INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
(Septiembre-Diciembre 2019). Vol. 4, No.3.1 pp. 168-183  
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v4.n3.1.2019.1077  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Rol del líder del área de recursos humanos y su influencia en la  
competitividad de las MIPYMES  
The leader role in the human talent area and its influence in the  
competitiveness of the SMEs  
María José Pérez Espinoza  
https://orcid.org/0000-0001-6215-5444  
Ana Vanessa Maldonado Córdova  
https://orcid.org/0000-0002-0344-2723  
Universidad Metropolitana, Ecuador  
Cecibel del Rocío Espinoza Carrión  
https://orcid.org/0000-0001-6296-4946  
Universidad Técnica de Machala, Ecuador  
Autor para correspondencia: mjperez@umet.edu.ec; amaldonado@umet.edu.ec;  
cespinoza@utmachala.edu.ec  
Fecha de recepción: 12 de julio de 2019 - Fecha de aceptación: 17 de octubre de 2019  
Resumen  
Las MIPYMES representan un motor de generación de empleo y desarrollo para el Ecuador, por  
tal razón siempre se busca implementar nuevas estrategias y lineamientos que mejoren sus niveles  
de competitividad, y el área de talento humano es una de las claves para el core business y el  
crecimiento a mediano y largo plazo por el aporte del personal a las actividades de la organización.  
El presente trabajo de investigación se centra en identificar cuál es el rol del líder de talento  
humano, sus características personales y profesionales, los conocimientos que debe poseer, los  
desafíos a los cuales se enfrenta organizacional y personalmente con su equipo de trabajo. A  
medida que una persona se va desarrollando, define un estilo de liderazgo particular en función de  
los objetivos organizacionales, y tendrá que adoptar posturas que le permitan motivar al personal  
que tiene a su cargo, satisfacer las demandas de los clientes internos para mejorar la satisfacción,  
alinearse con los propietarios y por último auto-motivarse y desafiarse a conquistar nuevos retos.  
Finalmente, para poder tener un liderazgo pleno y transformador, es importante que los objetivos,  
procedimientos y las estrategias de toda la compañía sean comunicados de una manera clara,  
medible y alcanzable.  
Palabras claves: competitividad; MIPYMES; liderazgo; talento humano; estrategia  
Abstract  
The SMEs represent in an employee generator and development to Ecuador, that´s why always  
companies are looking to implement new strategies and guidelines to improve their  
competitiveness levels, and the human talent area is one of the keys for the core business and for  
the development in a medium or long term due to the contribution of the human team that is  
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working for the company. The present investigation paper is centered at identifying what is the  
leader role in the human talent area, his personal and professional characteristics, the knowledge  
that should have, the challenges that have to face organizational and personally with his working  
team. In order that a person starts to develop, that helps to define his particular leadership style in  
function to the organizational objectives, and has to adopt positions that let him to motivate the  
people that have in charge, to satisfy the internal clients demands to rise the satisfaction, to line up  
with the owners and finally to self-motivate and to challenge himself to conquer new results.  
Finally, to have a full and transformational leadership, is important that the objectives, procedures  
and the strategies of all the company have to be communicated in a clear way, measurable and  
reachable.  
Key words: competitiveness; SMEs; leadership; human talent; strategy  
Introducción  
Para las organizaciones resulta imperativo saber que su personal es una de las ventajas  
competitivas más fuertes que puede tener, ya que no son imitables por la competencia, por tanto,  
es necesario que siempre se encuentren en una constante búsqueda de nuevas estrategias para  
retenerlos, mantenerlos satisfechos, capacitados, desafiados y alineados a los objetivos de la  
organización, siendo el principal responsable de este accionar, el líder del área de talento humano  
(Mejía, Bravo, & Montoya, 2013).  
