INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Enero - Abril 2021). Vol. 6, No.1 pp. 1-17  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v6.n1.2021.1393  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Liderazgo transformacional y transaccional en la autoeficacia emprendedora  
del turismo comunitario amazónico, caso provincia de Pastaza  
Transformational and transactional leadership in the entrepreneurial self-  
efficacy of Amazonian community tourism, case of Pastaza province  
Luis Oswaldo Manosalvas Vaca  
https://orcid.org/0000-0002-4659-8090  
Universidad Estatal Amazónica, Ecuador  
Angélica Aracely Tobanda Barragán  
https://orcid.org/0000-0003-3906-862X  
Investigador Independiente, Ecuador  
Carlos Aníbal Manosalvas Vaca  
https://orcid.org/0000-0002-7521-069X  
Universidad Estatal Amazónica, Ecuador  
Deisy Valeria Quevedo Amay  
https://orcid.org/0000-0002-3782-6354  
Universidad Estatal Amazónica, Ecuador  
Autor para correspondencia: lmanosalvasvaca@hotmail.com; aracelytobanda2@hotmail.com;  
cmanosalvas@uea.edu.ec; dv.quevedoa@uea.edu.ec  
Fecha de recepción: 06 de abril de 2020 - Fecha de aceptación: 07 de agosto de 2020  
Resumen  
La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación del  
Liderazgo  
transformacional y transaccional con la Autoeficacia emprendedora en una comunidad indígena  
ubicada en Amazonía ecuatoriana, Provincia de Pastaza, donde se desarrolló una evaluación de  
las características demográficas de la muestra y un análisis descriptivo de las variables de estudio,  
para analizar la variable liderazgo se utilizó el cuestionario multifactorial de liderazgo  
(Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), y el instrumento de autoeficacia emprendedora  
desarrollado por De Noble et al. (1999). Además, se midió la confiabilidad de los instrumentos  
con un análisis de Cronbach y mediante la correlación de Pearson se determinó que el liderazgo  
transformacional se relaciona de manera significativa con la autoeficacia emprendedora, sin  
embargo, el liderazgo transaccional no se relaciona con la autoeficacia emprendedora; los  
resultados indicaron que la actividad emprendedora de la comunidad tiene una influencia de  
carácter transformacional a través de sus emprendedores líderes, quienes apoyan el desarrollo  
emprendedor considerando el avance personal de los miembros, sin embargo, no se ha  
identificado una relación de un proceso de transacción o recompensa en las actividades de  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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emprendimiento, esto permite generar posibles investigaciones que analicen futuros  
comportamientos de emprendimiento con respecto a procedimientos transaccionales y  
transformacionales de liderazgo en el emprendimientos en diversos contextos similares.  
Palabras claves: liderazgo; transformacional; transaccional; autoeficacia; emprendimiento.  
Abstract  
The present research aims to analyze the relationship between transformational and transactional  
Leadership with entrepreneurial self-efficacy in an indigenous community located in the  
Ecuadorian Amazon, Pastaza Province, where an evaluation of the demographic characteristics of  
the sample and a descriptive analysis of the variables were developed, study, to analyze the  
leadership variable, the multifactorial leadership questionnaire (Multifactor Leadership  
Questionnaire (MLQ), and the entrepreneurial self-efficacy instrument developed by De Noble et  
al. (1999) were used. In addition, the reliability of the instruments was measured with A Cronbach  
analysis and through Pearson's correlation it was determined that transformational leadership is  
significantly related to entrepreneurial self-efficacy, however, transactional leadership is not  
related to entrepreneurial self-efficacy; the results indicated that the entrepreneurial activity of the  
community has a transformational influence through its leading entrepreneurs, who support  
entrepreneurial development considering the personal advancement of the members, however, a  
relationship of a transaction or reward process has not been identified in entrepreneurial activities,  
this allows generating possible Research that analyzes future entrepreneurial behaviors with  
respect to transactional and transformational leadership procedures in entrepreneurship in various  
similar contexts.  
Keywords: leadership; transformational; transactional; self-efficacy; entrepreneurship.  
