INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Diciembre, 2016). Vol. 1, No.12 pp. 44-51  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v1.12.2016.139  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
El contrato psicológico y su relación con el compromiso organizacional  
The psychological contract and its relation with the organizational  
commitment  
María Auxiliadora Guerrero Bejarano  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Autor para correspondencia: maguerrerobe@uide.edu.ec  
Fecha de recepción: 12 de Septiembre de 2016 - Fecha de aceptación: 01 de Noviembre de 2016  
Resumen  
El compromiso organizacional es comúnmente definido como un enlace psicológico entre el  
empleado y la organización para la que trabaja (Kuo, 2013), este vínculo haría menos posible que  
el colaborador abandone voluntariamente su trabajo. El compromiso organizacional tendría  
relación con el comportamiento y actitudes del trabajador hacia la empresa, razón por la que es  
uno de los constructos más estudiados. Este articulo hara un estudio literario entre la relacion en  
el contrato psicológico y el compromiso organizacional.  
Palabras claves: contrato psicológico; compromiso organizacional; liderazgo  
Abstract  
Organizational commitment is commonly defined as a psychological link between the employee  
and the organization for which he or she works (Kuo, 2013), this link would make it less likely  
that the employee voluntarily leaves his or her job. The organizational commitment would be  
related to the behavior and attitudes of the worker towards the company, which is why it is one of  
the most studied constructs. This article will make a literary study between the relationship in the  
psychological contract and the organizational commitment.  
Key words: psychological contract; organizational commitment; leadership  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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INNOVA Research Journal 2016, Vol 1, No. 12, pp. 44-51  
Introducción  
Debido a los cambios actuales los entornos empresariales ha sufrido variaciones, las  
fuerzas de los mercados han obligado a las empresas a revisar la forma en la que manejan su  
recurso humano, estudios previos resaltan la necesidad económica cada vez mayor de prácticas  
de trabajo más flexibles (Millward & Hopkins, 1998). Las organizaciones están aumentando su  
dependencia de la participación de los empleados, ya que su éxito depende de la capacidad de la  
empresa para aprovechar las habilidades y conocimientos de los colaboradores; buscando  
mantener el nivel de competitividad las empresas buscan fomentar la iniciativa de los empleados;  
estos climas proactivos requieren de mayores habilidades de liderazgo, por parte de los jefes o  
gerentes, que las utilizadas tradicionalmente para que puedan desarrollar en los colaboradores un  
sentido de compromiso y pertenencia.(Sethuraman & Suresh, 2014). El liderazgo es definido  
como la habilidad de influir a un grupo para la consecución de metas, en el mundo actual, se  
necesitan líderes que tengan visión de futuro y puedan inspirar a los miembros de la organización  
a alcanzar estas visiones (Robbins, Judge, Millett, & Boyle, 2013). Existen estudios que  
comprobarían que el estilo de liderazgo que un jefe o gerente aplica influiría en desempeño de  
los equipos de trabajo y por consiguiente de la organización (Dionne, Yammarino, Atwater, &  
Spangler, 2004; Politis, 2002; Vigoda-Gadot, 2007).  
Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no son opuestos, de acuerdo con  
Bass el liderazgo transformacional sería una expansión del liderazgo transaccional. (Bass, 1999)  
Se podría decir que el líder transformacional es un líder transaccional con carisma que influye a  
que sus seguidores vayan más allá de lo que formalmente se les demanda(Cardona, 2000) Un  
estudio previo demostró que parecería justo decir que para obtener buenos logros los líderes  
necesitarían de una combinación de los dos estilos (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003) Bass  
definió que el liderazgo transaccional asentaría las bases de las relaciones entre los líderes y los  
seguidores, estableciendo las reglas y especificando las expectativas que se tienen en la relación,  
aclarando responsabilidades, negociando contratos y las formas de recompensas y  
reconocimiento para conseguir los objetivos y rendimiento esperados, mientras el liderazgo  
transformacional promovería el desarrollo de los seguidores desafiándolos a pensar en formas  
nuevas e inspirándolos a ir más allá de lo que se espera de ellos, motivándolos a mantener los  
valores y normas morales que serían guía de su comportamiento (Bass, 1988). El liderazgo  
transformacional puede elevar los valores de los empleados y mejorar la eficiencia de la  
organización a través de la consideración individualizada, estimulación intelectual y la  
comunicación que los líderes tendrían con los miembros de sus equipos (Wang & Howell, 2010;  
Yeh, 2008).  
