INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Septiembre-Diciembre 2019). Vol. 4, No.3.2 pp. 15-39  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v4.n3.2.2019.1085  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Aplicación de la estrategia del employer engagement para mejorar la  
comunicación interna en una empresa privada  
Application of the employer engagement strategy to improve internal  
communication in a private company  
Julio Manuel Gonzalez Fernandez  
https://orcid.org/0000-0002-8369-9659  
Ester Yazmin Quispe Merlo  
https://orcid.org/0000-0001-7049-0330  
Jose Omar Casallo Durand  
https://orcid.org/0000-0002-3292-8482  
Rodrigo Edgardo Camacho Urbina  
https://orcid.org/0000-0002-2268-0962  
Universidad Norbert Wiener, Perú  
Autor para correspondencia: julio31189@hotmail.com; yazmin_quime@hotmail.com;  
casallodurand2093@gmail.com; rodrigoedcu1@gmail.com  
Fecha de recepción: 13 de julio del 2019 - Fecha de aceptación: 14 de noviembre del 2019  
Resumen  
El objetivo fue proponer una estrategia para mejorar la comunicación interna en una empresa  
privada. Con una metodología basada en el enfoque mixto, tipo proyectivo, nivel comprensivo,  
método inductivo-deductivo. Se obtuvo como resultados problemas de comunicación interna, cuya  
situación causa en los empleados un bajo interés en la resolución de problemas de gestión y poca  
eficiencia en el cumplimiento de sus funciones, en cuanto a la identidad corporativa, se observó  
que los empleados no tienen una buena imagen de la organización, además, los colaboradores no  
participan en actividades colectivas y no aportan ideas para mejorar el estilo de trabajo y la  
adaptación en la empresa, así mismo, hay un mal uso de los canales de comunicación, generando  
que tanto el compromiso como la motivación se vean disminuidos, afectando negativamente los  
resultados. Se propuso aplicar la estrategia del Employer engagement, cuyas directrices radican en  
realizar la técnica del Employee Branding y la gestión de recursos humanos 2.0, ambas buscan  
convertir a los empleados en la cara visible de la empresa, optimizar la identidad corporativa de la  
organización, mejorar la gestión del personal y su rendimiento, crear estrategias de comunicación  
mejorando el valor emocional del trabajo y la fidelización.  
Palabras Claves: Employer engagement; personal; motivación; branding; identidad corporativa  
Abstract  
The objective was to propose a strategy to improve internal communication in a private company.  
With a methodology based on the mixed approach, projective type, comprehensive level,  
inductive-deductive method. Internal communication problems were obtained as results, whose  
situation causes low interest in the resolution of management problems and low efficiency in the  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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fulfillment of their functions, in terms of corporate identity, it was observed that employees do not  
have a Good image of the organization, in addition, employees do not participate in collective  
activities and do not contribute ideas to improve the work style and adaptation in the company,  
likewise, there is a misuse of communication channels, generating both the commitment as the  
motivation is diminished, negatively affecting the results. It was proposed to apply the Employer  
engagement strategy, whose guidelines lie in performing the Employee Branding technique and  
the management of human resources 2.0, both seek to turn employees into the visible face of the  
company, optimize the corporate identity of the organization, improve Personnel management and  
performance, create communication strategies improving the emotional value of work and loyalty.  
Key words: Employer engagement; personal; motivation; branding; corporate identity  
Introducción  
La problemática en este artículo es realizar un análisis del estado en que se encuentra la  
comunicación interna en una empresa privada y conocer que situaciones se presentan durante el  
trabajo diario de los empleados. De acuerdo con la real academia de la lengua española, la  
comunicación se define como una acción de transmitir un mensaje, determina la comunicación  
como un accionar donde interviene la retroalimentación del mensaje. Así mismo, la  
comunicación interna tiene como fin brindar alcances y objetivos comunes en el empleado y  
afianzarlo con las decisiones tomadas por los directivos (Berceruelo, 2011). Por otro lado, la  
comunicación también es parte del éxito de la empresa cuando la optimización del trabajo y los  
estímulos entren en congruencia con los resultados que se esperan (Tessi, 2013).  
Aceptado como un factor importante para lograr objetivos y metas en una organización,  
se han establecidos criterios y modelos de gestión para optimizar la comunicación en los grupos  
de trabajo, y así mismo su resultado proviene del estudio realizado por distintos autores, en ese  
sentido es necesario recopilar un marco de teorías que sigan a la variable en estudio.  
