INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Enero-Abril 2021). Vol. 6, No.1 pp. 162-176  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v6.n1.2021.1455  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Motivación laboral en una empresa de servicios de Lima, Perú  
Work motivation in a service company in Lima, Peru  
Fernando Alexis Nolazco Labajos  
https://orcid.org/0000-0001-8910-222X  
Elvis Iván Bustamante Cieza  
https://orcid.org/0000-0003-2093-724X  
Rosa Ysabel Moreno Rodríguez  
https://orcid.org/0000-0002-8357-4514  
Irma Milagros Carhuancho Mendoza  
https://orcid.org/0000-0002-4060-5667  
Universidad Norbert Wiener, Perú  
Autor para correspondencia: fernandonolazco@gmail.com; e.adm2015@hotmail.com;  
rosa.moreno@uwiener.edu.pe; irma.carhuancho@uwiener.edu.pe  
Fecha de recepción: 24 de junio de 2020 - Fecha de aceptación: 28 de octubre de 2020  
Resumen  
El talento humano es el recurso más importante y capaz de generar crecimiento en cualquier  
entidad. Por ello, compañías de todo tipo, tamaño, industria y ubicación direccionan sus esfuerzos  
en satisfacer sus necesidades creando espacios donde superen sus expectativas y logren sus  
satisfacciones. En ese contexto, en la compañía en estudio, no se evidenció una estructura de  
reconocimientos, prevalece una falta de capacitación, de oportunidades, de crecimiento y  
desarrollo. No existen estrategias para motivar al personal y/o espacios para el desarrollo de sus  
habilidades entre otras acciones. Por tal razón, el objetivo fue diagnosticar y determinar factores  
predominantes de la motivación laboral en los trabajadores de una empresa de servicios en Lima.  
El estudio se basó en un enfoque mixto, sintagma holístico, nivel comprensivo, método inductivo-  
deductivo, la técnica fue la encuesta y entrevista apoyada de guía de entrevista, unidades  
informantes fueron treinta entre trabajadores y ex trabajadores y tres entrevistados. Los resultados  
evidencian desmotivación respecto a reconocimientos, bonos de incentivos, recompensas pero  
adicionales al salario y al aspecto de autonomía. En tanto manifestaron sentirse motivados con la  
cooperación entre áreas; la afiliación con los dueños, la marca y la interrelación con los colegas  
generando un ambiente de confianza. Se consideran como factores predominantes la flexibilidad  
de horario, el feedback, integración, el fomento de investigación y apertura a nuevas formas de  
solución de problemas.  
Palabras claves: motivación laboral; motivación intrínseca; motivación extrínseca; flexibilidad  
de horario; fomento de la investigación.  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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Abstract  
Human talent is the most important resource and capable of generating growth in any entity.  
Therefore, companies of all types, sizes, industries and locations direct their efforts to meet their  
needs by creating spaces where they exceed their expectations and achieve their satisfaction. In  
this context, in the company under study, there is no structure of recognition, there is a lack of  
training, opportunities, growth and development. There are no strategies to motivate the staff  
and/or spaces for the development of their skills among other actions. For this reason, the objective  
was to diagnose and determine predominant factors of work motivation in the workers of a service  
company in Lima. The study was based on a mixed approach, holistic syntagm, comprehensive  
level, inductive-deductive method, the technique was the survey and interview supported by  
interview guide, reporting units were thirty among workers and ex-workers and three interviewees.  
The results show a lack of motivation with respect to recognition, incentive bonuses, rewards but  
in addition to salary and the aspect of autonomy. The results show a lack of motivation with respect  
to recognition, incentive bonuses, rewards, but in addition to the salary and the aspect of autonomy.  
Flexible working hours, feedback, integration, promotion of research and openness to new forms  
of problem solving are considered to be predominant factors.  
Keywords: work motivation; intrinsic motivation; extrinsic motivation; time flexibility; research  
promotion.  
Introducción  
La acción laboral desde sus orígenes a la actualidad ha sufrido considerables cambios.  
