solo una o dos etapas de las cinco), se puede esperar eficacias menores, por lo cual las  
organizaciones deben estar alertas de los peligros de los directivos que perduran demasiado  
tiempo en sus cargos, pero por otro lado, el directivo que deja su cargo antes de cuatro o cinco  
años no ha tenido la oportunidad de lograr su rendimiento máximo y puede ser especialmente  
dañino para el sector público acumular una serie de directivos con mandatos cortos, cada uno de  
los cuales introduce una nueva dirección, es decir, según (Hambrick y Fukutomi, 1991) citado  
por (Ysa y Salvador, 2015), las organizaciones deberían establecer horizontes entre cinco y diez  
años para sus directivos públicos.  
La alta rotación del personal directivo o de nivel jerárquico superior, podría ser  
perjudicial para las instituciones del sector público ya que interrumpe la planificación  
preestablecida, incrementa los tiempos programados y puede llegar a reducir la eficiencia, por lo  
que es importante definir de acuerdo al ciclo de vida del cargo directivo un periodo adecuado que  
permita su desarrollo, así como alcanzar el rendimiento máximo en la institución y la ejecución  
de la planificación establecida durante dicho periodo.  
(Corzo, Coronel, Arlet, Suca, y Velásquez, 2018), en su tesis para obtener el grado de  
Magíster en Administración Estratégica de Empresas sobre Causas de la Rotación Laboral en las  
Empresas del Sector Asegurador de Cusco, analizaron la relación de la rotación laboral con la  
satisfacción laboral y el compromiso organizacional, en el mismo citaron el trabajo de (Tariq,  
Ramzan, y Riaz, 2013), los cuales efectuaron un estudio con la participación de 100 trabajadores  
de una empresa que consideró tanto la satisfacción laboral como el compromiso organizacional  
como asuntos relativamente cercanos al desempeño corporativo y por ello propusieron a este  
último como variable dependiente. Los resultados que consiguieron empleando el análisis de  
correlación y regresión indicaron que las variables independientes escogidas (rotación laboral,  
carga de trabajo, cansancio laboral, salario obtenido, y conflictos familiares) mantenían una  
relación negativa con la variable dependiente.  
Así mismo, en el trabajo de grado se cita a (Ahmad y Rainyee, 2014), quienes  
manifestaron que existía evidencia importante con respecto a la relación estadística de la rotación  
laboral tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional, y que estos dos  
últimos aspectos pueden servir para lograr predecir intenciones de abandono de un puesto de  
trabajo. Además, expresaron que la satisfacción laboral se encontraba correlacionada  
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positivamente con el compromiso organizacional y que tal par de aspectos se encontraban  
correlacionados negativamente con la rotación laboral.  
En su estudio concluyeron que si bien la rotación laboral es una cuestión relativamente  
cotidiana y los niveles de ésta pueden resultar comprensibles hasta cierto punto, el manejo de  
cifras elevadas al respecto es una señal de la existencia de problemas al interior de una empresa o  
sector asociados tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional.  
En el estudio revisado, se demuestra que existe relación entre las variables rotación de  
personal y satisfacción laboral, lo cual a su vez puede influir en el desempeño laboral lo que  
conllevaría a que la institución se aleje de la consecución de sus metas y dificulte la gestión de  
actividades y los tiempos establecidos del mismo, es importante tomar en cuenta y monitorear  
continuamente el comportamiento de estas variables en la organización, a través de la medición  
del clima y satisfacción laboral así como el nivel de rotación de personal, a fin de tomar medidas  
preventivas y correctivas de ser el caso que permitan garantizar el desarrollo institucional.  
A nivel mundial en lo que se refiere al personal de Nivel Jerárquico Superior se han  
realizado procesos de reformas de las funciones de directivos, en función a las nuevas  
características y necesidades del entorno, orientada a una función directiva cada vez más  
profesionalizada, puesto que se ha tomado conciencia de la importancia de los directivos en la  
gestión pública y la calidad de los servicios públicos, sin embargo, a pesar de estos procesos de  
reformas, esta variable está limitada por factores políticos que difícilmente podrían superarse. En  
lo correspondiente a la variable de clima laboral se han realizado diferentes investigaciones dada  
su importancia en el rendimiento de los trabajadores y por ende en la consecución de los  
objetivos de las empresas, así como de las instituciones públicas.  
En países desarrollados se han realizado investigaciones relacionadas con las variables de  
estudio, orientados a mejorar sus legislaciones para la ocupación de cargos directivos del sector  
público que prioricen la profesionalización del personal, conscientes de la importancia del papel  
de las autoridades no solo como tomadores de decisiones, si no como líderes promotores de  
cambios en el servicio público.  
