INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Los tres pilares para la retención del talento humano en una empresa de  
servicios generales  
The three pillars for the retention of human talent in a general services  
company  
Universidad Norbert Wiener, Perú  
Autor para correspondencia: fernandonolazco@gmail.com; diegoanthony011@gmail.com  
Fecha de recepción: 18 de octubre del 2019 - Fecha de aceptación: 07 de enero del 2020  
Resumen  
El presente trabajo de investigación tuvo por objetivo proponer los tres pilares para reducir la  
rotación del talento humano. La metodología utilizada se basó en el sintagma holístico, enfoque  
mixto, tipo proyectiva, nivel comprensivo. Para obtener la información se realizó un análisis  
documentario del “Seguro complementario de trabajo de riesgo” del periodo 2015-2018 y se  
efectuó entrevistas a siete personas, de los cuales tres fueron ex trabajadores, tres trabajadores  
que laboran actualmente y al gerente general de la empresa. Se determinó que la rotación del  
personal en el año 2015 fue en promedio el 123%, mientras que en el año 2016 el 99%, el 2017  
fue 91% y el 2018 el 50% en promedio. Por tal razón se esbozó los tres pilares para la retención  
del talento humano, el primer pilar corresponde a la implantación de un nuevo proceso de  
contratación del personal con el fin de optimizar el tiempo, el segundo pilar atañe a la creación  
del perfil de los puestos de trabajo, con el fin de contratar personal idóneo, finalmente, el tercer  
pilar incumbe al plan de involucramiento del personal, todo lo anterior permitirá cumplir los  
objetivos de la organización.  
Palabras claves: rotación del personal; talento humano; satisfacción laboral; seguridad laboral;  
puestos de trabajo; compromiso; proceso de contratación  
Abstract  
The present research work was to propose the three pillars to reduce the rotation of human talent.  
The methodology used was based on the holistic syntagma, mixed approach, projective type,  
comprehensive level. In order to obtain the information, a documentary analysis of the  
"Supplementary work risk insurance" for the period 2015-2018 and was carried out, in turn,  
interviews were carried out with seven people, of which three were former workers, three  
workers who currently work and the general manager of the company. It was determined that the  
turnover of personnel in 2015 was on average 123%, while in 2016 99%, 2017 was 91% and  
2
018 50% on average. For this reason, the three pillars for the retention of human talent were  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
255  
INNOVA Research Journal 2020, Vol 5, No. 1, pp. 255-266  
outlined, the first pillar corresponds to the implementation of a new process of hiring of the  
personnel in order to optimize time, the second pillar concerns the creation of the profile of the  
posts of work, in order to hire qualified staff, finally, the third pillar concerns the plan of  
involvement of the staff, all the above will allow to meet the objectives of the organization.  
Key words: staff turnover; human talent; job satisfaction; job security; jobs; commitment; hiring  
process  
Introducción  
En el mundo globalizado, donde es exigente la competitividad institucional y empresarial,  
se manifiesta el talento humano como el escalón para lograr el éxito, considerado como la suma  
de las habilidades y capacidades potenciadas del sujeto en beneficio de su contexto.  
Lamentablemente con el pasar del tiempo algunas compañías aún persisten en no considerar  
importante la satisfacción de su personal, estancando la demostración del máximo potencial que  
pueden ofrecer sus trabajadores. Solo se preocupan que exista un salario aceptable que garantice  
que los colaboradores no abandonen sus puestos de empleo hasta que la empresa lo determine.  
El trato amable y empático, así como brindarles la posibilidad de un desarrollo  
profesional con una línea de carrera en lo que mejor se desenvuelve, es la exigencia que toda  
empresa debe considerar para mantener a sus empleados satisfechos, complacidos y motivados.  