Contamos entonces con la influencia que existe dentro del comportamiento de las  
personas, y los estímulos que lo aquejan en un ambiente social del día a día, expresado en la  
teoría del campo de fuerzas (Fernández y Puente, 2009). También debemos tener en cuenta los  
objetivos enfocados netamente en las responsabilidades de cada persona, como lo expresa la  
teoría de la administración por objetivos (Chiavenato, 2014) donde se dictan los lineamientos  
para realizar cada función, y, la teoría del comportamiento humano (Chiavenato, 2014), un  
concepto amplio que habla sobre la influencia en las personas y capacidad para responder a  
estímulos que fortalezcan a la organización. Así mismo, podemos referirnos al logro de objetivos  
dependientes de la personalidad de las personas encargadas de ejecutarlos, como lo indica la  
teoría de las necesidades de Mc Clelland, existe una necesidad por encontrar resultados  
basándose en el control de la necesidad de poder en los inviduos (Rodríguez, 2018). Y, como  
punto de inflexión, la teoría de las expectativas, donde se le da importancia en las actitudes y  
creencias para el futuro en cada individuo (Porter, Hackman y Lawler, 1975)  
Y, como aspecto importante en la comunicación interna, se encuentra el liderazgo,  
conocido en las organizaciones como un modelo de empoderamiento para los empleados,  
indispensable para transmitir distintos factores a los grupos de trabajo (Iturrioz, 2017)  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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Otro aspecto importante es la motivación, determinada por factores derivados en  
necesidades extrínsecas, y de autorrealización donde los logros juegan un papel importante para  
una persona dentro de un equipo de trabajo (Herzberg, 1968).  
Luego tenemos la identidad corporativa, y se refiere a la imagen que tiene el empleado de  
su centro de trabajo, y el nivel de identificación que siente, derivando en el sentido de  
pertenencia hacia la organización y como lo representan (Currás, 2010).  
Finalmente, el empowerment, de gran importancia para la organización, que se trata del  
poder que obtienen los trabajadores en la realización de trabajo para obtener responsabilidades y  
aspectos de personalidad y niveles de mando (Terry, 1996).  
La investigación se justifica en las estrategias que se pueden proponer para solucionar los  
problemas de la empresa y así mismo, mejorar la comunicación interna en favor de los  
empleados.  
Su importancia radica en los conocimientos nuevos que se pueden aportar en la  
investigación y reforma de los recursos humanos en el Perú y cuyos mecanismos pueden ayudar  
a cualquier empresa.  
Para un mayor enriquecimiento del marco teórico se consultaron investigaciones  
anteriores como la de Preciado y Etayo (2014), donde se atribuyen tipos y estilos de liderazgo al  
tema de la comunicación, la investigación realizada por Cukier (2011), donde los resultados  
revelaron problemas relacionados a la red de información y como esta puede ser superada a  
partir del dialogo entre los empleados. Rodriguez (2009) indicó que toda organización es el  
resultado de un dialogo significativo y su propuesta en estrategias. Moreno (2015) el autor  
concluyó que existe un efecto en la organización comunicacional a partir de la estructura y las  
diferentes ramas que comprende la empresa. Armas (2014) establece un diseño descriptivo para  
interpretar variables y procedimientos. Garcia (2017) demostró la importancia de los recursos  
humanos como parte del sistema para lograr objetivos. Gutiérrez (2017) identificó la motivación  
y la integración como factores de importancia para ser trabajados en la organización. Condor  
(
2018) identificó una mala comunicación interna en la empresa estudiada. Peiro y Bresó (2012)  
los autores identificaron facetas del modelo amigo. Pineda (2007) indicó que existe una relación  
entre el compromiso y el sentimiento de permanencia en el trabajo.  
Materiales y Métodos  
El proyecto de investigación se realizó con un enfoque mixto, utilizando el análisis  
cuantitativo y cualitativo, con el objetivo de recopilar datos y obtener resultados de mayor  
importancia y envergadura del problema; el tipo fue proyectivo, puesto que se busca proponer  
una alternativa de solución a las dificultades que se encuentren. El nivel fue comprensivo y el  
método inductivo-deductivo.  
Las sub categorías de estudio fueron la motivación, identidad corporativa y  
empowerment. La entrevista se realizó con expertos en materia de recursos humanos y se  
recopilaron datos utilizando un instrumento aplica a los empleados de la empresa privada. Para el  
análisis de los datos cualitativos, se realizó el proceso de triangulación usando el software Atlas-  
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ti y para los datos cuantitativos se usó el software SPSS, que agrupa datos utilizando histogramas  
y el análisis de Pareto para determinar los aspectos críticos en la organización.  