Por regla general, la persona encargada de un área en particular dentro de la organización,  
debe estar en un estado de alerta permanente, identificando falencias, situaciones a mejorar o  
destacar lo bien que se pueden estar haciendo otras, medido a través de indicadores que muestran  
la evolución o retroceso que se pueda estar desarrollando en los procesos de dicha área, y el  
departamento de talento humano no es la excepción, ya que de él depende el desempeño de todas  
y cada una de las personas que se encuentran en la empresa (Contreras & Barbosa, 2013).  
El mundo competitivo en el cual se desarrollan las organizaciones las obligan a estar en  
una continuada búsqueda de un equipo humano idóneo que se adapte a la empresa de una manera  
integral, es decir desde su cultura hasta su manera alcanzar objetivos y metas financieras, tarea  
que desde luego no resulta nada fácil considerando la diversidad de candidatos que existe en la  
actualidad, las diferentes generaciones que se encuentran en el mercado laboral, las diferentes  
aspiraciones de acuerdo a sus edades, las prioridades de su vida, la oferta económica que esperan  
recibir para ser contratados o para mantenerse dentro de la empresa, por lo que el área de talento  
humano se convierte cada día en un aliado estratégico de la alta gerencia para captar a los  
talentos más adecuados para el entorno organizacional que se requiere (Gavagnin, 2012) .  
Las MIPYMES, al igual que las grandes empresas necesitan contar con un equipo  
humano adecuado, que cumpla sobre todo con un perfil de multifuncionalidad y que se  
comprometa al ciento por ciento con la organización, y considerando que, en particular, la  
provincia de El Oro cuenta con un 97.9% de empresas clasificadas dentro de este grupo (INEC,  
2
019), dicha cifra es la comprobación de que son un motor generador de empleos y de  
oportunidades para el mercado laboral.  
Finalmente es importante destacar que el objetivo principal de la presente investigación  
es destacar la importancia del rol del responsable del área de talento humano a través de la  
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descripción de las competencias profesionales y las características personales que este debe  
poseer para poder desarrollar su cargo, esto como un aporte al mejoramiento de la  
competitividad de las empresas consideradas como micro, pequeñas y medianas (MIPYMES) en  
la provincia de El Oro, tomando en consideración la encuentra realizada a diferentes sectores  
comerciales de la misma. La línea de investigación del trabajo está enfocada en el  
fortalecimiento de los actores de la economía y desarrollo empresarial, con especial análisis de la  
gestión de personal.  
Desarrollo  
Generalidades acerca del liderazgo  
Bracho y García (2013) afirman que:  
El liderazgo como proceso, representa en las organizaciones un elemento  
fundamental para guiar los esfuerzos y motivaciones de las personas hacia el logro  
de los fines sociales para las cuales fueron creadas. En este sentido, contar con una  
dirección ajustada a los requerimientos de las empresas, representa una vía para  
lograr los objetivos trazados así como conseguir el desarrollo y crecimiento  
sostenido. Por otra parte, no sólo el liderazgo es un elemento importante, sino que  
debe focalizarse el enfoque seleccionado por las organizaciones, midiendo en  
consecuencia su efectividad para contribuir con las metas propuestas (p.166).  
Hoy en día se habla acerca del liderazgo en un sinfín de presentaciones, modalidades,  
estilos, criterios, en fin, son muchos los criterios y teorías que existen a su alrededor, sin  
embargo, para los fines del presente articulo de investigación, se tomará en cuenta la definición  
desarrollada por Bass y Avolio (2006) la cual afirma que el liderazgo es un proceso que se  
enfoca en la estimulación de la conciencia de los colaboradores que forman parte de la  
organización, esto con el fín de convertir a todos los trabajadores en seguidores productivos para  
que se comprometan con la misión organizacional, dejando de lado sus intereses personales para  
centrarse en los intereses colectivos.  