Introducción  
En la actualidad las sociedades comunitarias se caracterizan por ser más demandantes en  
su entorno social, en ellas su territorio y cultura son la base de su economía, la cual se desarrolla  
de mejor manera con la creación de empresas que dinamizan la misma (Ledesma Almache,  
2
016). En las comunidades la función del liderazgo en el emprendimiento es relevante para  
respaldar y desarrollar la innovación en la creación de productos, evitando que los mismos  
lleguen a estar limitados en el tiempo (Salazar, Vargas, y Salazar, 2017). Lasio, Caicedo,  
Ordeñana, Samaniego y Zambrano (2016) en su investigación realizada en Ecuador para Global  
Entrepreneurship Monitor, indicaron que los emprendedores juegan un rol crítico en el desarrollo  
y bienestar de las sociedades; pues al estudiar las actitudes, actividades y aspiraciones  
relacionadas a los emprendimientos se encontró que debe existir una serie de aspectos  
relacionados con factores internos y externos que impulsen su desarrollo (Orozco Dussán, 2014).  
El liderazgo y las habilidades emprendedoras de los individuos es un tema de investigación que  
ha cobrado mucha importancia durante los últimos años. (Sopó, Salazar, Guzmán y Vera, 2017);  
sin embargo, Fernández y Quinteros (2017) señalaron que la teoría del liderazgo transaccional y  
transformacional genera un conocimiento más profundo sobre los aspectos fundamentales que  
tienen los líderes para confrontar los cambios frecuentes de un mundo globalizado, las  
investigaciones han indicado que un liderazgo efectivo evidencia la combinación de ambos  
estilos de liderazgo (Avolio, Bass yJung, 1999).  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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Fernández y Quinteros (2017) indicaron que el liderazgo transformacional incrementa la  
actitud de compromiso y la motivación, en cambio, el liderazgo transaccional se direcciona hacia  
generar recompensas entre el líder y los miembros de la organización, como resultado del trabajo  
realizado, estas relaciones pueden influir en diversos aspectos dentro de las organizaciones y  
también en entornos determinados por emprendimientos (Orozco Dussán, 2014). Con estos  
antecedentes podemos verificar que la relación entre liderazgo transformacional y transaccional  
con la percepción de las habilidades de emprendimiento en el sector turístico es de gran  
importancia y al carecer de evidencia de éstas dos variables en localidades en vías de desarrollo,  
específicamente en comunidades Amazónicas, se hace relevante la investigación. Los pueblos  
indígenas Amazónicos se están involucrando cada vez más en emprendimientos turísticos en  
todo el mundo, pues esto, en gran medida es una respuesta al crecimiento poblacional en áreas de  
vida para muchas comunidades; sin embargo, para que dichas empresas se consideren exitosas  
los pueblos indígenas deben ser capaces de tomar el control a pesar de las fuerzas que a menudo  
trabajan en contra de ellos (Peredo, Ordóñez y Belohrad, 2015). Las comunidades que  
desarrollan un buen liderazgo transaccional y transformacional, y fomentan las habilidades de  
sus miembros pueden participar en actividades económicas como el turismo y pueden  
beneficiarse de ellas. Los actores de la actividad emprendedora actúan en base a juicios de valor,  
ya sea de manera individual o en grupos de asociaciones de emprendimiento (Orozco Dussán,  
2
014). Por esta razón. Mendoza y Prideaux (2017) indicaron que las comunidades para  
desarrollar negocios sostenibles requieren el apoyo de sus líderes comunitarios y de potenciar las  
capacidades propias de cada uno de los habitantes que la conforman.  
Liderazgo  
El entorno social se ha desarrollado en base actividades de liderazgo, lo cual ha permitido  
generar diversos intereses de investigación en varias áreas de aplicación (Antares, 2013). Según  
Gómez, Quero, López, Medina y Pérez (2016) el líder es quien tiene la habilidad de transformar  
y generar compromiso con su persona, las organizaciones, el entorno familiar y comunitario. De  
igual forma, se debe separar las funciones de quien cumple su rol como jefe y aquel que tiene las  
habilidades de ser un líder (Munch, 2011).  
Por otro lado, el hecho de ser líder no implica que los resultados de su gestión sean  
sobresalientes ni tampoco perdurables (Vadillo Bueno, 2011). La actividad relevante del  
liderazgo, no necesariamente se manifiesta en los resultados, es en el proceso mismo donde se  
evidencia los valores y conductas que pueden influir y ser un ejemplo como modelo de  
aplicación atractivo y de imitación (Corporate Excellente, 2014). Un líder crea compromiso y  
desarrolla la creatividad, de tal manera, que puede manifestarse en base al comportamiento  
como base fundamental de las prioridades y principios de las personas (Naranjo, 2015). El  
liderazgo pone de manifiesto el guiar como actividad principal las organizaciones y  
conjuntamente con el talento humano el cumplimiento de objetivos estratégicos; la falta de un  
liderazgo limita el desarrollo del proceso administrativo en todas sus etapas y elementos, lo cual  
abre posibilidades de riesgo para que los emprendimientos puedan fracasar (Noriega, 2008).  