Consecuencia de ello, múltiples son los desafíos a los que se enfrentan los gerentes generales y  
gerentes de recursos humanos en departamentos de administración de la fuerza laboral. Por  
ejemplo, retos a escala de micro y macro entorno a la organización, aunada a ello, el de carácter  
profesional del trabajador. Más aún, si los trabajadores representan el recurso más importante en  
la esfera empresarial (William y Keith, 2008) y representan el medio que marca la diferencia en  
relación con otros recursos, siendo el único que a diferencia de las máquinas seguirá generando  
conocimiento según La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos y  
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2016) y OCDE (2017). Por lo citado, lo  
predominante es hacer hincapié en el talento humano atendiendo las necesidades que repercuten  
en su motivación, dada pues su relevancia para el logro de objetivos tanto individuales como  
organizacionales. Razón por la cual, su reto es orientarse en prácticas que verdaderamente  
motiven a empleados de todas las edades como lo expresan (De Lange, Kooij y Van der Heijden,  
2
015; Kooij, De Lange, Jansen y Dikkers, 2013 citado por Kooij y Kanfer, 2019).  
Particularmente, en estos tiempos dada la coyuntura nacional y mundial; donde las  
organizaciones están sistematizándose. Consecuencia de contexto actual y la dinámica del  
mercado global.  
Como precedente al problema local, en lo nacional según Casana y Carhuancho (2019) en  
Perú, lo común es encontrar empresas que consideran lo económico como factor motivador, y es  
lógico. Sin embargo, ante un nuevo marco; los trabajadores no se sienten satisfechos; esto porque  
la motivación laboral va más allá de lo económico. Por lo que, es menester precisar que líderes  
de empresas deben prestar toda su asiduidad en la motivación del talento humano; y hacer que  
estos se sientan importantes, útiles, y puedan mejorar sus resultados al final de periodo,  
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implementando nuevas técnicas de motivación laboral (Info Capital Humano, 2018; Rivera,  
2
019).  
Aunque en menor proporción, diversas investigaciones han explorado cómo los factores  
externos e internos afectan o benefician la motivación de trabajadores. Por Ejemplo: en lo  
internacional, Rivas (2018) manifestó que los trabajadores perciben beneficios; pero no están  
acorde a la normativa vigente. Además, las personas no sienten que su esfuerzo sea valorado  
económicamente, tampoco su participación. Y, el ambiente de trabajo es desfavorable. Incluso,  
Sánchez, Sánchez, Cruz, y Sánchez (2014), concluyeron que, la satisfacción laboral se torna  
positiva o negativa a medida que las categorías: motivación, organización del trabajo, actividad,  
jornada laboral, supervisores, desarrollo profesional, vacaciones, promociones y permisos, se  
incrementa o disminuye. Es decir, si se incrementa la satisfacción laboral incrementa el  
rendimiento laboral y competitividad de la empresa.  
En el ámbito nacional, Fernández (2018) fundamentó que la desmotivación responde a  
falta de reconocimiento, compensación inadecuada, falta de incentivos y recompensas. De  
manera tal que, el impacto en el desempeño, en la motivación intrínseca y en la motivación  
extrínseca del trabajador se ha visto influenciada. Resultando perjudicial (i) para trabajador y (ii)  
empresa. También, Chávez, Carhuancho, Nolazco, Venturo, y Miranda (2020) determinaron que  
los trabajadores efectúan sus actividades en espacios estrechos, repercutiendo en su  
concentración; la comunicación es limitada, brechas de desigualdad en relación con el salario.  
Sopesando a la capacitación como el principal factor de motivación laboral. Ergo, cualquier  
acción que limite su acceso, repercutirá directamente en su entusiasmo por trabajar, desempeño,  
actitudes y conductas de los trabajadores, lo cual se reflejará en la calidad de servicio.  
En el ámbito local, tiene que trabajadores de la compañía de servicios, la misma que  
cuenta con más de siete años en la industria brindando servicios especializados; carecen de  
reconocimiento, capacitación, oportunidades de desarrollo profesional y planes de motivación.  