Los resultados de las organizaciones dependen en gran medida de la gestión que hacen  
sus líderes en el personal que tienen a su cargo, por lo que es necesario que una vez que estos se  
encuentren identificados por el departamento de talento humano, sean formados, capacitados y  
alineados en pro de la consecución de los objetivos organizaciones, siendo participe activamente  
d ela toma de decisiones y de los progresos corporativos que se puedan llevar a cabo (Cruz,  
Salanova, & Martínez, 2013).  
El liderazgo en la actualidad, representa una pieza clave dentro del mundo competitivo en  
el que se encuentran las organizaciones, por tal razón es menester para las organizaciones  
siempre estar en continua busqueda de las personas claves que motiven a sus compañeros, de tal  
manera que antepongan el bienestar de la compañía, por encima de sus propios intereses y  
objetivos, desde luego que dicha accion no es fácil, pero una vez que se logra y con el apoyo de  
la alta dirección, los líderes tienen la capacidad de poder desarrollar grandes estrategias  
competitivas y ganadoras, que no podrán ser replicadas por la competencia, ya que su principal  
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sustento serán las personas, elementos claves e irremplazables en toda organización (Briceño &  
Fidel y Godoy, 2012).  
Competitividad Empresarial  
Solleiro y Castañón (2005) consideran que la competitividad empresarial es un concepto  
complejo que ha sido estudiado desde diferentes percepciones y disciplinas, sin embargo dichos  
autores proponen que la competitividad empresarial sea analizada desde tres aspectos para su  
definición: El primer aspecto de ellas es la empresa, en donde la competitividad se ve refleja a  
através de la rentabilidad; el segundo aspecto es a nivel del sector empresarial, en donde se  
analiza a la empresa en conjunto dentro del sector en el que se encuentra y en función de  
competidores que se encuentran en otros ramos; finalmente el tercer aspecto es el que se evalua a  
nivel de país, en donde se toman en consideración las políticas públicas para el incentivo de la  
actividad empresarial en el sector privado (Aragón, Rubio, Serna, & Chablé, 2010).  
Al momento de hablar acerca de la competitividad empresarial, se deben tener en  
consideración ciertos aspectos claves para poder destacar sus ventajas, De la Cruz y Martínez  
(2013) afirman que en primer lugar hay que tener en cuenta la racionalidad económica, así como  
la capacidad de dirección, organización y coordinación. En las medidas en que las empresas  
respondan de manera diligente a las exigencias de su entorno y del mercado en el cual se  
encuentran, en la misma medida mejoraran sus niveles de competitividad y como sus  
competidores y consumidores los ven.  
Cuando una empresa se consolida desarrollando una ventaja competitiva, esto es un  
indicador de que su marca está ganando mayor presencia en el mercado, los clientes estan  
dispuestos a adquirirla y por ende aumenta la rentabilidad para la organización, si un equipo  
humano no se encuentra preparado para destacar en el medio empresarial representando a su  
organización, no habrá manera posible de que la empresa se destaque ni genere rentabilidad.  
Relación liderazgo y competitividad en las organizaciones  
En la actualidad la competitividad empresarial es un tema de interés en todas las  
organizaciones debido al constante crecimiento que se da tanto en el mercado ofertante como en  
el demandante, en donde se debe tomar en consideración el sin número de características que  
tienen los clientes potenciales para poder satisfacer sus necesidades. Muchas organizaciones  
comparan estrategias, crean nuevas, implementan otras y así un ciclo constante que se renueva  
con el objetivo de captar la mayor cantidad del mercado de clientes.  
De acuerdo a Mondy (2010) la competitividad surgió en el siglo XVII con su mentor  
David Ricardo, quien a la par del desarrollo de un sinfín de teorías comerciales creadas en  
aquella época, destacó la creación de una metodología de ventajas comparativas, así como la  
medición del crecimiento de una organización en función a la posibilidad que esta tenga para  
aumentar o mantener la rentabilidad de sus activos, por ende se considera un aspecto que se  
mantiene hasta la actualidad en desarrollo, ya que año a año se originan nuevas teorías,  
estrategias y posibilidades empresariales para el mejoramiento de la competitividad.  