El cambio tecnológico y su constante evolución ha generado que las empresas busquen  
no solo reaccionar al cambio, sino promoverlo para mantener sus niveles de competitividad,  
estos cambios conllevarían la búsqueda de estructuras organizacionales más compenetradas, es  
decir que sus niveles superiores buscarían tener una mayor comprensión de los niveles  
operativos; esto implicaría la necesidad de delegar responsabilidades de manera efectiva, por lo  
que el líder deberá ser capaz de manejar una organización que le permita conseguir que sus  
seguidores puedan manejar mayores niveles de responsabilidad e incertidumbre. Los líderes  
entonces deberían operar como agentes de cambio, siendo líderes transformacionales. Este tipo  
de líderes ayudan a alinear a los empleados con los valores y normas de las organizaciones.  
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(Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991) Los líderes transformacionales elevan los deseos de  
sus seguidores para conseguir sus metas y autodesarrollo, mientras se promueve el desarrollo de  
grupos de trabajo. Los autores han definido cuatro componentes básicos en este estilo de  
liderazgo: la influencia idealizada (carisma), la consideración individualizada, la estimulación  
intelectual y la inspiración; por sus nombres en inglés estos componentes son conocidos como  
las cuatro “I”s del liderazgo transaccional. (Bass & Avolio, 1990)El carisma o influencia  
idealizada está presente en los líderes que tiene visión y claramente definido el sentido de la  
misión de la empresa, generalmente los líderes que cuentan con este componente obtienen el  
extra esfuerzo de sus seguidores lo que le ayudaría a conseguir mejores resultados. La  
consideración individual, hace al líder concentrarse y diagnosticar las necesidad y capacidades  
de sus seguidores, lo que le permitiría definir tareas y responsabilidades y al mismo tiempo  
conseguir el desarrollo personal y profesional de sus seguidores. La estimulación intelectual,  
significa que el líder permanentemente está retando a sus seguidores a buscar nuevas formas de  
solucionar problemas, de esta manera generaría innovación en su equipo de trabajo. Finalmente  
la inspiración, que busca incrementar los niveles de motivación, optimismo, entusiasmo hacia el  
trabajo, para obtener los objetivos y metas planteados. Los líderes transformacionales buscan  
minimizar errores de forma proactiva, mediante la realimentación continua. (Bass & Avolio,  
1
990).  
El liderazgo transaccional está basado en el intercambio de recompensas entre el líder y  
los miembros de su equipo. Los empleados realizan su labor y a cambio el líder o directivo les  
proporciona recompensas económicas u otro tipo de refuerzos. Este tipo de liderazgo, puede  
conseguir efectos positivos en la satisfacción y rendimiento de los empleados si se aplica  
correctamente. (Bass, 1988) Tradicionalmente, el liderazgo transaccional era el más  
comúnmente utilizado, considerado eficaz porque facilita la consecución de objetivos. Los  
líderes transaccionales definen y comunican las tareas que deben realizar sus seguidores, y las  
recompensas que se recibirían si los objetivos son alcanzados. Como resultado los empleados  
comprenden sus roles en el trabajo y las expectativas que sus jefes tienen sobre ellos. Como  
resultado los colaboradores se motivan y dirigen sus esfuerzos para alcanzar las expectativas de  
su desempeño esperado. (Avolio et al., 1991) las habilidades y comportamientos que caracterizan  
el liderazgo transaccional (gratificaciones, recompensas y/o gestión de los contingentes por  
excepción) resultarían sencillos y han sido analizados ampliamente en la literatura para  
comprender en contraposición la no presencia del liderazgo o el liderazgo laissez-faire.  