En el contexto latinoamericano el interés por realizar investigaciones del clima laboral ha  
crecido rápidamente en los últimos tiempos, pues se ha incluido cada vez más este concepto en el  
desarrollo organizacional, así como en los indicadores de gestión de las empresas, se han  
adoptado formas de mediciones establecidas por distintos autores para evaluar el clima laboral de  
muchas empresas; una de las causas principales para el estudio de esta variable es que se la  
relaciona estrechamente con conceptos como calidad, productividad, desempeño, eficiencia,  
eficacia, por toda la importancia que se le ha dado a esta variable se han desarrollado  
investigaciones que comprueban a través de herramientas metodológicas su incidencia en los  
conceptos antes mencionados.  
A pesar del crecimiento del interés del estudio de estas variables, y de las investigaciones  
realizadas en la región, no existen suficientes datos o información enfocada al comportamiento  
y/o relacionamiento de los constructos en las instituciones del sector público, si bien los  
conceptos son universales y se aplican tanto al sector público como al privado, existen  
especificidades dentro del sector gubernamental que requieren de investigación y análisis.  
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Sin embargo, del avance, en Latinoamérica aún no se ha reconocido la importancia del  
estudio de la relación entre la rotación de personal de Nivel Jerárquico Superior y el Clima  
Laboral como una estrategia para la mejora de la gestión pública.  
La situación a nivel nacional es similar, los estudios del clima laboral y su incidencia en  
el desarrollo organizacional de empresas privadas se ha incrementado en los últimos años, sin  
embargo, en el sector público, aún no se han evidenciado investigaciones orientadas al estudio de  
las especificidades de este sector. La alta rotación del personal de nivel jerárquico superior es un  
problema generalizado en el sector público, por su naturaleza y base legal en Ecuador, de  
acuerdo con la (Ley Orgánica de Servicio Público, Registro Oficial Suplemento 294 de 06-oct.-  
2
010, 2010), artículo 83.- Servidoras y servidores públicos excluidos de la carrera del servicio  
público.- Exclúyase del sistema de la carrera del servicio público, a: a.3 Las o los secretarios y  
subsecretarios comprendidos en el nivel jerárquico superior, no existe un plan de carrera para  
que los funcionarios públicos puedan a través de ascensos acceder a estos cargos directivos, así  
mismo a pesar de que de conformidad con lo establecido en el (Reglamento General a la Ley  
Orgánica del Servicio Público, Registro Oficial Suplemento 418 de 01-abr.-2011, 2011), en su  
artículo 171.- “Descripción y valoración de los puestos del nivel jerárquico superior.- Los  
puestos del nivel jerárquico superior serán descritos y valorados para garantizar su clasificación  
adecuada; equidad en la aplicación del sistema integrado del talento humano en las instituciones  
del Estado; y, servirá para que los ocupantes de los mismos reúnan los requisitos de orden  
general que sean exigidos para su desempeño, de ser el caso, conforme la norma emitida por el  
Ministerio de Relaciones Laborales”, en la práctica no se cumple, pues el personal directivo se  
designa más que por experiencia o conocimientos, por asuntos de carácter político, lo cual  
supone un problema constante que afecta al clima laboral de las entidades públicas que deben  
enfrentar permanentemente esta situación, por esta razón es importante identificar como influye  
la rotación del personal de Nivel Jerárquico Superior (NJS) en el clima laboral de las  
instituciones públicas y definir acciones que permitan minimizar los efectos negativos en la  
variable clima laboral.  
La alta rotación del personal de Nivel Jerárquico Superior supone la ausencia o  
inestabilidad de una figura de liderazgo que debe ser indispensable y permanente en toda  
institución, ya sea pública o privada, pues permite mantener un orden, claridad y constancia en  
las actividades que se realizan para alcanzar eficazmente el objetivo que persigue la institución.  
Es importante destacar la relevancia de la estabilidad y permanencia del talento humano  
considerado de nivel jerárquico superior en las instituciones gubernamentales, puesto que  
permitirá elevar la efectividad de la gestión pública.  
Problemática  
La importancia del estudio de las variables rotación de personal de Nivel Jerárquico  
Superior y clima laboral se da por cuanto influyen en el comportamiento, actuaciones, reacciones  
y sentimientos de las personas en su lugar de trabajo; al ser el sector público un sector orientado  
a la dotación de servicios y satisfacción de necesidades de los ciudadanos es de gran importancia  
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garantizar la calidad y eficiencia en la provisión de dichos servicios y la satisfacción de la  
ciudadanía del país.  