Liderazgo Transformacional  
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El liderazgo transformacional produce cambios en el estilo de comportamiento de las  
personas, lo cual influye en las organizaciones, se reinventa la forma de valorar y percibir el  
entorno, se desarrolla una comunicación más fluida, se genera inspiración, compromiso,  
permitiendo una mayor motivación y confianza con los subalternos, incrementando la efectividad  
en el desarrollo organizacional (Burns, 1978; Hermosilla, Amutio, Da Costa, y Páez, 2016). El  
liderazgo transformacional actúa sobre las actividades intangibles, creando relaciones de  
compromiso en los integrantes de la organización empresarial (Varela, 2010).  
El líder transformacional asume riesgos, tiene una visión más objetiva para reconocer  
oportunidades, tiene apertura a crear experiencia y adquirir nuevo aprendizaje, transmite  
inspiración e interés en las actividades que realiza hacia sus seguidores para conseguir las metas  
organizacionales (Fernández y Quintero, 2017). En resumen, el liderazgo transformacional: (1)  
satisface necesidades de los miembros de la organización (2) conoce lo que necesita el equipo de  
trabajo, (3) mejora la contribución y desempeño laboral y (4) el líder se considera como un  
miembro del equipo de trabajo (Cruz-Ortiz, Salanova, y Martínez, 2013; Llorens, Salanova, y  
Losilla, 2009; Nielsen, 2014). Este tipo de liderazgo se considera como un valioso recurso de  
carácter social que mejora los niveles de desempeño en las empresas (Olvera, Llorens, Acosta y  
Salanova, 2017)  
Según Bass y Avolio (1994) el liderazgo transformacional tiene cuatro dimensiones:  
-
-
Influencia Idealizada. – creando una alta conducta ética y moral, lo cual determina una  
lealtad hacia el líder.  
Motivación Inspiradora. – para lograr las metas propuestas en base a los valores  
presentes.  
-
-
Estimulación Intelectual. – estimulando la innovación en el entorno que se desarrolla.  
Consideración Individual. – identificando el comportamiento de los actores del grupo de  
trabajo para desarrollar habilidades de liderazgo.  
Liderazgo Transaccional  
Bass (1985), define al liderazgo transaccional el que está basado en el intercambio de  
recompensas entre el líder y los miembros de su equipo. En el liderazgo transaccional se  
evidencia la sanción o recompensa del trabajador en base al desempeño o rendimiento, este tipo  
de liderazgo se ajusta a los procedimientos normales de las tareas de trabajo, sin considerar un  
desarrollo a futuro de la actividad empresarial (Contreras y Barbosa, 2013).  
El liderazgo transaccional se establece mediante un carácter legal y burocrático en las  
empresas, en donde el uso de la recompensa es el mecanismo para favorecer la motivación  
laboral (Durán y Castañeda, 2015). Los miembros de una organización ofrecen sus servicios de  
trabajo y como resultado de esta actividad reciben una compensación económica facilitando en  
los trabajadores los recursos que permitan los objetivos personales y organizacionales. La  
recompensa de pago es un sistema en que ambas partes ganan por un esfuerzo realizado  
(Guanilo, 2017).  
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Bass y Avolio (2000) señalaron que el liderazgo transaccional tiene las siguientes  
dimensiones:  
-
-
Recompensa contingente. – incentivando el reconocimiento de las metas obtenidas.  
Gestión por excepción activa.- en una normativa de la organización se identifica los  
errores y posibles desviaciones para implementar soluciones.  
Gestión por excepción pasiva. – actuaciones del líder cuando surgen diversos problemas  
en la empresa.  
-
-
Laissez-faire. – no se evidencia una responsabilidad por parte del líder, se conoce como  
un no liderazgo.  
El liderazgo transaccional es efectivo en el entorno empresarial tradicional, para generar  
estrategias que permitan cumplir las metas organizacionales (Contreras y Barbosa. 2013). El  
liderazgo transformacional y transaccional trabajan de manera conjunta, mientras que el  
liderazgo transformacional intenta cambiar la cultura organizacional, el liderazgo transaccional  
trabaja en la cultura existente (Fernández y Quintero, 2017).  