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Las organizaciones requieren de equipos empresariales dinámicos, actualizados,  
capacitados y comprometidos con la organización en su conjunto, abiertos a los cambios y  
flexibles ante el sin número de presiones que pueden ir apareciendo conforme la globalización, el  
mundo y los clientes cambien sus demandas, gustos o preferencias, por lo que justamente en este  
punto de inflexión en donde el talento humano se destaca y aporta al desarrollo y  
potencialización de los equipos de trabajo para alcanzar a lograr los objetivos organizacionales  
(Omar, 2011).  
Como se mencionó anteriormente, los recursos humanos que se encuentran en la  
organización representan una ventaja competitiva para la misma, ya que a través de ellos se han  
podido desarrollar nuevas estrategias de competitividad, innovación y proyectarse hacia la  
realización de estrategias de planeación a mediano y largo plazo (Contreras & Barbosa, 2013).  
Dentro de las funciones del departamento de talento humano se encuentran el reclutamiento,  
selección, inducción, entrenamiento, planes de carrera, capacitación, esta última es una pieza  
clave para el mejoramiento de la competitividad de las empresas, ya que no solamente le permite  
al empleado estar actualizado, sino que abre su campo de visión estratégica para proyectarla casa  
adentro.  
Expertos en el área administrativa y de talento humano como Mondy (2010) y Liquidano  
(2012) mencionan que tanto la competitividad como el talento humano han sido señalados como  
procesos que se encuentran relacionados entre sí, esto, debido a que es imperante contar con un  
excelente departamento de talento humano que capacite al personal, lo mantenga satisfecho con  
sus funciones y con el entorno en el cual se desenvuelve, lo cual a corto, mediano o largo plazo  
repercutirá en clientes satisfechos, no solo por el servicio de calidad que recibirán, sino porque  
los empleados cuentan con tal nivel de compromiso con la marca, sus directivos y los procesos  
que realizan, que eso se contagia al entorno competitivo del mercado.  
El área de talento humano y funciones de su líder  
Las organizaciones hoy en día tratan de estar a la vanguardia en todo lo que ellas más  
puedan, procesos, estrategias, tecnologías, sistemas de información, de distribución, y un sinfín  
de aspectos más, esto debido a lo rápido que se dan los cambios en el entorno y a lo acelerado  
que deben responder las organizaciones frente a ellos, y desde luego dichos cambios impactan a  
las organizaciones y a su gente, y es justamente en este último aspecto donde entra al  
rompecabezas el departamento de talento humano.  
El área de talento humano es el encargado de detectar de manera diligente todas las  
exigencias y cambios que se dan en el entorno, para de esta manera proveer de las herramientas  
necesarias a todos los departamentos que conforman la organización para que sus miembros  
puedan desempeñarse adecuadamente en su ámbito profesional. Chiavenato (2007) afirma que el  
departamento de talento humano es un área neurálgica que a su vez tiene una función de  
amortiguación, debido a que es ese vinculo entre la alta dirección y la parte operativa y ejecutora  
de la empresa.  
Por su parte el área de talento humano debe agregar valor a través de diferentes  
estrategias para las personas que forman parte de los diferentes departamentos, a la vez que  
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realiza funciones de planeación, coordinación, ejecución y prestación de orientaciones de tipo  
humana, técnicas y profesionales. De acuerdo al estadounidense Dave Ulrich (1997) existen  
cuatro roles que desarrolla el departamento de talento humano y que aportan al crecimiento  
competitivo de la empresa, estos son:  
1
2
3
4
. Procesos y Operativo: Se centra en la operación de las que se consideran las funciones  
básicas de talento humano, así como el soporte a la administración general de la empresa;  
también se destaca el enfoque a la eficiencia de los procesos teniendo de soporte la  
externalización de ciertos servicios así como la tecnología.  