Se considera un tema de actualidad con base en lo expuesto anteriormente, puesto que se  
acoge a lo establecido en el actual (Plan Nacional de Desarrollo, 2017) que contempla dentro de  
sus objetivos la institucionalización de una administración pública democrática, participativa,  
incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático  
profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas, entendiéndose que al referirse a  
“
condiciones dignas” en el mismo se encuentra implícito el concepto de clima laboral y en los  
términos “servicio meritocrático profesionalizado” el de rotación de personal de nivel  
jerárquico superior.  
Solo durante el año 2018, en el Servicio de Contratación de Obras (SECOB), se han  
evidenciado cambios constantes del personal cuyos cargos se consideran del nivel jerárquico  
superior. En la institución a nivel nacional, en promedio se cambian autoridades (sean estos  
directores, secretarios, subsecretarios, coordinadores, coordinadores zonales, etc.) cada 2,27  
meses, las autoridades en cargos de nivel jerárquico superior se han cambiado hasta 5 veces en el  
mencionado periodo en un mismo Departamento o Dirección; considerando que la misión de la  
institución es la de contratar, ejecutar y fiscalizar obras de infraestructura pública, por la  
naturaleza e importancia de los cargos directivos como tomadores de decisiones en la  
organización, es necesario procurar un nivel adecuado de rotación que no exceda los niveles  
óptimos que permitan el crecimiento y desarrollo de la institución de acuerdo con los planes,  
programas y tiempos establecidos para su ejecución.  
Adicionalmente un factor de relevancia para la realización de la presente investigación es  
que en la institución existe antecedente de un estudio de este tipo, que analiza la incidencia de la  
rotación de personal de nivel jerárquico superior en el clima laboral, por lo cual es importante  
contrastar los resultados del estudio y comportamiento de estas variables, a fin de plantear y  
adoptar acciones correctivas y de mejora que permitan garantizar un clima laboral adecuado para  
los servidores de la institución y por ende el desempeño óptimo de sus funciones, así como de los  
procesos gobernantes, adjetivos y sustantivos y sentar un precedente para el desarrollo de futuras  
investigaciones que permitan ampliar la visión y el conocimiento sobre los constructos y su  
importancia en la mejora de la gestión en el sector público.  
Metodología  
Para la investigación se determina que la población del Servicio de Contratación de Obras  
SECOB es 281. Una vez aplicada la fórmula, se obtiene que el tamaño de la muestra a la cual se  
aplicará el instrumento de recolección y análisis de información es de 163.  
Para la validación del instrumento de medición del clima laboral, se realizó la revisión de  
investigaciones de varios autores con estudios relacionados con la variable, se escogió el  
instrumento utilizado en el artículo. El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis  
cuantitativo riguroso de su relación de (Manosalvas, Manosalvas, y Quintero, 2015), se solicitó  
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el mismo vía correo electrónico, teniendo una respuesta favorable y se procedió a aplicarlo en la  
muestra obtenida, el instrumento consta de 53 preguntas que miden la percepción del clima  
laboral de los funcionarios de la institución en 7 dimensiones: comunicación interna (14 ítems),  
reconocimiento (10 ítems), relaciones interpersonales en el trabajo (8 ítems), toma de decisiones  
(6 ítems), entorno físico (6 ítems), compromiso (4 ítems) y adaptación al cambio (5 ítems). Se  
utilizó la escala de respuesta de Likert de 5 puntos: muy de acuerdo (5), de acuerdo (4), no estoy  
seguro (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1).  
Para la medición de la rotación del personal de nivel jerárquico superior, en el  
cuestionario se incluyeron dos preguntas relacionadas con la variable, la primera relacionada al  
cambio o no de jefe directo en cada área de la institución, a través de una escala dicotómica  
(si/no) a fin de obtener el porcentaje de rotación; la segunda relacionada con el número de veces  
que se ha cambiado al personal directivo durante el año 2018, año escogido para el análisis por  
evidenciar un alto número de cambios de jefes registrados en dicho periodo.  
La validez de los instrumentos, para el presente trabajo de investigación, se realizó  
mediante la técnica de “juicio de expertos”. Ellos analizan el instrumento bajo cinco conceptos:  
claridad, objetividad, consistencia, pertinencia y suficiencia, dentro de cada concepto se realiza  
una valoración entre muy malo (1) y muy bueno (5), una vez valorado se obtiene la sumatoria  
parcial y total, posteriormente se detallan los resultados de la validación y la opinión, dentro de  
las cuales se escoge si es favorable, debe mejorar o no es favorable y finalmente se realizan las  
observaciones que cada experto considere pertinente con su respectiva firma. Si el instrumento es  
favorable, puede ser aplicado en la muestra para el levantamiento de la información.  