Para medir los estilos de liderazgo en las investigaciones relevantes se utiliza el  
instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass y Avolio, 1994). Este  
instrumento ha pasado por varias modificaciones y se han creado algunas versiones para su  
aplicabilidad, en la actualidad existe una versión del MLQ validada en España que se utiliza en  
investigaciones de habla hispana (Molero F., 1995).  
Liderazgo en comunidades  
Las comunidades corresponden a grupos de personas que comparten competencias e  
intereses comunes que interactúan constantemente para cumplir un proyecto común o para  
resolver problemas compartidos por los miembros; adoptando así algunos patrones específicos  
de organización interna donde algunos de sus miembros obtienen un estado de liderazgo; los  
cuales contribuyen al avance cognitivo de la comunidad de práctica al proporcionar a los  
miembros una visión consistente y coherente de sus objetivos (Muller, 2016). Whiterford y  
Pados (2015) afirmaron que la apertura del liderazgo y la construcción de habilidades  
individuales es la clave para desarrollar verdaderos líderes comunitarios y regionales que sean  
parte integral de la misma y que verdaderamente sean comprometidos a crear un cambio social  
sostenible.  
El sistema de liderazgo tradicional en las comunidades, normalmente es temporal y  
fragmentario, el cual es repartido entre familias, bandas, linajes y varias asociaciones. Al ser  
fragmentado el liderazgo se vuelve débil, pues las gestiones de recursos importantes que  
responden a solucionar amenazas inmediatas para toda la comunidad no son atendidas de manera  
primordial por los diferentes grupos que mantienen dicho poder (Torres, 2015). Sin embargo,  
dichas comunidades han encontrado maneras de hacer que este liderazgo funcione, volviendo a  
éste un facilitador de alianzas para gestionar recursos en momentos de crisis, bajo una  
organización que se basa en una red social con valores como la colaboración y reciprocidad a lo  
interno de la comunidad (Torres, 2015). Tal proceso da lugar a la aparición de líderes que son  
considerados como dispositivos importantes que contribuyen a la coordinación interna de  
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comunidades, es decir, los líderes son miembros específicos que se caracterizan por niveles más  
altos de actividad en la comunidad (Muller, 2016).  
Autoeficacia emprendedora  
La autoeficacia emprendedora es el constructo más viable que ha permitido comprender  
el comportamiento de actividades de emprendimiento en diversas áreas. Según las  
investigaciones quienes poseen altos niveles de autoeficacia emprendedora usan sus habilidades  
y esfuerzos para desarrollar y mantener los emprendimientos durante el tiempo (López, Flores, y  
Bojórquez, 2016). La autoeficacia emprendedora evalúa la percepción de un emprendedor sobre  
las capacidades y habilidades para realizar diversas acciones cuando se desarrolla el  
emprendimiento, en resumen, se refiere a las creencias propias del emprendedor para ejecutar las  
situaciones que conllevan un emprendimiento (Krueger y Carsrud, 1993). Las creencias propias  
en las habilidades de emprendimiento tienen un impacto positivo en la manera de pensar y  
comportarse de los emprendedores, se ha considerado esta variable como un precursor de la  
intención de emprendimiento (Bandura, 1999).  
La autoeficacia se ha relacionado con diversos constructos que tratan de explicar el  
comportamiento emprendedor, generando respuestas relacionadas hacia actitudes que explican  
factores que determinan la actividad emprendedora, manteniéndose en un mercado competitivo  
en el largo plazo, integrando aspectos relacionados a la innovación y la creatividad (López,  
Flores, y Bojórquez, 2016). La autoeficacia emprendedora es una característica distintiva del  
emprendedor y las comunidades pueden trabajar para crear un entorno que mejore la misma al  
hacer que los recursos estén disponibles y sean visibles, publicitar los éxitos empresariales,  
aumentar la diversidad de oportunidades y evitar políticas que creen obstáculos reales o  
percibidos. En cualquier caso, lo que sí queda claro es que la autoeficacia percibida afecta el  
comportamiento no sólo directamente, sino también como variable interviniente y mediadora,  
condicionando aspiraciones, expectativas, predisposiciones y hasta la evaluación de  
posibilidades de éxito/fracaso en el medio social.  