El compromiso organizacional es comúnmente definido como un enlace psicológico entre  
el empleado y la organización para la que trabaja (Kuo, 2013), este vínculo haría menos posible  
que el colaborador abandone voluntariamente su trabajo. El compromiso organizacional tendría  
relación con el comportamiento y actitudes del trabajador hacia la empresa, razón por la que es  
uno de los constructos más estudiados. (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). El  
compromiso organizacional es usualmente medido en tres dimensiones establecidas por Allen &  
Meyer, estas son: (a) el compromiso afectivo, deseo de los empleados de permanecer dentro de  
la organización de manera voluntaria, se caracteriza por tener una asociación afectiva y  
emocional, el empleado apreciaría el hecho de ser miembro de la organización, (b) el  
compromiso de continuidad o compromiso instrumental, las expectativas de los empleados de  
seguir en la organización o salir de ella basados en sus logros o de cómo serían considerados,  
relacionado también con los costos de salida de la organización y es construido sobre una base de  
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relaciones de valor de alternativas posibles (c) compromiso normativo, permanecer en el trabajo  
debido a el sentimiento de culpa por dejar la organización, el sentimiento de obligación de  
permanecer en la organización, construido a partir de normas y expectativas de los empleados  
sobre la empresa (Farahani, Taghadosi, & Behboudi, 2011; Komari & Djafar, 2013; Shurbagi,  
2
014) En un estudio previo se demostró que existiría una relación positiva entre el compromiso  
organizacional y la satisfacción laboral y que esta relación no sería afectada por el género o la  
edad de los colaboradores (Anari, 2012). En otro estudio previo se habría comprobado la relación  
positiva entre el compromiso organizacional y el desempeño de la empresa pudiendo asumir que  
las empresas con mayores niveles de compromiso organizacional en sus colaboradores,  
obtendrían mejores resultados. (Faisal & Al-Esmael, 2014; Kuo, 2013; Tims, Bakker, &  
Xanthopoulou, 2011).  
El compromiso organizacional es considerado una actitud muy deseable, pero difícil de  
alcanzar para muchos contextos organizacionales, una investigación anterior, siguiere que el  
compromiso organizacional puede tener un impacto positivo en las empresas tales como la  
reducción de la rotación del personal, menor ausentismo y una mayor productividad de los  
empleados (Cohen, 2007; Jernigan III, Beggs, & Kohut, 2002). Los jefes influencian a los  
colaboradores para cumplir con ciertas tareas, en algunas circunstancias ofrecen algún tipo de  
recompensa para obtener mejores resultados en el trabajo. Estas tácticas tendrían efectos en el  
nivel del compromiso de los empleados hacia la organización y su comportamiento en el trabajo.  
(Chiu & Ng, 2015; Chong, 2012; Jain, 2015; Moon, Hur, Ko, Kim, & Yoon, 2014; Shepherd &  
Mathews, 2000; Zayas-Ortiz, Rosario, Marquez, & Gruñeiro, 2015).  
La relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional ha sido estudiada  
por los académicos varias veces, encontrando que existe una relación positiva entre estas dos  
variables (Chan & Mak, 2014; Kuo, 2013), así también la influencia del estilo de liderazgo en la  
satisfacción laboral (Abbasi & Mohammadi, 2013; Ali, Sidow, & Guleid, 2013; Arzi &  
Farahbod, 2014) estos estudios demuestran una relación positiva entre estas variables. La  
naturaleza de los negocios sugiere que un estilo de liderazgo efectivo y el compromiso de los  
empleados hacia la organización podrían permitir obtener mejores resultados, de acuerdo con  
Meyer y Allen y su modelo multidimensional del compromiso organizacional, una empresa se  
encontrará en mejor posición para anticipar o afrontar cambios cuando la organización cuenta  
con empleados que han moldeado sus comportamientos y actitudes a partir de su compromiso  
organizacional (Meyer & Herscovitch, 2001) Se ha demostrado que el estilo de liderazgo  
transformacional tendría una relación positiva con el compromiso organizacional, y en este caso  
que la inteligencia emocional sería una variable moderadora en esta relación. (Farahani et al.,  
2
011) También se han relacionado estas variables incluyendo la cultura organizacional como una  
variable mediadora, encontrando que existiría una relación positivamente mediadora de la cultura  
organizacional sobre la relación de las dos variables, se supondría que la cultura afectaría al  
estilo de liderazgo y este al compromiso organizacional. (Shim, Jo, & Hoover, 2015)  
Con respecto a la relación del estilo de liderazgo con el compromiso organizacional  
existe un estudio previo identificado que analiza la relación entre el liderazgo transformacional y  
la cultura organizacional y el posible efecto moderador que podría existir en esta relación de la  
inteligencia emocional (Farahani et al., 2011). Rowden encontró, en un estudio previo, que es  
necesario que el líder se encuentre articulado con la visión, valores de la organización y con esa  
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orientación ejercer su liderazgo, pensando en las necesidades de sus seguidores para conseguir  
mejores niveles de compromiso organizacional, en este estudio la edad fue analizada también y  
se encontró que las personas mayores tienden a estar más comprometidas con la organización  
debido a que tendrían menores opciones de otros empleos por lo estarían más comprometidos  
que los miembros más jóvenes de la organización. (Rowden, 2000) Los seguidores tendrían  
mayores niveles de compromiso hacia la empresa cuando sus líderes les brindan apoyo para el  
desarrollo de sus tareas y consecución de los objetivos. (Chan & Mak, 2014; Joo, Yoon, &  
Jeung, 2012). Farahani realizó un estudio en empresas de seguridad social en Irán, dónde analizó  
la relación del liderazgo transformacional sobre el compromiso organizacional, con la  
inteligencia emocional como variable mediadora, encontró que aunque existe una relación  
positiva entre las variables, la efectividad del liderazgo transformacional dependería del nivel de  
inteligencia emocional de los seguidores (Farahani et al., 2011).  