Con el objetivo de analizar la comunicación interna en la empresa privada se utilizó una  
encuesta constituida por 16 ítems, desagregada en 3 sub categorías y cada una se constituyó en  
diferentes indicadores, tal como lo muestra la tabla 1.  
Tabla. 1  
Matriz de Operacionalización de la variable comunicación interna  
Sub categoría  
Indicador  
Ítem  
Escala  
Motivación Intrínseca  
Motivación  
Motivación Extrínseca 1-6  
Comunicación  
Nunca  
Percepción  
Sentido de pertenencia 7-12  
Participación  
Casi nunca  
A veces  
Casi siempre  
Siempre  
Identidad corporativa  
Empowerment  
Actitud  
Toma de decisiones  
Personalidad  
13-16  
Fuente: elaboración propia.  
Para poder obtener los datos, se tuvo como población, que se refiere a un grupo  
constituido por un conjunto de elementos que poseen características similares (Hurtado, 2000), a  
un total 40 empleados en la organización. También, es necesario que se posea una muestra, que,  
según autores, se refiere a un subgrupo dentro de la población que se vuelve un sistema  
representativo de dicha población (Hernández, Fernandez y Baptista, 2014). Sin embargo dado el  
tamaño reducido de la población, se optó por utilizar el total de los 40 empleados.  
Al ser una investigación mixta, el análisis cuantitativo se trabaja en un sentido  
sistemático de los datos numéricos y procedimientos interpretativos (Monjé, 2011).  
Resultados  
El análisis cuantitativo se analizó teniendo como base a cada una de las subcategorías y  
cada uno de los ítems que la forman, la sub categoría Motivación, formada por los ítems 1 al 6,  
como lo muestra la figura 1, arrojó los siguientes resultados.  
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70.00%  
60.00%  
50.00%  
40.00%  
30.00%  
20.00%  
10.00%  
62.50%  
0.00%  
1
. Se reconocen 4.Se encuentra 5.Los medios de 6.Los empleados  
2. Los  
3. Los  
a los empleados empleados se empleados son satisfecho con la comunicación de se comunican  
por sus logros.  
sienten  
motivados  
mediante  
beneficios.  
comunicación la empresa son constantemente  
identificados con  
los valores de la  
empresa.  
interna de la  
empresa.  
usados  
debidamente  
para resolver  
alguna mala  
gestión.  
Nunca  
Casi Nunca  
A veces  
Casi siempre  
Siempre  
Figura 1. Frecuencias de la sub categoría Motivación (Fuente: elaboración propia)  
En la motivación, se analizaron los detalles más críticos, donde, 87.5% reveló que los  
empleados no se encuentran satisfechos con el nivel comunicacional de la organización,  
evidenciando que no se usan adecuadamente los canales para enviar mensajes correctos, 87.5%  
indicó que los empleados se encuentran limitados en el uso de herramientas de comunicación y  
no pueden usarlas adecuadamente, 95% indicó que los empleados no realizan actividades para  
corregir problemas de la gestión, resaltado la poca eficiencia e importancia que tienen por la  
solución de las dificultades.  
La segunda sub categoría, identidad corporativa, formada por los ítems 7 al 12, como lo  
muestra la figura 2, tiene los siguientes resultados.  
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50.00%  
40.00%  
30.00%  
20.00%  
10.00%  
0.00%  
7
. Percibe una 8.La empresa 9. Participa en  
10. La  
empresa  
11. Los  
empleados  
12. La relación  
entre los  
buena imagen realiza actividades de  
de la empresa. actividades de integración.  
integración con  
reconoce su  
participación  
en eventos de  
índole laboral.  
participan en empleados es  
diversas  
funciones  
laborales  
cordial.  
los empleados.  
apoyando a  
otras áreas.  
Nunca  
Casi Nunca  
A veces  
Casi siempre  
Siempre  
Figura 2. Frecuencias de la sub categoría identidad corporativa (Fuente: elaboración propia)  
En la identidad corporativa, se analizaron los factores más críticos, donde, 95% reveló no  
tener una buena imagen de la empresa por el poco apoyo que brinda a los trabajadores, 95%  
indica que los trabajadores no se integran adecuadamente y no trabajan en equipo, 95% reveló  
que la empresa no invierte en realizar actividades que mejores el sentido de pertenencia de los  
trabajadores, y, 95% evidencia que la empresa no muestra interés en que los empleados  
participen de eventos relacionados con la compañía.  