. Personas y Operativo: Se centra en las personas, es decir en la humanidad de los  
colaboradores, escuchar sus necesidades y atender sus requerimientos, desde luego se debe  
apoyar y gestionar toda labor que desempeñen en pro de la consecución de los objetivos  
organizacionales.  
. Procesos y Estratégico: La alineación de la estrategia de talento humano a la estrategia de  
la organización es el punto clave para el desarrollo pleno de la organización, en donde el  
departamento no solo debe enfocarse en sí mismo, sino en la socialización de los objetivos  
y metas a todas las unidades de negocio y departamentos.  
. Personas y Estratégico: Se centra en el impulso de la cultura organizacional, la evolución  
de la empresa y la construcción de equipos de trabajo a través del aprendizaje y el  
compromiso.  
Es crucial que el área de talento humanno cuente con su rol estratégico y también  
operativo, ya que de esta manera su aporte a la organización es pleno, por un lado la alta gerencia  
sabe que cuenta con personal capacitado, informado y motivado para la consecución de sus  
objetivos y por otro el personal operativo sabe que tiene un canal directo a la alta gerencia para  
transmitir sus necesidades y requerimiento conforme sea el caso de necesitarlas (Yance, Solís,  
Burgos, & Hermida, 2017).  
Talento Humano es un área que se encuentra dentro del círculo de acción del  
departamento administrativo, realiza actividades tales como la administración de personal,  
entrenamiento y formación, bienestar social, reclutamiento y selección, seguridad y salud  
ocupacional.  
Características del líder de talento humano  
La persona que se encuentra a cargo del área de talento humano, debe cumplir con ciertas  
características consideradas como básicas de acuerdo a Omar (2011), en donde  
independientemente del sexo de la persona que se encuentre a cargo de la misma, es menester  
tenerlas en mente al momento de realizar la contratación del encargado de esta área. Estas  
características también sirven para poder elaborar planes de capacitación enfocados en el  
mejoramiento o potencialización de las competencias que se van a describir a continuación:  
Adaptabilidad al cambio: Esta característica debe ser imprescindible para las  
organizaciones y los jefes departamentales, sobre todo considerando lo rápido con que  
cambia el mundo actualmente gracias a la tecnología y la globalización en todas sus  
escalas, por lo que el líder de talento humano debe responder de manera diligente a los  
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cambios en las necesidades del personal, sus motivaciones, las flexibilidades que puedan  
requerir, entre otras.  
Buenas relaciones interpersonales y colaborador: Ser una persona sociable, empática,  
solidaria y colaborativa genera una excelente imagen del departamento, a la vez que lo  
proyecta como una unidad de acercamiento para los colaboradores en el caso de tener  
alguna necesidad o requerimiento particular.  
Enfoque en el bienestar de los colaboradores: Los colaboradores de una organización,  
siempre deben ser una prioridad, por lo que resulta casi obligatorio estar en constante  
investigación acerca de las carencias o necesidades que estos puedan tener, sus  
motivaciones personales, satisfacciones, alzas salariales de acuerdo al mercado,  
capacitación, y un sinfín de factores que deben ser definidos claramente y con una escala  
de importancia.  
Eliminación de distancia de poder: Entre más plana sea la estructura de la organización,  
mucho mejor, ya que esto ayuda a la eliminación de las jerarquías, distancias innecesarias  
o superioridades mal fundamentadas, que en la mayoría de los casos nubla la visión de  
necesidades o requerimientos que deben ser atendidos de manera urgente y que no se  
comunican rápidamente.  
Innovación, de mente abierta y creativo: La creatividad e innovación van de la mano, por  
lo cual es necesario tener profesionales que encuentren la manera de presentar “lo  
cotidiano” u “obligatorio” de maneras diferentes, creativa, que impulse al personal a querer  
ejecutarlo a pesar de que no pueda ser completamente de su agrado.  