El contrato psicológico para el trabajador está basado en sus percepciones que surgen  
como consecuencia de su relación laboral con la empresa, lo que significaría que este contrato  
sentaría las bases de dicha relación y sería predictor del compromiso organizacional, así como  
del comportamiento general de los colaboradores dentro de la organización (Solanes Puchol &  
Martínez, 2012).  
El concepto de contrato psicológico es vital para un análisis de los cambios en la  
naturaleza de la relación laboral, siendo un acuerdo no escrito que existe entre el individuo y la  
organización que se desarrolla junto con las condiciones de empleo (Millward & Hopkins, 1998),  
este contrato señala temas de intercambio y de expectativas mutuas en la relación entre los  
colaboradores y las organizaciones para las que trabajan (Rousseau, 1985). La creencia de la  
existencia de obligaciones recíprocas suelen darse a partir de promesas explícitas, por ejemplo  
sistemas de recompensas (Rousseau, 1995). Cuanto más estable y consistentes son las peticiones  
y promesas de la organización, los empleados desarrollan una percepción inequívocas y  
uniformes de sus obligaciones así como de sus derechos (Rousseau, 1985). Los contratos pueden  
ser descritos en una línea continua que vas desde transaccional a relacional, se ha propuesto que  
la obligación transaccional está vinculado con el intercambio económico, mientras que las  
obligaciones relacionales están vinculadas con el intercambio social, a diferencia de los  
intercambios económicos, el intercambio social implica obligaciones no especificadas, cuyo  
cumplimiento depende de la confianza (Rousseau, 1989).  
Actualmente, debido a los cambios producidos por la crisis económica, se puede observar  
grandes recortes de personal que ocurren con mayor frecuencia, por lo que se vuelve cada vez  
más importante mantener niveles apropiados de compromiso con los colaboradores así como  
contratos psicológicos con un contenido y estado adecuado, lo que generará ambientes y climas  
laborales estables y de mayor confianza; dónde la toma de decisiones de la alta gerencia podrían  
ser apreciadas como justas (Solanes Puchol & Martínez, 2012).  
Conclusión  
De acuerdo con los estudios revisados, se podría concluir que los contratos psicológicos  
son importantes debido a su impacto en el desempeño de los empleados lo que se reflejaría en la  
calidad de los servicios entregados o en el nivel de la productividad de los mismos, por lo que las  
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diferentes maneras en las que las empresas se desarrollan en su entorno y se relacionan con sus  
clientes serían consecuencia de la existencia de los contratos psicológicos dentro de la  
organización y su influencia en el nivel de compromiso organizacional de los empleados. Los  
trabajadores con contratos indefinidos mostrarían mayor compromiso organizacional y menor  
inseguridad laboral percibida que los trabajadores temporales, así mismo mayor contenido y  
cumplimiento así como mejor estado del contrato psicológico. Otros estudios también analizaron  
factores como la justicia percibida y la confianza depositada en la organización como factores  
que influyen el estado del contrato psicológico, ambos factores serían directamente influenciados  
por el estilo de liderazgo. (Millward & Hopkins, 1998; Rosario-Hernández & Millán, 2011; Silla,  
Gracia, Ferreira, & Silla, 2006; Solanes Puchol & Martínez, 2012; Verdú & López, 2010).  
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