Diversas investigaciones han reportado factores propios que caracterizan el  
comportamiento emprendedor y que se relacionan con habilidades y competencias  
emprendedoras, entre las principales se encuentran la motivación, el liderazgo, la personalidad,  
la toma de riesgos, la autoconfianza, la creatividad; de igual manera, se ha reportado factores  
relacionados al ambiente comunitario, social, organizacional. De igual forma, existen atributos  
que integran la creación de nuevos emprendimientos como: los marcos de referencia familiar y  
social, el género, la edad, la ubicación geográfica, la educación recibida, el grado de  
conocimiento en una temática específica, la experiencia laboral (Palma, 2011). En consecuencia,  
se puede observar que las habilidades de emprendimiento son una vía relevante para el  
crecimiento y desarrollo de un país. (Pérez, Fernández, Ubierna, y Arranz, 2016) y es ahí donde  
radica la creciente importancia en conocer cómo se desarrollan las habilidades emprendedoras,  
las cuales crean actividad económica en las regiones mediante el desarrollo laboral y empresarial  
(Xu, 2014). Por esta razón, los gobiernos han invertido ingentes cantidades de recursos para  
desarrollar estas habilidades en sus ciudadanos. (Pérez, Fernández, Ubierna, y Arranz, 2016),  
pues las mismas están influenciadas por las condiciones económicas, sociales, culturales y  
políticas. (Lasio, Caicedo, Ordeñana, Samaniego, y Zambrano, 2016)  
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Autoeficacia emprendedora en el desarrollo turístico de comunidades  
En la actualidad el factor humano es el elemento clave que impulsa, diferencia y genera  
un valor en su entorno, capaz de perdurar en el tiempo. Para su gestión efectiva, se deben  
establecer metas, donde el individuo tengan definido un camino que le permita poner en práctica  
sus habilidades de emprendimiento; por lo que resulta primordial entonces identificar y  
potencializar al máximo sus capacidades (Murillo, González, y Perdomo, 2010).  
Las comunidades no son ajenas a esta situación, pues a nivel Ecuador el sector turístico se  
está convirtiendo en la primera apuesta productiva del país como referencia de la economía, por  
este motivo se debe fomentar el desarrollo del turismo, mediante políticas encaminadas al  
fortalecimiento del turismo comunitario, tomando en consideración el hecho de que las  
comunidades se encuentran ubicadas en territorio amazónico en la provincia de Pastaza (Marín,  
,
Manjarrez, Ortega, Sablón, y Romero, 2017).  
El impacto del sector turístico sobre el crecimiento regional y territorial, podría estar  
determinado por aspectos externos como internos, al igual que por las capacidades de cada  
emprendedor (Durán y Arias, 2016). La creación de empresas puede estar influenciado por el  
conocimientos de las creencias propias del emprendedor en sus habilidades (Manosalvas, 2017).  
Esto ha potenciado los esfuerzos para desarrollar las habilidades de emprendimiento que generen  
personas capaces de crear iniciativas sostenibles en el tiempo. (Pérez et al, 2016) En Ecuador se  
ha evidenciado que la actividad turística comunitaria potencializa la creación de estrategias  
sociales, permitiendo la creación de empleos y crecimiento económico para las culturas  
tradicionales que se enmarcan en un territorio (Ibarra, Tandazo, Alemán, Bravo y Caballero). Es  
importante el análisis de los comportamientos emprendedores desde una percepción de la  
sociedad, al igual que desde la misma comunidad con los propios actores del emprendimiento  
(Álvarez, Noguera, y Urbano, 2012)  
Las investigaciones han reportado que no existe una diferencia significativa en lo que  
corresponde a género, sin embargo, también se considera que ambientes donde existe la  
predominancia de un género determinado en los emprendimientos crea una tendencia hacia el  
segmento masculino o femenino que lo representa (Fischer, Reuber, y Dyke, 1993). Se debe  
considerar, aunque existen diferencias entre mujeres y hombres, la percepción de la sociedad  
como de la comunidad en las habilidades de emprendimiento, es un indicativo del éxito  
emprendedor (Álvarez, et al, 2012). Por otro lado, el contexto cultural en las comunidades  
determina que tan proclives son al emprendimiento en comparación a otras, (Liñán y Chen,  
2
009), por lo que Murillo, et al. (2010) indicaron que deben existir estrategias focalizadas a la  
transformación de la confianza de cada individuo y la responsabilidad social que implica la  
misma, generando impacto en la gestión de emprendimientos turísticos, especialmente en los que  
se encuentran en un contexto poco estudiado como son las comunidades.  