Para determinar la confiabilidad de las escalas que se utilizaron para medir la variable  
clima organizacional se calculó el índice del alfa de Cronbach. Para que una escala sea  
considerada confiable debe obtener un valor de alfa mayor o igual a 0.7 (DeVellis, 2003). Los  
resultados que se muestran en la tabla evidencian que el índice obtenido es de 0,962 permitiendo  
concluir que la escala es bastante confiable para medir las variables analizadas, como se muestra  
en la tabla 1.  
Tabla 1  
Confiabilidad del instrumento  
Alfa de Cronbach  
962  
Aplicación del instrumento  
El proceso para aplicación del instrumento es el siguiente:  
No. de elementos  
,
53  
Se obtuvo la nómina de funcionarios de la institución a través de la Dirección de  
Administración de Talento Humano a fin de conocer la población y obtener la muestra a la cual  
se aplicará el instrumento.  
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Una vez obtenida la muestra y el instrumento validado se solicitó autorización a la  
Máxima Autoridad de la institución para proceder con la aplicación del instrumento de  
recolección de información.  
Con la debida autorización se procedió a aplicar el instrumento de recolección de  
información que en la presente investigación es la encuesta, en los diferentes departamentos de la  
institución junto con el personal de la Dirección de Administración de Talento Humano delegado  
para el efecto, con la encuesta se pretende recabar información que permita determinar si existe  
relación entre las variables de estudio: rotación de personal de nivel jerárquico superior y clima  
laboral.  
Resultados  
Una vez recopilada la información a través de las encuestas aplicadas a los funcionarios  
de la institución se procedió a tabular las respuestas de cada una de las dimensiones medidas  
dentro de la variable clima laboral.  
Tabla 2  
Dimensión comunicación interna  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No  
estoy  
seguro  
F
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
%
F
%
F
%
1
¿Se siente Ud. libre para conversar  
con su superior acerca de materias  
relacionadas con su trabajo?  
¿Es adecuada la relación con sus  
compañeros de trabajo?  
¿Siente que su relación con su jefe  
directo es de confianza y apoyo  
recíproco?  
76  
47  
71  
44  
10  
6
3
2
3
2
2
3
72  
77  
44  
47  
74  
59  
45  
36  
12  
20  
7
5
3
3
2
0
4
0
2
12  
4
5
6
¿Cree Ud. que en su área de trabajo  
se producen errores por falta de  
información?  
¿Su jefe se preocupa de explicar todo  
muy bien de modo que no existan  
confusiones?  
¿Considera Ud. que se le entrega la  
información suficiente en el  
momento, para realizar bien su  
trabajo?  
25  
53  
29  
15  
33  
18  
77  
81  
72  
47  
50  
44  
31  
19  
42  
19  
12  
26  
20  
7
12  
4
10  
3
6
2
4
14  
9
6
7
¿Ante un problema en su trabajo  
puede Ud. hablar con su jefe en  
forma franca y sincera?  
84  
52  
49  
30  
24  
15  
3
2
3
2
8
9
¿Trabajamos en equipo?  
64  
63  
62  
39  
39  
38  
61  
57  
63  
37  
35  
39  
31  
32  
28  
19  
20  
17  
5
9
8
3
6
5
2
2
2
1
1
1
¿Avanzamos en la misma dirección?  
¿Nuestra información se comparte  
con el resto del equipo de trabajo?  
1
0
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No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No  
estoy  
seguro  
F
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
%
F
%
F
%
1
1
¿Nuestros mecanismos de  
comunicación son adecuados?  
¿Realizamos reuniones efectivas?  
¿Comunicamos entre nosotros  
cuando y donde podemos ser  
localizados?  
43  
26  
76  
47  
32  
20  
10  
6
2
1
1
1
2
3
37  
45  
23  
28  
73  
83  
45  
51  
36  
29  
22  
18  
13  
6
8
4
4
0
2
0
1
4
¿Respetamos nuestro tiempo  
mutuamente?  
49  
30  
73  
45  
30  
18  
7
4
4
2
Frecuencia  
Promedio  
779  
56  
969  
69  
376  
27  
113  
8
45  
3
Porcentaje  
34  
42  
16  
5
2
De acuerdo con la tabla 2 que corresponde a la dimensión comunicación interna, al  
obtener el promedio de las frecuencias de cada una de las preguntas, se observa que, del total de  
encuestados (163), el 34% se encuentra muy de acuerdo con los elementos considerados dentro  
de la comunicación interna de la institución, mientras que el 42%, está de acuerdo, el 16% no  
está seguro, el 5% está en desacuerdo y el 2% está totalmente en desacuerdo.  