Además, se ha observado que los ambientes son compartidos. En consecuencia, la incomodidad  
de los trabajadores e insatisfacción se muestra a diario. Anexado a lo anterior, el deficiente  
control en la gestión económica, carencia de estrategias para motivar y falta de autonomía, incide  
su satisfacción. Sobre la base del conglomerado de problemas mencionados, la motivación  
laboral ha logrado representar el problema materia de investigación dado que la motivación  
laboral, la misma que se representa como un estado interno del trabajador para mantener y dirigir  
su conducta está conexo a todo lo postulado líneas arriba.  
Respecto a fundamentos teóricos, el estudio se basa en la teoría de motivación-higiene  
fundamentada por Herzberg (1959) citado en Dalton, Hoyle, y Watts (2007) y Machuca (2009),  
ellos enfatizan que, la motivación del trabajador está condicionada en el ámbito laboral e  
influyen en la conducta laboral por dos grupos de factores, (a) los factores que se relacionan con  
el entorno donde los trabajadores desempeñan sus funciones, los llamó factores higiénicos; los  
cuales están fuera del control del trabajador. Por ejemplo: la compensación económica,  
beneficios, el clima de trabajo, entre otros. Y, el otro (b) relacionado con el aspecto intrínseco de  
la persona; es decir, todos los factores relacionados con el crecimiento, la libertad de acción, el  
progreso profesional, la responsabilidad, el reconocimiento y el logro. Agregando que si bien los  
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factores de higiene no motivan, estos deben estar cubiertos para lograr la alta motivación del  
trabajador.  
Otra línea de investigación, es la teoría de Daniel Pink (2009), el autor postula que se  
debe motivar al trabajador desde una perspectiva de la autonomía, basándose que la motivación  
intrínseca responde a la necesidad básica de sentir un grado de libertad para tomar decisiones  
dentro de la organización y dirigir su propia. Asimismo, la maestría, alega que es el resultado de  
las cosas repetitivas, la cual, permite al trabajador volverse cada vez mejor en lo que hace. Por  
último, el propósito, que hace referencia a que lineamientos estratégicos de la compañía deben  
en cierto nivel, estar en concordancia con los interese de los trabajadores. De ahí, la importancia  
de tener alineado la filosofía empresarial tanto para el trabajador como para la compañía (Pink,  
2
009; Universidad ORT Uruguay, 2016).  
Concerniente al marco conceptual, la motivación laboral, comprende al conjunto de  
características tanto internas como externas positivas o negativas que influyen al momento de  
realizar una tarea o actividad; es decir, que repercute en el comportamiento del trabajador y, a su  
vez, influye en la satisfacción de una carencia o logro de objetivos personales, grupales o  
empresariales.  
La motivación es un concepto muy complejo: “No solo implica características intrínsecas,  
sino que también está influenciada por la personalidad y las expectativas de cada individuo”  
(Singh, 2016, p. 198). Referente a la valoración, para Dalton et al. (2007), Ramírez, Abreu, y  
Badii (2008), Chávez et al. (2020) y Kodioglu y Yilmaz (2018); visualizan la definición desde el  
ámbito externo como interno y por la+ importancia a nivel empresarial, y como los objetivos  
muchas veces se logran por la voluntad del trabajador se requiere que estos tengan las  
herramientas y los factores que los motivan (Pizarro, Fredes, Inostroza, y Torreblanca, 2019).  
Desde el campo aplicativo, las conceptualizaciones dentro de la investigación aportaran para  
identificar, agrupar y valorar la motivación laboral de los trabajadores. Asimismo, conocer en  
primera instancia qué es lo que mueve al sujeto y cómo este afecta su desarrollo personal y  
aspiraciones.  
Para Machuca (2009); Menges, Tussing, Wihler, y Grant (2017); Dalton et al. (2007);  
García (2005); De la Luz (2007); Cuesta (2015) y Chávez et al. (2020) la motivación laboral  
intrínseca es nativa del ser humano, lo que quiere decir que no es aprendido ni recibe refuerzo de  
un factor externo alguno, dado que la persona se auto refuerza. Por consiguiente, está bajo el  
control del individuo. Como indicadores se tiene al progreso individual, condiciones laborales,  
responsabilidad, autoestima, autonomía, motivo de trabajo, el logro y experiencia, entre otros.  