La tercera sub categoría, recursos disponibles, formada por los ítems 13 al 16, como lo  
muestra la figura 3, tiene los siguientes resultados.  
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40.00%  
30.00%  
20.00%  
10.00%  
0.00%  
13. Los  
14. Las decisiones 15. Los empleados 16. La personalidad  
colaboradores  
tienen  
predisposición para desarrollo personal  
colaborar con la  
empresa.  
de los gerentes son  
correctas para el  
proponen  
alternativas de  
solución ante la  
de los empleados  
se adecua a las  
funciones que tiene  
la empresa,  
de los trabajadores. gerencia para su  
aprobación.  
Nunca  
Casi Nunca  
A veces  
Casi siempre  
Siempre  
Figura 3. Frecuencias de la sub categoría empowerment (Fuente: elaboración propia)  
En el caso del empowerment, se analizaron los factores más críticos, 95% reveló no tener  
una buena imagen de la empresa por el poco apoyo que brinda a los trabajadores, 95% indica que  
los trabajadores no se integran adecuadamente y no trabajan en equipo, 95% reveló que la  
empresa no invierte en realizar actividades que mejores el sentido de pertenencia de los  
trabajadores, y, 95% evidencia que la empresa no muestra interés en que los empleados  
participen de eventos relacionados con la compañía.  
Para finalizar el análisis cuantitativo, se realizó el diagrama de Pareto. Siguiendo los  
lineamientos de la teoría, se trata de una herramienta con enfoques de calidad, y cuyo  
fundamento gráfico busca plasmar los datos más prioritarios. Con un criterio de elección entre el  
2
0% y 80% (Universidad de Vigo, 2006), como se observa en la figura 4.  
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40  
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20  
10  
0
100.00%  
90.00%  
80.00%  
70.00%  
60.00%  
50.00%  
40.00%  
30.00%  
20.00%  
10.00%  
0.00%  
6
7
8
9
10  
4
5
14 15 16  
1
3
13  
2
12 11  
80%  
Puntaje  
Porcentaje Acumulativo  
20%  
Figura 4. Pareto de la categoría comunicación interna  
Fuente: elaboración propia  
Los problemas más urgentes de solución fueron el ítem 6, la comunicación para resolver  
problemas de gestión y el ítem 7, la imagen que tiene la compañía.  
A continuación, se plantea el uso de datos de carácter cualificado, donde se plasman a  
partir de la experiencia acumulada durante las etapas de trabajo (Monjé, 2011). El análisis  
cualitativo se procesó en base a cada una de las subcategorías y cada una de las preguntas de la  
guía de entrevista formulada a expertos, y fueron procesada con el software Altas ti, resultando  
en la formación de redes de ideas fuerza, la sub categoría proceso administrativo, como lo  
muestra la figura 5, arrojó los siguientes resultados.  
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Figura 5. Red cualitativa de la sub categoría motivación (Fuente: elaboración propia)  
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Los resultados obtenidos destacan la motivación intrínseca como parte de la motivación  
del empleado y le da un valor transcendental en la organización, así mismo, remarca el  
rendimiento y eficiencia como parte del valor que tiene el trabajador al momento de tener  
contacto con el cliente. Y la motivación extrínseca, como sentido económico del empleado y la  
forma en la que se identifica con la compañía. La comunicación horizontal y vertical como  
método para integrar a los trabajadores y lograr un sentido de pertenencia.  
En segundo lugar, la sub categoría identidad corporativa, como lo muestra la figura 6,  
arrojó los siguientes resultados.  
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Figura 6. Red cualitativa de la sub categoría identidad corporativa (Fuente: elaboración propia)  
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Este apartado indicó que el sentido de pertenencia es un aspecto fundamental y tiene  
como responsabilidad lograr la participación de los empleados en las actividades de la empresa,  
como función de la colaboración y apoyo en actividades adicionales de la compañía. Así mismo,  
la integración laboral se logra mediante eventos corporativos y alienten el trabajo colectivo de las  
personas. La inducción se caracteriza por efectos de capacitación y dirección hacia los objetivos.  
Y como componente de participación, desarrolla valor mediante sentidos de recompensa y  
unificación.  
En tercer lugar, la sub categoría empowerment, como lo muestra la figura 7, arrojó los  
siguientes resultados.  