Con los resultados obtenidos, se tiene que en general la percepción de los funcionarios de  
la institución respecto de la comunicación interna es que existen condiciones adecuadas que  
promueven una efectiva comunicación en la organización, como el trabajo en equipo, adecuada  
relación entre compañeros de trabajo y la confianza en el jefe directo, sin embargo de ello, de  
acuerdo con la información obtenida se muestra que existe contradicción en las respuestas  
correspondientes a la entrega de información suficiente para el desarrollo del trabajo, por lo que  
se evidencia que no existe claridad de parte de los funcionarios de la institución en cuanto a este  
aspecto.  
Tabla 3  
Dimensión reconocimiento  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
2
¿Se estimula la capacitación  
de los funcionarios?  
¿Se trabaja regularmente con  
un plan para la capacitación de  
los funcionarios?  
¿Se ofrecen posibilidades  
para el desarrollo personal de  
los funcionarios?  
¿Existe equidad en el acceso  
a la capacitación?  
36  
22  
58  
36  
39  
24  
24  
15  
6
4
37  
21  
29  
23  
59  
45  
54  
36  
28  
33  
37  
53  
48  
23  
24  
32  
25  
15  
20  
15  
6
12  
7
4
7
4
3
4
13  
18  
33  
29  
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No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
5
¿Los funcionarios de su  
Departamento/ Servicio/  
Unidad son frecuentemente  
elogiados, más que criticados  
y corregidos?  
16  
10  
59  
36  
58  
36  
21  
13  
9
6
6
7
8
¿Hemos sido partícipes de  
los buenos resultados?  
¿La actuación de calidad es  
gratificada?  
37  
21  
24  
23  
13  
15  
71  
49  
70  
44  
30  
43  
36  
56  
52  
22  
34  
32  
11  
24  
9
7
15  
6
8
13  
8
5
8
5
¿La jefatura se fija más en  
las habilidades de los  
funcionarios que en sus puntos  
débiles?  
9
¿Hay grupos de funcionarios  
que casi nunca reciben  
atención ni reconocimiento?  
¿El funcionario que ha sido  
llamado por el jefe, espera más  
bien elogios que críticas?  
Frecuencia  
20  
12  
12  
7
59  
54  
36  
33  
51  
67  
31  
41  
18  
21  
11  
13  
15  
9
9
6
1
0
253  
25  
578  
58  
497  
50  
209  
21  
93  
9
Promedio  
Porcentaje  
16  
35  
30  
13  
6
En la dimensión reconocimiento de acuerdo con el promedio obtenido de las respuestas,  
el 16% estuvo muy de acuerdo, 35% de acuerdo, 30% no está seguro, 13% no está de acuerdo y  
6
% está totalmente en desacuerdo.  
Con respecto a la dimensión reconocimiento se consideran elementos como capacitación,  
desarrollo personal, participación de resultados, gratificaciones y atención a los funcionarios, con  
los resultados obtenidos se puede observar que a pesar de que la mayor parte de encuestados está  
de acuerdo con lo consultado, existe igualmente un alto porcentaje de funcionarios que  
responden no estar seguros, lo que podría interpretarse como desconocimiento en temas de  
reconocimiento o no existe claridad en las políticas de gratificación y recompensa con las que  
cuenta la institución.  
Tabla 4  
Dimensión relaciones interpersonales en el trabajo  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
2
¿Lo pasamos bien trabajando  
juntos?  
62  
38  
76  
47  
19  
12  
6
4
0
0
¿Tenemos ganas de ir a  
trabajar cada día?  
67  
41  
64  
39  
22  
13  
6
4
4
2
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No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
4
5
6
¿Nos sentimos seguros en  
nuestro trabajo?  
¿Nos ayudamos y animamos  
unos a otros?  
¿Nuestra comunicación es  
abierta y transparente?  
¿Confiamos los unos en los  
otros?  
35  
21  
34  
30  
22  
45  
28  
30  
18  
18  
20  
25  
23  
14  
30  
18  
56  
49  
36  
69  
69  
64  
42  
42  
39  
29  
33  
40  
6
6
4
4
9
3
6
9
2
4
6
14  
7
8
¿Hablamos los unos CON los  
otros, pero no los unos DE los  
otros?  
¿Respetamos las habilidades,  
los deseos y la personalidad de  
los demás?  
35  
58  
21  
36  
63  
77  
39  
47  
42  
21  
26  
13  
14  
3
9
2
9
4
6
2
Frecuencia  
398  
50  
495  
62  
235  
29  
73  
9
64  
8
Promedio  
Porcentaje  
31  
38  
18  
6
5
Dentro de la dimensión relaciones interpersonales en el trabajo se consideran aspectos  
como seguridad, motivación, ayuda y colaboración mutua, confianza, comunicación transparente  
y respeto, el 29% de los encuestados respondió estar muy de acuerdo, el 41% está de acuerdo, el  
1
9% no está seguro, el 6% está en desacuerdo y el 5% está totalmente en desacuerdo.  