En contraste, la motivación extrínseca hace referencia a los elementos externos, los  
cuales, que repercuten e influyen en la conducta del trabajador. Y, como indicadores se tienen a:  
los procedimientos y políticas de la compañía, seguridad de empleo, sueldo, bonificaciones,  
beneficios sociales, calidad de supervisión y relación de los supervisores, colegas y  
subordinados, condiciones físicas y ambientales de trabajo, forma de administración y decisión  
del trabajo, entre otro (Stringer, Didham, y Theivananthampillai, 2011; Machuca, 2009; Koontz,  
Weihrich, y Cannie, 2008; Chávez et al., 2020).  
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En cuanto a la justificación teórica, la presente investigación se apoyará en la teoría de  
Daniel Pink y la teoría motivacional del Herzberg. En forma práctica, se justifica por su posterior  
aplicación para futuras investigaciones en la industria legal, así como también para hacer de  
conocimiento al empresariado, dirigentes, gerentes generales sobre los beneficios de alinear los  
objetivos empresariales con los del trabajador sobre la motivación laboral en la compañía,  
independientemente del tipo, tamaño, ubicación o actividad de esta. Metodológicamente se  
justifica sobre el diseño de investigación mixta, de sintagma holístico por el hecho que, se  
integrará o fusionará la información de carácter cuantitativa y cualitativa. Seguido de la  
interpretación y análisis de resultados consecuencia de la triangulación de la información. A fin  
de, presentar al mundo empresarial, en especial a los gerentes de los departamentos de recursos  
humanos y gerentes generales, aristas para reforzar vacíos existentes en la filosofía de  
motivación laboral que carezcan las compañías de servicios.  
Para concluir esta parte del capítulo, la investigación tendrá como propósito general,  
diagnosticar el nivel motivación laboral para el íntegro de trabajadores que actualmente se  
desempeñan en la empresa de servicios. Siguiendo esa orden de aspiraciones, los objetivos  
específicos serán: (i) analizar el nivel de motivación laboral e (ii) identificar los factores  
motivacionales de mayor determinación.  
Figura 1  
Teorías relativas a la motivación en el trabajo  
•
Responsabilidad, promoción y desarrollo  
personal  
•
Reconocimiento y rendimiento  
Herzberg  
• Calidad de las relaciones humanas con  
supervisores, etc.  
•
Seguridad del puesto donde labora  
•
Condiciones de salarios, trabajo, etc.  
•
Teorías de la  
motivación en el  
trabajo  
•
Autonomía  
• Maestría  
Propósito  
Pink  
•
Elaboración propia  
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Método  
Se respalda en el enfoque mixto, sintagma holístico, esto porque se caracteriza según  
Carhuancho, Nolazco, Sicheri, Guerrero, y Casana, 2019; Hernández, Fernández, y Baptista  
(
2014) por: la conceptualización desde la complejidad del problema y mezcla de métodos  
cualitativos y cuantitativos. Además, de nivel comprensivo, dado que faculta al investigador, el  
entendimiento, la interpretar y análisis de forma lógica y razonable de los resultados a fin de  
proponer aristas de solución a un escenario adverso donde la compañía se desenvuelve (Hurtado,  
2
004; Rodríguez y Peréz, 2017). La población-muestra para este estudio se tomó como  
referencia a 30 empleados y exempleados de la empresa de servicios; trabajando con el total de  
sujetos (Vara, 2012; Hernández y otros, citado por Carrasquero, 2014). Las unidades informantes  
lo conformaron un representante de cada departamento (contabilidad-administración y legal). En  
virtud de los instrumentos, la entrevista y se aplicó una encuesta online con 37 preguntas  
enfocadas en la motivación laboral. Además, se complementó la recopilación de información  
mediante la observación; esto, aplicando el principio de complementariedad como defiende  
(Carhuancho, 2020).  