Diversos estudios indicaron que las compañías que presentaron una rotación de su personal  
inferior al cinco por ciento en los sectores industriales y financieros, consideraron que el factor  
remuneración fue la principal causa para que los empleados opten por cambiar de trabajo. La  
segunda posición fue la falta de oportunidades para crecimiento profesional y por último la poca  
capacitación y actualización relacionada a sus funciones laborales (Lozano, 2013; El economista,  
2
018; Rodríguez,2019).  
Las rotaciones de los empleados en las organizaciones generan altos costos y concibe  
costos ocultos como la pérdida de la productividad y la inseguridad en los puestos de trabajo  
Matthew O'Connell, y Mei-Chuan, 2007). Además, eleva los gastos relacionados con el  
(
reclutamiento y la capacitación de nuevos empleados, (Zeeshan, Sarwat, Mishal, Imam,  
Muhammad, 2016)  
Las empresas en el Perú experimentan una crisis excesiva de rotación en su personal,  
situación que genera egresos innecesarios, considerándosele como el tercer país con mayor  
rotación de personal en América latina (PerúRetail, 2017). Todo apunta a que las empresas  
peruanas están realizando una deficiente selección del talento; por tal motivo, las organizaciones  
luchan por disminuir la rotación de empleados, ofreciendo mejoras en el ámbito laboral, y a la  
vez, mejoras profesionales a su personal que con el tiempo favorecerá también a la organización.  
Por último, las grandes organizaciones del país están capacitando a sus líderes con el fin de  
lograr una inspiración en su propio equipo, puedan manejar conflictos con asertividad, brindar  
seguridad y tolerancia ante la incertidumbre y a la vez alinearlos en el cumplimiento de la visión  
y misión de la empresa (Lupano y Castro, 2013).  
Se detectó como problema general una alta rotación del personal en una empresa de  
servicios generales, lo cual ha generado una gran preocupación en la parte gerencial y  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
256  
INNOVA Research Journal 2020, Vol 5, No. 1, pp. 255-266  
administrativa, al no tener una solución inmediata. Este problema se refleja en los siguientes  
aspectos: Primero, el perfil del trabajador no está acorde a las necesidades de la empresa;  
segundo, la demora del proceso de incorporación y registro en la planilla de trabajo; y por  
último, la falta de compromiso laboral por parte de los colaboradores con la organización.  
Solís (2015) en su trabajo de investigación sobre la selección y rotación de personal en  
base a competencias, evidenció que no existe un reclutamiento adecuado del talento humano, ya  
que padece de aplicaciones o etapas para este proceso como pruebas psicológicas y técnicas, que  
permitirán filtrar y seleccionar a los trabajadores más talentosos. Concluyó que al no contar con  
un proceso adecuado de reclutamiento e inducción la organización genera un alto índice de  
rotación del talento humano.  
Por otro lado, Flores (2016) en su estudio sobre efectos en la utilidad por causa de la  
rotación de empleados, comprobó que la rotación se genera por el mal clima organizacional y la  
falta de capacitación de los empleados, que afecta seriamente la utilidad de la caja municipal.  
Finalmente, el autor pudo concluir que la alta rotación si afecta considerablemente a la  
organización en cuanto a la utilidad que genera, por la misma razón que la mayor parte de los  
colaboradores que se desvinculan de la organización, presentan altos conocimientos y al  
momento de ser remplazado, la caja de Municipal invierte nuevamente en capacitaciones para los  
trabajadores ingresantes.  
Se puede considerar entonces que la rotación del personal, consiste en la desvinculación  
de un empleado con una organización, de forma voluntaria o involuntaria, pero de manera  
permanente. Es la proporción de los colaboradores que se retiran de una empresa en un periodo  
determinado, siendo este de mayor incidencia anual (Robbins y Coulter,2005; Newstrom, Davis,  
2
002). De igual forma, la rotación del personal, se define como el intercambio de sujetos que se  
retiran por diversas razones y los nuevos empleados que se incorporan a la empresa  
Chiavenato,2000). Esto se representa en la siguiente figura:  
(
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
257