Con estos resultados en términos generales se evidencia que existe un buen número de  
funcionarios de la institución que se encuentran satisfechos con las relaciones interpersonales en  
el trabajo, es decir que perciben un ambiente de respeto, confianza y apoyo mutuo entre  
compañeros.  
Tabla 5  
Dimensión toma de decisiones  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
¿Las decisiones de su  
Departamento/ Servicio/  
Unidad se toman en su  
mismo nivel?  
26  
16  
76  
47  
41  
25  
15  
9
5
3
2
3
¿Las decisiones se toman  
oportunamente?  
Piensa Ud. que las decisiones  
en su unidad se hacen  
pensando en los trabajadores.  
43  
29  
26  
18  
63  
67  
39  
41  
38  
32  
23  
20  
15  
20  
9
4
2
9
12  
15  
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No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
4
5
Ud. Puede emplear su propia  
iniciativa para hacer las  
cosas.  
Siente Ud. que en esta  
organización se anima los  
empleados a que tomen sus  
propias decisiones  
¿Las decisiones se basan en  
información confiable?  
Frecuencia  
43  
26  
74  
45  
26  
16  
15  
9
5
3
22  
13  
60  
37  
41  
43  
26  
23  
22  
13  
8
16  
10  
4
6
40  
25  
67  
37  
13  
6
203  
34  
407  
68  
217  
36  
100  
17  
51  
9
Promedio  
Porcentaje  
21  
42  
22  
10  
5
En esta dimensión los encuestados respondieron estar muy de acuerdo 21%, de acuerdo  
2%, no está seguro 22%, en desacuerdo 10%, totalmente en desacuerdo 5%, lo que evidencia  
4
que los resultados se concentran en su mayoría (63%) en las respuestas de acuerdo y muy de  
acuerdo.  
La dimensión toma de decisiones incluye aspectos referentes al incentivo, oportunidad,  
igualdad e iniciativa en la toma de decisiones de la empresa y la inclusión de sus funcionarios en  
la misma, de acuerdo con los resultados obtenidos se observa que la percepción de los empleados  
en cuanto a esta dimensión es buena, lo que significa que las condiciones que presta la  
institución en cuanto a toma de decisiones considera la opinión de los funcionarios, se propicia  
su iniciativa y se basa en información confiable.  
Tabla 6  
Dimensión entorno físico  
No.  
1
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
71  
%
44  
F
%
F
10  
%
6
F
%
¿El entorno físico mejora el  
bienestar y la eficiencia de su  
Departamento/  
52  
32  
26  
16  
4
2
Servicio/Unidad?  
2
La decoración y el diseño:  
46  
28  
67  
41  
32  
20  
12  
7
6
4
¿Son acordes a la función de su  
Departamento/  
Servicio/Unidad?  
3
4
¿El espacio físico es suficiente?  
56  
57  
34  
35  
74  
71  
45  
44  
19  
21  
12  
13  
8
5
7
6
3
4
2
¿Tiene una ventilación e  
iluminación adecuada?  
11  
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No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
5
6
¿El nivel de ruido interfiere  
significativamente con el  
desarrollo de sus funciones?  
¿Cuenta su Departamento/  
Servicio/ Unidad con los  
equipos e insumos necesarios  
para el desarrollo de sus  
funciones?  
18  
11  
55  
34  
29  
18  
37  
23  
24  
15  
50  
31  
73  
28  
18  
7
16  
6
6
2
Frecuencia  
Promedio  
Porcentaje  
279  
47  
29  
411  
69  
42  
145  
24  
15  
94  
16  
10  
49  
8
5
Como se muestra en la tabla anterior correspondiente al entorno físico el 29% respondió  
estar muy de acuerdo, 42% de acuerdo, 15% no está seguro, 10% en desacuerdo y 5% totalmente  
en desacuerdo.  
La dimensión se refiere principalmente a los aspectos físicos como decoración y diseño,  
del entorno como ruido, iluminación y ventilación y equipos tecnológicos e insumos para el  
desempeño del trabajo diario, con los resultados obtenidos se muestra que la percepción de los  
funcionarios respecto a esta dimensión es que existen las condiciones físicas adecuadas para el  
desarrollo del trabajo, es decir que la institución cuenta con la infraestructura y equipamiento  
necesarios con los que los funcionarios se sienten cómodos.  
Tabla 7  
Dimensión compromiso  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
56  
83  
%
34  
51  
F
90  
72  
%
55 11  
44  
F
%
7
4
F
4
1
%
2
1
F
2
1
%
1
1
1
2
¿Cumplimos nuestros acuerdos?  
¿Estamos dispuestos a hacer un  
esfuerzo extra si la situación lo  
exige?  