Resultados  
En función de la interpretación de resultados cuantitativos, se encuestó a 30 trabajadores  
de los cuales 3 de ellos fueron fuente principal para la recopilación de testimonios sobre la  
motivación laboral en una empresa de servicios. Para agrupar a quienes proporcionaron la  
información, se clasificó en rango de edades, prevaleciendo los trabajadores de entre 18 y 30  
años, alcanzando a un porcentaje del 63.3% del conglomerado de encuestados. En referencia a  
los hallazgos más relevantes sobre la subcategoría motivación laboral intrínseca; se determinó  
que los trabajadores se sienten motivados por el interés que tiene la empresa por su bienestar, los  
logros, éxitos y experiencias en la compañía, formar parte de una empresa de servicios y la  
necesidad de ascender y alcanzar metas profesionales y personales. No obstante, se sienten  
desmotivados por la falta de oportunidades para desarrollar sus capacidades y mejorar su  
situación laboral, pobre fomento de capacitaciones, limitada libertad para decidir y tomar  
decisiones de cómo hacer su trabajo, falta de integración en la toma de decisiones y finalmente  
falta de reconocimientos. Consecuencia de ello, el empresario debe adoptar acciones  
encaminadas por ejemplo a: fomentar un estilo de liderazgo democrático participativo y dar  
libertad de acción a su talento humano para que exploren sus habilidades y busquen nuevas  
formas de solución de problemas. Del mismo modo inculcar una cultura de inclusión en toma de  
decisiones y mayores reconocimientos, promover mayor oportunidades de integración e  
interconexión de conocimientos entre departamentos para fortalecer la motivación su motivación  
en el trabajo.  
Respecto a la subcategoría motivación laboral extrínseca, se determinó que gran  
segmento de encuestados se mostró desmotivado con la claridad de sus funciones y  
responsabilidades, condiciones organizativas, distribución física de los equipos, bonos de  
incentivos y recompensas, pero adicionales al salario; las formas de despido y administración de  
la sociedad. Asimismo se determinó que el talento humano se muestra desmotivado con los  
procedimientos, normas, autonomía y acciones para motivar a los trabajadores, la libertad para  
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desarrollar sus actividades y participar en el establecimiento de metas. En contraste, un  
importante segmento se sienten motivados por el sueldo que ganan por el trabajo realizado, las  
acciones en beneficio por sus familiares, la cooperación y coordinación entre departamentos, por  
la relación sólida con sus compañeros, supervisores y subordinados, el ambiente de confianza, la  
preocupación de los directivos por sus trabajadores. Finalmente, en lo que atañe a la afiliación,  
determinamos que los encuestados se sienten parcialmente motivados y altamente motivados con  
el vínculo sólido, sano y fuerte existente con los dueños, compañeros y marca de la compañía.  
En lo que respecta al análisis de la motivación laboral intrínseca, en los testimonios más  
relevantes; los entrevistados enfatizaron que consecuencia del estilo de dirección en muchas  
ocasiones se hace lo que dice el jefe o dueño de la compañía; resultado perjudicial para su  
entusiasmo y libertad de acción. Más aún, para el cliente. Enfatizando que la libertad de acción  
debe primar en todos los niveles organizativos, puesto que les origina un sentido de pertenencia e  
integración. Con referencia a los reconocimientos, incentivos y recompensas los entrevistados  
infieren no sentirse satisfechos; valorando que el impulso de alguna forma de reconocimiento por  
parte de la compañía, resulta motivador. No obstante, este reconocimiento no necesariamente  
puede ser económico, puesto que los reconocimientos pueden resultar perjudiciales y costosos  
para la compañía e incrementa la competitividad e individualismo.  
Por otra parte, consideran que la organización y planeación es fundamental, puesta que al  
ser una empresa, las áreas trabajan sistemáticamente; por lo que una mala planeación y  
organización en sus actividades puede desencadenar entornos tensos. Aunado a las situaciones  
antes descritas, se determinó al feedback, las recompensas y ascensos como factores  
motivadores. Por otra parte, es necesario buscar formas más dinámicas de trabajo y evitar lo  
rutinario. Valorando de forma significativa las capacitaciones y oportunidades de desarrollo  
como factores que infieren en su motivación. Al mismo tiempo afirman, que la empresa debe ser  
un centro donde se fomente la investigación, la capacitación constante y el aprendizaje continuo.  