Liderazgo en la Autoeficacia emprendedora  
La sociedad actual tiene grandes desafíos a nivel individual y colectivo. Es necesario que  
se generen unas mínimas cualidades para las personas que lideran o puedan liderar  
emprendimientos en el futuro, porque sus decisiones influirán en el progreso personal pero  
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también de toda la ciudadanía. Somos conscientes de que personas que ocupan posiciones  
significativas e influyentes son líderes natos; pero es necesario indagar sobre las habilidades  
necesarias de cómo ser un buen líder (Maldonado, Castro, y Franco, 2017). La relación del  
liderazgo y la autoeficacia emprendedora se ha evaluado desde diferentes perspectivas,  
encontrando resultados que relacionan tanto aspectos educativos como demográficos (Sopó,  
Salazar, Guzmán, y Vera, 2017). Existe la necesidad de conocer la capacidad de ejercer  
influencia y demostrar las mejores características que mantengan a los mejores talentos en una  
organización empresarial (Spinelli y Adams, 2012). Kuratko (2007) indicó que el liderazgo  
permite desarrollar las habilidades de emprendimiento e innovación. Peters (2005) señaló que el  
liderazgo también puede influir en la motivación empresarial para alcanzar varios objetivos El  
liderazgo tiene un papel relevante en la autoeficacia emprendedora y por consiguiente en el  
desempeño empresarial lo cual debe tener un equilibrio con los recursos disponibles de la  
empresa. (Sopó, et al. 2017).  
Materiales y Métodos  
La investigación fue desarrollada mediante una ruta cuantitativa, con un paradigma  
deductivo, en búsqueda de la relación del liderazgo transaccional y transformacional con la  
autoeficacia emprendedora, se estableció en un horizonte transversal. Se comenzó seleccionando  
una muestra ubicada en la Provincia de Pastaza de la región Amazónica del Ecuador, luego se  
diseñó un análisis descriptivo para identificar datos demográficos como edad, género,  
localización geográfica y las variables de interés: liderazgo transformacional y transaccional,  
autoeficacia emprendedora en la muestra analizada. Luego, se procedió a realizar un análisis de  
correlación bivariada de Pearson entre las variables liderazgo transaccional y transformacional  
con la autoeficacia emprendedora. La investigación fue desarrollada mediante un trabajo de  
campo, con encuestas previamente validadas sobre liderazgo y autoeficacia emprendedora. La  
selección de la muestra se realizó mediante un muestreo probabilístico aleatorio simple lo cual  
permitió seleccionar los casos que cumplen con una condición en general (Mendieta, 2015), la  
cual fue tener algún emprendimiento dentro de la comunidad, teniendo como resultado 51  
emprendedores que cumplen con esta característica para la inclusión en la muestra.  
Se utilizaron instrumentos de medición que fueron sometidos a un Análisis de  
Confiabilidad de Cronbach:  
Cuestionario Multifactorial de liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).  
Que permitió definir la existencia de dos tipos de liderazgo: el transaccional y el  
transformacional; además, de posibilitar la realización de comparaciones transculturales (Molero  
et al, 2010).  
El instrumento de autoeficacia emprendedora validado por De Noble et al. (1999) que  
mide la creencia en las propias habilidades de emprendimiento en la muestra aplicada.  
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Resultados  
Confiabilidad de instrumentos de medición  
Se realizó el análisis de confiabilidad de Cronbach, hacia los dos instrumentos  
considerando que son dos encuestas diferentes que no pueden ser valorados en una sola  
agrupación.  
Tabla 1  
Alfa de Cronbach Multifactorial de liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ)  
Estadísticos de confiabilidad  
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados  
879 ,911  
N de elementos  
45  
,
El resultado de confiabilidad del MLQ indicó un valor de .879, lo cual indica una  
consistencia interna buena (Frías, 2014).  
Tabla 2  
Alfa de Cronbach Autoeficacia emprendedora  
Estadísticos de fiabilidad  
Alfa de Cronbach  
947  
Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados  
,948  
N de elementos  
23  
,
El coeficiente de confiabilidad del instrumento autoeficacia emprendedora dio un valor  
de .948, que representa una consistencia interna excelente (Frías, 2014).  
Análisis de datos demográficos  
Tabla 3  
Edad de la muestra  
Frecuencia  
Porcentaje  
37,3  
37,3  
15,7  
7,8  
Válidos  
De 18 a 25 años  
De 26 a 35 años  
De 36 a 45 años  
De 46 a 55 años  
19  
19  
8
4
De 56 a más años  
Total  
1
51  
2,0  
100,0  
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La edad de la muestra, permite inferir una población adulta joven ya que se encuentra en  
un rango de 18 a 45 años.  