6
3
4
¿Se siente Ud. con la camiseta  
puesta?  
¿Nos sentimos responsables de los  
éxitos y fracasos de nuestro  
Departamento/Servicio/ Unidad?  
Frecuencia  
84  
69  
52  
42  
54  
70  
33 18 11  
43 19 12  
4
4
2
2
3
1
2
1
292  
73  
45  
286  
72  
44  
54  
14  
8
13  
3
2
7
2
1
Promedio  
Porcentaje  
En la tabla 7 se muestran las respuestas obtenidas de los funcionarios respecto de la  
dimensión compromiso, en la cual se observa que el 45% respondió estar muy de acuerdo, el  
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4
4% de acuerdo, el 8% no está seguro, el 2% en desacuerdo y el 1% totalmente en desacuerdo; al  
agrupar las respuestas correspondientes a muy de acuerdo y de acuerdo, se obtiene un 89% del  
total de encuestados, es decir, 145 funcionarios.  
La dimensión compromiso mide aspectos como el cumplimiento de acuerdos, esfuerzo  
extra, sentirse con la camiseta puesta y sentir como suyos los éxitos o fracasos de la institución,  
en ésta se evidencia que casi la totalidad de funcionarios se sienten comprometidos con la  
organización y con la consecución de sus objetivos, lo cual es muy positivo para la institución.  
Tabla 8  
Dimensión adaptación al cambio  
No.  
Pregunta  
Muy de  
acuerdo  
De  
acuerdo  
No estoy  
seguro  
En  
desacuerdo  
Totalmente  
en  
desacuerdo  
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
¿Sabemos cuáles son los  
progresos de nuestro  
Departamento/ Servicio/  
Unidad?  
48  
29  
90  
55  
20  
12  
3
2
2
1
2
3
¿Sentimos la necesidad de que  
existan cambios?  
¿Somos lo suficientemente  
flexibles para aceptar los  
cambios?  
38  
59  
23  
36  
78  
83  
48  
51  
26  
14  
16  
9
15  
6
9
4
6
1
4
1
4
5
¿Estamos dispuestos a  
adaptarnos a los cambios?  
¿Hemos empezado a usar nuevas  
tecnologías o herramientas de  
gestión?  
68  
42  
42  
26  
78  
60  
48  
37  
13  
37  
8
4
2
0
8
0
5
23  
16  
10  
Frecuencia  
Promedio  
255  
51  
389  
78  
110  
22  
44  
9
17  
3
Porcentaje  
31  
48  
13  
5
2
Al aplicar la encuesta en cuanto a la dimensión adaptación al cambio, el 31% respondió  
estar muy de acuerdo, el 48% de acuerdo, el 13% no está seguro, el 5% está en desacuerdo y el  
% totalmente en desacuerdo, agrupando las respuestas muy de acuerdo y de acuerdo se obtiene  
2
un 79% del total de encuestados.  
La adaptación al cambio mide aspectos como el conocimiento de los progresos de la  
institución, la necesidad de que existan cambios, flexibilidad para aceptar cambios y uso de  
nuevas tecnologías o herramientas de gestión; con las respuestas obtenidas se evidencia que la  
percepción de los funcionarios en cuanto a esta dimensión es buena, mostrando su satisfacción  
con la situación en la institución, sin embargo, se observa una contradicción en la pregunta  
correspondiente a necesidad de que existan cambios en la cual un gran porcentaje de  
funcionarios responde estar muy de acuerdo y de acuerdo, lo cual no necesariamente refleja  
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INNOVA Research Journal 2021, Vol 6, No. 1, pp. 177-194  
alguna inconformidad, si no que podría entenderse como cambios relacionados a innovación de  
procesos y tecnologías.  
La hipótesis planteada en la presente investigación es la siguiente:  
La rotación de personal de nivel jerárquico superior incide en el clima laboral del  
Servicio de Contratación de Obras SECOB.  
Para la comprobación de la hipótesis, a fin de correlacionar las variables estudiadas, se  
obtuvo el promedio del clima laboral (Hayes, 2017) incluyendo las siete dimensiones, una vez  
obtenido el promedio se realizó la comparación de medias con la Prueba T para muestras  
independientes, al aplicar esta prueba se obtuvo el siguiente resultado:  
Tabla 9  
Promedio del clima laboral según rotación de personal de nivel jerárquico superior  
RNJS  
N
Media  
Media de error  
estándar  
Desviación estándar  
PROMEDIO  
CLIMALABORAL  
Si  
138  
3,7830  
4,0966  
,57502  
,48428  
,04895  
,09686  
No  
2
5
Tabla 10  
Prueba de muestras independientes promedio clima laboral  
Prueba de Levene de  
calidad de varianzas  
Prueba t para la igualdad de  
medias  
Sig.  