En contraste, lo que atañe al análisis de la subcategoría motivación laboral extrínseca; en  
relación con la forma de administración y decisión del trabajo, consideran que al estar bajo las  
riendas de la familia les genera un sentir de insatisfacción. Agregando que las decisiones en la  
empresa deberían ser más horizontales. Enfatizan además, falta de incentivos, beneficios o  
bonificaciones; rescatando como factor motivador, la flexibilidad de horario. En otro contexto, la  
cooperación entre áreas es excelente, gratificante, buena y entusiasta. Por lo que atañe a la  
afiliación, los vínculos con los compañeros, la marca y dueños de la compañía es lo más sólido.  
Agregando que debe primar la interconexión, el fomento de la investigación y capacitaciones  
para el desarrollo de habilidades. Además, su deseo es encontrar en la empresa un lugar donde se  
fomente la participación e integración, la apertura en la búsqueda de nuevas formas de resolución  
de labores y problemas.  
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Figura 2  
Análisis de la motivación laboral (nube de palabras)  
En la figura se puede observar con claridad la conjugación en la palabra motivación  
laboral y todas las palabras claves que están conexas a ella. Por ejemplo, flexibilidad, horario,  
autonomía, libertad, oportunidades, administración, entusiasmo, integración, feedback,  
necesidad, recompensas, relación: empleador - trabajador, comunicación, entre otras.  
Desde un diagnóstico final; la motivación laboral de los trabajadores de una empresa de  
servicios; se ha respaldado de dos subcategorías (i) motivación laboral intrínseca (MLI) y (ii)  
extrínseca (MLE). Reforzando a cada subcategoría con indicadores que a continuación  
analizaremos los más resaltantes; desde la perspectiva de la triangulación de la información  
brindada por los agentes informantes: Partiendo de la subcategoría MLI, se tiene como indicador  
al reconocimiento; se determinó que los trabajadores sienten insatisfacción, que existe una  
carencia de reconocimientos, incentivos y recompensas por el trabajo realizado; esto se  
evidencia, puesto que los encuestados se sienten desmotivados.  
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Figura 3  
Análisis de la categoría motivación laboral y su subcategoría motivación intrínseca  
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Ante ello, uno de los entrevistados; refirió que un reconocimiento por parte de los dueños  
de la compañía resulta satisfactorio. No obstante, este reconocimiento no necesariamente puede  
ser económico; esto porque incrementa la competitividad e individualismo y pueden resultar  
perjudicial y costoso para la compañía. Con referencia al indicador autonomía, un preocupante  
segmento se mostró desmotivado. Se ratifica este resultado, puesto que en los testimonios se  
determinó que en muchos casos se hace lo que dice el jefe o dueño de la compañía. Dicho acto,  
limita esa facultad para realizar sus actividades. Aunado a ello, sienten no tener libertad para  
decidir cómo hacer sus tareas. Consecuencia de ello, un entrevistado manifestó que en muchos  
casos ha resultado perjudicial para la compañía y sobre todo para el cliente. La motivación  
laboral de los trabajadores se ve promovida por factores tanto internos como externos; por ello se  
requiere el fomento de la participación de los trabajadores en las decisiones de la compañía y se  
les dé autonomía para realizar su trabajo (Bernal y Sierra, 2013).  