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Figura 7. Red cualitativa de la sub categoría empowerment (Fuente: elaboración propia)  
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En este apartado, da importancia a la delegación de poder, que implica responsabilidades  
en los trabajadores, así mismo, se identifican con la empresa desde el sentido de la motivación y  
aspectos internos que asume el empleado. Y el tema de los valores, como ejemplo de  
responsabilidad, lealtad y firmeza.  
El análisis mixto se procesó utilizando los resultados cuantitativos y cualitativos, en cada  
sub categoría, su importancia radica en la unión de dos metodologías, y se realiza dentro de una  
sistematización conceptual y numérica (Ruiz, 2011). Plasmada en la formación de redes de ideas  
fuerza, la sub categoría motivación, como lo muestra la figura 8, arrojó los siguientes resultados.  
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Figura 8. Red mixta de la motivación (Fuente: elaboración propia)  
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El análisis mixto enmarca la idea de la comunicación, que permite al empleado se siente  
involucrado en las labores de la empresa y se genere un buen clima laboral, como 88% indica, no  
se encuentra satisfecho con la comunicación en la compañía. Así mismo, la comunicación  
horizontal y vertical lleva la información a todos los integrantes, ya que como 88% indicó, los  
medios de comunicación no funcionan y son importantes para la organización.  
Luego, la sub categoría identidad corporativa, como lo muestra la figura 9, arrojó los  
siguientes resultados.  
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Figura 9. Red mixta de la identidad corporativa (Fuente: elaboración propia)  
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En este caso se considera importante la imagen que tienen los trabajadores por la  
compañía, como indica 95% no perciben una buena imagen y no se identifican con ella.  
También, 94% resalta la idea de la participación en eventos corporativos, como un gran interés  
que debería tener la compañía. Así mismo, indica que la integración de los empleados es  
importante para el logro personal de los mismo, como lo indica 94% no participan en eventos de  
integración.  
Finalmente, la sub categoría empowerment, como lo muestra la figura 10, arrojó los  
siguientes resultados.  
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Figura 10. Red mixta de empowerment (Fuente: elaboración propia)  
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En este caso, destaca la actitud del empleador para lograr que los trabajadores realicen  
con éxito sus responsabilidades, tanto en temas, de desarrollo personal y de actividades, tal y  
como expresa 85% de encuestados, que indica que los gerentes no toman decisiones que ayuden  
al desarrollo de los empleados. Así mismo, 85% indica que no proponen alternativas de solución  
a la gerencia. También desataca el tema de la personalidad, que en los empleados ayuda a  
mejorar la integración y el cumplimiento de objetivos. Tanto como 85% indicó, los trabajadores  
no cumplen con sus funciones en favor de sus objetivos.  
Propuesta  
Tal como se planteó en el objetivo inicial, se propone mejorar la comunicación interna, y,  
como eje central, resolver los problemas de comunicación, la poca identidad corporativa, y, la  
motivación del personal. Para dicho propósito, se buscó aplicar la estrategia del employer  
engagement, el cual permite establecer mecanismos para lograr el bienestar emocional de los  
empleados y busca, en las organizaciones, que se generen beneficios mutuos. Como parte del  
desarrollo empresarial, permite encontrar cualidades en los empleados y maximizarlas. Así  
mismo, acelera el proceso de integración, permitiendo a los trabajadores ser parte de actividades  
que desarrollan su bienestar social (Mitchell, 2016).  
Utilizando el enfoque propuesto por el employer engagement, para mejorar la  
comunicación, se utiliza el Branding Employee, un proceso para mejorar el compromiso y  
establecer mecanismos para mejorar las relaciones interpersonales (Aguado & Jiménez, 2009).  
El objetivo es buscar un ambiente de trabajo agradable, que permite el desarrollo personal  
y el compromiso que el empleado tiene con la organización.  
El Branding Employee desarrolla la confianza de los empleados, para esto se plante el  
siguiente esquema de trabajo, como se observa en la figura 11.  
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INICIO  
Conocer al personal  
Cronograma  
Realizar el cronograma de  
actividades  
A
U
T
O
E
V
A
L
U
A
C
I
Indicar el problema  
Aprueba el plan  
Planes de acción  
Enviar al personal las  
actividades via e-mail.  
P
R
O
C
E
S
Iniciar las actividades  
Evaluar el problema  
Propuesta de solución  
O
Evaluar a los empleados  
D
E
Ó
N
Realizar el plan de  
capacitación  
Plan de  
capacitació  
Iniciar el proceso de  
fidelización  
M
E
J
Enviar al gestor de  
RR.HH. Pasa su  
aprobación.  