Tabla 4  
Género de la muestra  
Frecuencia  
Porcentaje  
41,2  
58,8  
Válidos  
Masculino  
Femenino  
Total  
21  
30  
51  
100,0  
La muestra indica que existe una predominancia del género femenino, lo cual a futuro  
también permite desarrollar investigaciones sobre la influencia del género en el liderazgo y el  
emprendimiento.  
Tabla 5  
Nivel de estudios  
Frecuencia  
37  
Porcentaje  
72,5  
Válidos  
Bachiller  
Cursando la Universidad  
1
3
51  
1
21,6  
Título de Tercer Nivel  
Total  
5,9  
100,0  
La mayoría de los emprendedores tienen una educación de tercer nivel, lo cual podría  
inferir un emprendimiento por necesidad antes que por oportunidad, pero también podría indicar  
que la actitud emprendedora no necesariamente depende de una educación más formal.  
Tabla 6  
Autodefinición étnica  
Frecuencia  
Porcentaje  
19,6  
21,6  
37,3  
7,8  
Válidos  
Shuar  
10  
11  
19  
4
Achuar  
Kichwa  
Zápara  
Huaorani  
Mestizo  
Total  
3
4
51  
5,9  
7,8  
100,0  
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Se identificaron seis autodefiniciones éticas en las que prevalecen los Shuar, Achuar, y  
Kichwa.  
Análisis descriptivo de las variables Liderazgo transformacional y transaccional  
Tabla 7  
Dimensiones del constructo Liderazgo transformacional  
Dimensión  
Resultado de Análisis  
Interpretación  
Influencia idealizada  
Más del 75% desfavorable El liderazgo no se considera  
como un modelo a seguir,  
(atributo)  
porque no inspira confianza  
Influencia idealizada  
comportamiento)  
Más del 70% desfavorable No se evidencia un  
comportamiento de liderazgo  
(
ético y moral.  
Motivación inspiradora  
Estimulación intelectual  
Más del 65% desfavorable No se reconoce una meta a  
conseguir  
Más del 70% desfavorable El liderazgo no potencializa la  
creatividad y la innovación  
Consideración  
Individualizada  
Más del 85% desfavorable El liderazgo no crea un trato  
personalizado con los  
seguidores  
En esta tabla se presentan las dimensiones que conforman el constructo Liderazgo  
transformacional con sus interpretaciones según los resultados obtenidos.  
Tabla 8  
Dimensiones del constructo Liderazgo transaccional  
Dimensión  
Resultado de Análisis  
Interpretación  
Conocimiento Contingente  
Más del 90% desfavorable No se evidencian recompensas  
por el desempeño laboral.  
Excepción Activa  
Excepción Pasiva  
Laissez Faire  
Más del 95% desfavorable No actúa ante desviaciones y  
errores  
Más del 90% desfavorable No interviene cuando ya se ha  
dado el error  
Más del 90% desfavorable No asume la responsabilidad  
de líder, es un no liderazgo.  
En esta tabla se presentan las dimensiones que conforman el constructo Liderazgo  
transaccional con sus interpretaciones según los resultados obtenidos.  
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Análisis descriptivo de la variable Autoeficacia emprendedora  
Se realizó un análisis de escala de Likert para agrupar las respuestas de las mencionadas  
escalas en cuatro nuevas categorías que van desde Muy desfavorable, desfavorable, favorable y  
Muy favorable.  
Tabla 9  
Dimensiones del constructo Autoeficacia Emprendedora  
Dimensión  
Afrontar cambios  
inesperados  
Resultado de Análisis  
Más del 50% de la muestra  
indicó una respuesta  
desfavorable  
Interpretación  
No se sienten capaces de trabajar  
bajo incertidumbre y adaptarse a  
cambios, desarrollando y dirigiendo  
nuevos proyectos innovadores.  
En su papel como directivos de la  
comunidad son capaces de  
estimular la creatividad, iniciativa y  
responsabilidad de las personas que  
trabajan con ellos  
Construir un  
entorno innovador  
Más del 55% favorable  
Definir el objetivo  
central del negocio  
Más del 50% favorable  
Pueden crear una visión para un  
nuevo proyecto que une a los  
miembros de la organización  
alrededor de un objetivo común.  