Anexado a los indicadores anteriores tenemos al progreso, manifiestan no encontrar en la  
empresa una forma donde puedan explorar sus habilidades; y más aún, si las capacitaciones y  
oportunidades de desarrollo son lo que según los entrevistados, más valoran; determinándose con  
respecto a las oportunidades para desarrollar sus capacidades que en su mayoría se muestran  
desmotivados Para Herzberg (1950) citado por Machuca (2009), para proporcionar motivación  
laboral continua (MLC) determina que se debe enriquecer las tareas ofreciendo al trabajador  
condiciones de satisfacción y desafío profesional, para que mediante este mecanismo el  
trabajador pueda continuar con su crecimiento individual. Atendiendo a estas carencias, los  
empleados manifiestan que la empresa debe ser un centro donde encuentren espacios para el  
desarrollo de sus habilidades, recomendando la creación de contextos donde simulen realizar  
informes orales de casos judiciales.  
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Figura 4  
Análisis de la categoría motivación laboral y su subcategoría extrínseca  
Por lo que se refiere a la motivación laboral extrínseca, la misma que se apoya en  
indicadores como: sueldo, bonificaciones y beneficios sociales, un sólido segmento atañe que se  
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encuentra motivado en mención al sueldo que perciben por el trabajo realizado. No obstante,  
están desmotivados por los bonos de incentivos y recompensas adicionalmente al salario, esto se  
refuerza dado que un entrevistado refirió que no hay incentivos; ni recompensas en ninguna  
modalidad. También se evidenció respecto a la afiliación, que un sólido segmento indica sentirse  
motivados con el vínculo existente con los compañeros de trabajo, con la marca y con los  
dueños; reforzamos estas apreciaciones, puesto que los entrevistados refieren que ese lazo  
existente entre ellos es lo más fuerte y sano.  
Por lo último, según McClelland citado por Bernal y Sierra (2013), la afiliación como  
necesidad que motiva a los seres humanos, se manifiesta en el anhelo de los trabajadores por  
conservar y crear amistades evitando conflictos; por ello prefieren situaciones de colaboración  
sobre las individuales o competitivo. Resulta lógico esta idea, puesto que los trabajadores han  
manifestado la existencia de una excelente y entusiasta cooperación entre departamentos de  
trabajo. Asimismo, manifiestan evitar la competitividad e individualismo. Es preciso indicar  
también que este enfoque, está conexo al indicador calidad de supervisión, relación con los  
supervisores, colegas y subordinados, donde determinamos que cerca de la totalidad de  
trabajadores se sienten motivados, consolidándose más aún con los testimonios donde  
manifestaron que uno de los factores por lo que se sienten motivados son las buenas relaciones  
laborales, la existencia de un compañerismo fuerte y la cooperación entre áreas es excelente,  
gratificante, buena y entusiasta. Aunado a ello, manifiestan una mayor oferta de oportunidades  
de integración e interconexión; puesto que se encuentra parcialmente desmotivado con la  
participación en decisiones en la empresa.  
En relación con el indicador forma de administración y decisión del trabajo: los  
entrevistados se muestran parcialmente desmotivado, manifestando que al estar administrada por  
la familia le genera insatisfacción, no permite tener un manejo autentico, puro de la compañía; se  
tiende a combinar las gestiones empresa-familia. Agregando que las políticas deben ir en un  
sentido de integración adoptando mayor libertad de acción para que los trabajadores exploren sus  
habilidades. Finalmente, refieren que la retroalimentación que pueda recibir es un factor  
motivador; la apertura en la búsqueda de nuevas formas de resolución de labores y el pago  
puntual. Asimismo, el fomento de la investigación, las capacitaciones e incluso consideran que la  
empresa debe ser un centro donde se fomente la investigación y participación. Concluyendo que  
las recompensas y ascensos son factores motivadores.  
Para Ibáñez (2011) en su libro “Gestión del Talento Humano en la Empresa”, el  
proporcionar retroalimentación (retroalimentación) al trabajador de su rendimiento, de su área y  
de la misma forma de la empresa, es una regla de motivación por el jefe. Por ello, es importante  
mantener al trabajador informado acerca de su desempeño. Independientemente de que el  
resultado sea negativo o positivo, el autor considera que hasta de la peor de las situaciones se  
puede sacar algo positivo.  