O
R
A
Iniciar el programa  
de inserción  
Evaluación final  
de los empleados  
Examen psicológico,  
psicotécnico  
NO  
¿Se aprueba?  
FIN  
SI  
Figura 11. Flujograma de actividades del Branding Employee (Fuente: elaboración propia)  
Por otro lado, para lograr un recurso humano altamente calificado y motivado, se plantea  
el uso de los recursos humanos 2.0, que basa su aplicación en el reconocimiento y el uso de la  
información como estrategia para cumplir objetivos.  
Como agente de cambio, se establece la tecnología como principal fuente para acercarse a  
los empleados. Al mismo tiempo plantea mejores mecanismos para contratar personal  
capacitados y mejorar el que ya se tiene.  
La figura 12 plantea las actividades a cumplir para desarrollar el esquema de los recursos  
humanos 2.0.  
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INICIO  
Planificación RRHH  
Indentificar al personal  
altamente capacitado  
Aprobación y  
delimitación para  
iniciar las mejoras  
A
U
T
O
E
V
A
L
U
A
C
I
P
R
O
C
E
S
Brindar programas de  
desarrollo personal  
Realizar cronograma de  
actividades  
Cronograma  
O
Motivar a los empleados  
D
E
Incorporar  
capacitaciones  
Implementar programas de  
conocimiento  
A
C
T
I
V
I
Buscar especialistas  
Ó
N
Implementar  
actividades  
Establecer estandares para  
contratar personal nuevo  
D
A
D
E
S
Evaluación de las  
actividades  
Retención de personal  
Establecer contratos a  
partir del rendimiento de la  
empresa  
FIN  
Figura 12. Flujograma de actividades de los RR.HH. 2.0 (Fuente: elaboración propia)  
Finalmente, para poder incrementar la identidad corporativa y el sentido de pertenencia  
de los trabajadores, se optó por realizar una capacitación de inteligencia emocional.  
La misma que se constituye como la adaptación de habilidades emocionales y  
psicológicas, que se manejan dentro de un proceso de empatía hacia sí mismo y hacia los demás.  
Comprendiendo procesos de análisis y simpatía entre las personas (Goleman, 1996).  
Dicha capacitación abarca los temas de autoconciencia, autorregulación, motivación,  
empatía y habilidades sociales.  
Para llevarlo a cabo se plantean actividades expuestas en la figura 13.  
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INICIO  
Solicitar la autorización  
de Gerencia  
Iniciar actividades de  
capacitación  
Proponer alternativas  
Propuestas  
P
R
O
C
E
S
de gestión de RR.HH.  
S
E P  
Iniciar actividades sobre  
inteligencia emocional  
L
R
Seleccionar alternativa  
de capacitación  
E O  
C
C
I
Ó
N
P
U
E
S
T
A
Involucramiento del  
personal  
O
Elección del programa  
de capacitación  
D
E
Identificar mejoras  
Evaluar al personal  
D S  
E
Buscar especialistas  
A
C
T
I
Encontrar personas  
expecializado en  
V
I
inteligencia emocional  
D
A
D
E
S
Realizar el cronograma  
de actividades  
Retroalimentar la propuesta  
con una mejora continua  
Cronograma  
FIN  
Figura 13. Flujograma de actividades para capacitación (Fuente: elaboración propia)  
Conclusiones  
Se decidió implementar como propuesta el employer engagement, para la mejora de la  
comunicación interna y el compromiso del empleado, la cual resultará en procesos eficientes  
para lograr metas y objetivos.  
Así mismo, para un mejor desarrollo de la investigación se analizan los aspectos de la  
motivación, la identidad corporativa y el empowerment, todas sub categorías de la comunicación  
interna. Su estudio indicó que los problemas más importantes a corregir fueron la poca  
comunicación en la organización, la identificación con la empresa, y, la motivación del personal.  
Además, como factores de mayor incidencia, se encontró falta de integración entre los  
empleados, poco reconocimiento por parte de los empleadores, mal uso de los medios de  
comunicación, falta de propuestas y proyectos de integración.  
La alternativa de solución influye en el empleado, de tal forma que mejora la  
comunicación interna y sus diferentes estrategias. En el caso de los recursos humanos 2.0,  
influye en los trabajadores, aumentando la motivación y capacitándolos para tareas más  
complicadas, y la capacitación en inteligencia emocional, que desarrolla la identidad corporativa  
y el compromiso.  
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