Se dificulta atraer y retener  
individuos que son claves en la  
creación de un nuevo  
Desarrollar los  
recursos humanos  
clave  
Más del 50% de la muestra  
indicó una respuesta  
desfavorable  
emprendimiento  
Descubrir nuevos  
productos y  
oportunidades de  
mercado  
Más del 55% de la muestra  
indicó una respuesta  
desfavorable  
Son incapaces de crear nuevos  
productos o servicios que  
satisfagan necesidades no cubiertas  
de los clientes, permitiendo  
adaptarse a los cambios del  
mercado  
Iniciar relaciones  
con inversores  
Más del 70% de la muestra  
indicó una respuesta  
desfavorable  
Son incapaces de establecer  
contactos que les permitan captar  
los recursos necesarios para crear  
su propia empresa.  
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Análisis de correlación entre variables  
Tabla 10  
Correlación Liderazgo Transformacional y Autoeficacia Emprendedora  
Liderazgo  
Autoeficacia  
transformacional  
emprendedora  
Liderazgo  
transformacional  
Correlación de  
Pearson  
1
,777**  
Sig. (bilateral)  
N
,000  
51  
51  
Autoeficacia  
emprendedora  
Correlación de  
Pearson  
,
777**  
1
Sig. (bilateral)  
N
,000  
51  
51  
*
*. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).  
Se puede evidenciar que existe una correlación significativa al 0,01 (bilateral) entre la  
variable Liderazgo transformacional y Autoeficacia emprendedora.  
Tabla 11  
Correlación Liderazgo Transaccional y Autoeficacia Emprendedora  
Autoeficacia  
Liderazgo  
emprendedora transaccional  
Autoeficacia emprendedora Correlación de Pearson  
1
,250  
,077  
51  
Sig. (bilateral)  
N
51  
Liderazgo transaccional  
Correlación de Pearson  
Sig. (bilateral)  
N
,250  
,077  
51  
1
51  
Los resultados indicaron que no existe una relación significativa entre la variable Liderazgo  
transaccional y Autoeficacia emprendedora.  
Conclusiones  
La muestra analizada indicó que los emprendedores de la comunidad en su mayoría son  
mujeres, de la misma manera, se evidencia una edad que refiere a una población adulta joven, la  
mayoría de los emprendedores han alcanzado el nivel secundario de educación y son de  
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nacionalidades indígenas de la Amazonía ecuatoriana, este resultado podría inferir (sujeto a  
futuros análisis) que los emprendimientos obedecen hacia actitudes de necesidad antes que por  
oportunidad y también que la educación formal no representa una limitante para desarrollar  
emprendimientos. El análisis descriptivo de la variable liderazgo transformacional y  
transaccional indicó resultados desfavorables para cada una de las dimensiones, este resultado se  
interpreta como una falta de desarrollo de liderazgo en los emprendedores del sector turístico de  
la comunidad amazónica, sin embargo, se debe considerar como lo han indicado otras  
investigaciones que el liderazgo tradicional en las comunidades, se vuelve débil, normalmente  
porque es temporal y fragmentario, el cual es repartido entre familias, bandas, linajes y varias  
asociaciones. Con respecto a la variable autoeficacia emprendedora se evidencia respuestas  
favorables para algunas dimensiones, como definir el objetivo central del negocio y construir un  
entorno innovador sin embargo, el resto de dimensiones se determina un comportamiento  
desfavorable, se concluye que las creencias en las habilidades emprendedoras no son lo  
suficientes, se puede atribuir a varios factores tanto internos como externos como la edad, nivel  
de educación, ambiente de trabajo, etc. Lo cual estaría dentro de un campo amplio de futuras  
investigaciones. El análisis correlacional indicó una relación significativa entre Liderazgo  
transformacional y Autoeficacia emprendedora, sin embargo, no se evidencia una correlación  
entre Liderazgo transaccional y la Autoeficacia emprendedora, con estos resultados se concluye  
que existe una predisposición de los emprendedores hacia un liderazgo que integra la  
motivación, compromiso, moral en sus actividades emprendedoras y se limita el concepto y  
actitud de transacción al desarrollar emprendimientos, es decir, se evidencia una fuerte influencia  
del crecimiento transformador y de cambio en la comunidad antes que el sentido de recompensa  
por cada acción realizada, esta investigación abre nuevas líneas de investigación para conocer el  
comportamiento emprendedor en comunidades indígenas de la Amazonía ecuatoriana, de  
regiones y contextos similares, de la misma manera, se puede realizar investigaciones que  
determinen causalidades entre las variables analizadas, en la cual se puede integrar constructos  
como cultura y género.  
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