Discusión  
Los resultados obtenidos en el presente estudio titulado “Motivación laboral en los  
trabajadores en una empresa de servicios, Lima 2020”, armonizan con los precedentes y  
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enfoques previamente citados; en los diferentes análisis e interpretaciones de la motivación  
laboral, la misma que se representa como un estado interno que mantiene y dirige el accionar del  
trabajador. Asimismo, se muestra influenciada por factores internos y externos al propio  
empleado Stringer et al. (2007). En esa misma línea, un factor trascendental es la autonomía, en  
los testimonios se evidenció que en muchos casos los trabajadores hacen lo que dice el jefe.  
Consecuentemente, no sienten tener libertad para decidir cómo hacer su trabajo, lo cual, está en  
contra de lo que plantea en su teoría Herzberg citado por Dalton et at. (2007) y el enfoque de  
motivación de Pink citado por Cirino (2015); donde refieren que la motivación laboral extrínseca  
responde a la necesidad de sentir un grado de libertad de acción.  
Por otra parte, y según los resultados, las capacitaciones son lo que, entre otras, más  
valoran, evidenciándose desmotivación respecto a este elemento, el cual conjuga con el estudio  
de Chávez et al. (2020) donde manifiesta entre otros que cualquier acción que limite el acceso a  
capacitaciones repercutirá directamente en su entusiasmo por trabajar, reflejado en la calidad del  
servicio. Consecuentemente, alterará el desempeño, las actitudes y conductas del trabajador.  
También prevalece el reconocimiento, evidenciándose una falta de reconocimientos adicionales  
al salario, este resultado armoniza con lo expuesto por Fernández (2018) quien fundamentó que  
la desmotivación responde a una falta de reconocimiento, incentivos y recompensas; y también  
lo establecido por Casana y Carhuancho (2019), aduciendo que, en un nuevo entorno, la  
motivación va más allá de lo económico.  
También, la población en estudio se mostró desmotivados por una falta de bonificaciones  
y beneficios sociales; si bien son factores que están fuera de control del trabajar, estos necesitan  
estar cubiertos si se quiere lograr que el talento humano esté altamente motivado (Herzberg  
citado por Dalton et al., 2007). Otro factor trascendental es el vínculo con los compañeros, la  
marca y dueños de la compañía, evidenciándose que existe un lazo sólido y fuerte. Asimismo, la  
cooperación entre ellos y departamentos es entusiasta y excelente y les gustaría que se preserve,  
el cual armoniza por lo planteado por McClelland citado por Bernal & Sierra (2013), refiriendo a  
la afiliación como una necesidad que responde al anhelo del trabajador por conservar y crear  
amistades evitando conflictos, por ello prefieren situaciones de colaboración.  
Conclusiones  
En la empresa materia de investigación, se determinó que el nivel de motivación laboral  
de los trabajadores difiere de unos a otros según los enunciados en la encuesta. Por ejemplo: con  
relación a las recompensas, incentivos y reconocimiento se sienten parcial y altamente  
desmotivados, de igual forma en relación con los bonos de incentivos adicionales al salario, con  
las oportunidades de desarrollo profesional, participación en toma de decisiones, fomento de  
capacitaciones y condiciones organizativas. Aunado a ello, se mostraron parcial y altamente  
desmotivados con la autonomía y libertad de acción. En contraste, están parcial y altamente  
motivados con sus logros, la cooperación y coordinación entre departamentos, con el ambiente  
de confianza, con la preocupación de los directivos por su bienestar, con el vínculo existente  
entre ellos y los dueños de la compañía, los trabajadores y la marca. Esta situación, obliga a los  
directivos a sofisticar la gestión del talento, no como una moda sino como una necesidad que  
obliga a estructurar procesos y políticas centradas en la motivación laboral para seguir  
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alcanzando metas, objetivos y servir mejor al cliente. En esa misma línea, se determinó como  
factores determinantes entro otros al, flexibilidad de horario, la retroalimentación, las  
capacitaciones, apertura a nuevas formas de solución de labores y problemas, la participación e  
integración, el fomento de la investigación en la empresa, oportunidades de desarrollo  
profesional. Se recomienda hacer hincapié en el enriquecimiento de tareas y en estructurar  
reconocimientos adicionales al salario.  
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