F
Sig.  
t
gl  
(bilateral)  
Promedio  
Clima  
Laboral  
Se asumen varianzas iguales  
No se asumen varianzas iguales  
1,465  
,228  
-2,565  
161  
,011  
-
2,890  
37,398  
,006  
Con un valor de p de 0,228 superior a 0,05, no se rechaza la hipótesis nula, de igualdad de  
varianzas por lo tanto se analiza la prueba T Student relacionada a varianzas iguales, al analizar  
la prueba T se observa que el p valor 0,011 es menor que 0,05 lo que lleva a rechazar la hipótesis  
de igualdad de medias entre los grupos que tuvieron rotación y los que no la tuvieron. Al analizar  
el promedio obtenido del clima organizacional en cada uno de los grupos se observa que el grupo  
que presenta un mejor clima laboral es el que no tuvo una rotación del jerárquico superior  
(
4,0966) en comparación con los que sí tuvieron rotación de jerárquico superior (3,7830), esto  
permite aceptar la hipótesis de investigación que establece que: La rotación de personal de nivel  
jerárquico superior incide en el clima laboral del Servicio de Contratación de Obras SECOB.  
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INNOVA Research Journal 2021, Vol 6, No. 1, pp. 177-194  
Adicionalmente, con el fin de comprobar si existe relación entre cada una de las  
dimensiones del clima laboral y la rotación del personal de nivel jerárquico superior se obtuvo el  
promedio de cada dimensión, una vez obtenido el promedio se realizó la comprobación de  
medias con la Prueba T para muestras independientes, obteniendo los siguientes resultados con  
cada una de las dimensiones.  
Conclusiones  
Con la presente investigación se determinó que existe relación entre las variables  
estudiadas, es decir la rotación del personal de nivel jerárquico superior incide en el clima laboral  
del Servicio de Contratación de Obras SECOB, pues de acuerdo con los resultados obtenidos, se  
evidenció que existe un mejor clima laboral en el grupo que no ha experimentado cambios de  
directivos, a diferencia de los que sí lo han experimentado.  
A pesar de que durante el desarrollo de toda la investigación se han estudiado teorías que  
permiten sustentar la relación entre la rotación del personal y el clima laboral, no existen  
suficientes estudios o investigaciones que analicen a fondo la rotación específicamente del  
personal de nivel jerárquico superior en el sector público y su incidencia en el clima laboral, lo  
cual no ha permitido conocer de mejor manera las especificidades de estas variables aplicadas al  
sector público, en su gran mayoría se han realizado investigaciones en el sector privado, sin  
embargo, los resultados en el sector privado no suelen ser los mismos en el sector público por sus  
características y especificidades.  
Como resultado de la presente investigación se pudo determinar el estado de las variables  
de estudio en la institución, es así que, se observó que existe una alta rotación del personal de  
nivel jerárquico superior en el Servicio de Contratación de Obras SECOB, específicamente  
durante el año 2018, en el cual se encontró que del total de encuestados (163), el 85% que  
corresponde a 145 funcionarios, experimentó cambios de directivos al menos una vez en ese  
periodo.  
Al analizar los resultados obtenidos con la investigación se observó que, existe diferencia  
de medias entre los grupos que experimentaron cambios de directivos y los que no, al tener  
significancia estadística son aplicables a la población; así mismo, al analizar cada una de las siete  
dimensiones medidas con la encuesta, se observa que no existe incidencia de la rotación de  
jerárquico superior en tres de ellas (comunicación interna, entorno físico y adaptación al  
cambio), mientras que en las cuatro dimensiones restantes (reconocimiento, relaciones  
interpersonales en el trabajo, toma de decisiones, compromiso) se evidencia que sí existe  
incidencia pues la alta rotación de jefes ocasiona un cambio constante en el grupo de trabajo, los  
funcionarios no se sienten parte dentro del grupo, sienten inestabilidad e incertidumbre lo cual  
influye en el clima laboral.  
A pesar de la importancia del clima laboral en el desempeño de toda organización pública  
o privada para la consecución de sus objetivos, actualmente su estudio y análisis no se considera  
una prioridad en el sector público, si bien se realizan encuestas que miden el clima laboral, no se  
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adoptan medidas y políticas, que permitan corregir y mejorar las falencias detectadas en los  
resultados de las encuestas aplicadas.  
La rotación del personal de nivel jerárquico superior constituye un factor importante en la  
medición del clima laboral, sin embargo, en el sector público, por su naturaleza y de acuerdo con  
la normativa legal vigente, existe un alto porcentaje de rotación de directivos, sin que se le haya  
atribuido la relevancia real que tiene, por lo que no se han realizado acciones para minimizar su  
impacto en la institución.  
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