Desafíos para los líderes de talento humano  
Conforme pasa el tiempo y cambian las condiciones del talento humano que deben  
manejar, los profesionales del área de talento humano deben tener presente cuales son los  
desafíos a los cuales tienen que enfrentarse y por los cuales deben empezar a tomar medidas  
desde la actualidad.  
De acuerdo a Contreras y Barbosa (2013) algunos de estos desafios son los siguientes:  
El choque generacional en el mercado, en donde la última generación de colaboradores  
conocidos como “millennials” tienen preferencias completamente diferentes a las ofrecidas  
convencionalmente, su prioridad no es el aspecto económico ni la estabilidad laboral, lo que  
buscan es un ambiente laboral flexible, donde puedan asistir con ropa comoda, donde no se  
sientan presionados por sus jefes, donde les permitan laborar desde sus casas y en muchos casos  
en donde más que los procesidimientos se evalue unicamente por resultados.  
Otro de los desafios a los que se enfrentan los líderes de talento humano es a la alta  
rotación de personal, en donde los colaboradores se llevan consigo el conocimiento adquirido y  
hay una constante fuga de cerebros.  
Es cada vez más complicado contratar personas que cumplan un perfil integral de  
competencias como lo buscan las organizaciones, por ende se debe priorizar cuáles son más  
indispensables que otras, ya que los perfiles que se encuentran en la actualidad son tan diversos,  
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que en gran parte de los casos las competencias que se evaluan no se encuentran ciento por  
ciento desarrolladas.  
Metodología  
La investigación realizada tiene un enfoque mixto, es decir de tipo cuantitativo y  
cualitativo, esto debido a que los constructos de análisis son el liderazgo y la competitividad y a  
la par se han recopilado datos estadísticos, para posteriormente ser analizados, identificar  
variables y de esta manera poder sacar conclusiones acerca de los aspectos analizados.  
Por un lado, se puede notar que la investigación cualitativa se ha realizado mediante el  
planteamiento de las definiciones e implicaciones de los temas del liderazgo y de la  
competitividad en el área de talento humano, mientras que, por otro lado a través de la probatoria  
de datos, se confirman las conclusiones que se han permitido desarrollar en el presente trabajo.  
La población que se tomó en consideración fue la de 1406 MIPYMES (micro, pequeñas y  
medianas empresas) de sectores agropecuario (se consideró el sector de café, cacao, camarón y  
banano), servicio y comercio, dichas empresas se encuentran ubicadas en los siguientes cantones:  
Huaquillas, Santa Rosa, Pasaje, El Guabo y Machala. Para calcular la muestra se tomó en  
consideración un porcentaje de error del 7% y un nivel de confianza del 95%, obteniendo de esta  
manera la cantidad de 172 empresas, que fueron repartidas proporcionalmente tomando en  
consideración el peso de cada estrato, sector productivo y cantón; el muestreo fue de tipo  
aleatorio.  
A continuación, se presenta la fórmula utilizada para el cálculo de la muestra con varianza  
máxima:  
2
NZ PQ  
n=  
2
2
e (N-1)+Z PQ  
Dónde:  
N = 1406 tamaño de la población  
Z = 1.96 probabilidad normal asociada con el nivel de confianza (95%)  
e = 7% error máximo  
PQ = 0.5*0.5 varianza de la variable dicotómica (binomial)  
Una vez calculada la muestra, hay que tomar en consideración la aplicación de la  
encuesta, la misma que fue realizada a través de 72 preguntas enfocadas a diversas áreas de la  
competitividad de la empresa: planificación estratégica; producción y operaciones;  
aseguramiento de la calidad; comercialización; contabilidad y finanzas; recursos humanos;  
gestión ambiental y sistemas de información.  
Para obtener respuestas objetivas en el cuestionario aplicado se utilizó la escala de Likert,  
las mismas que fueron desde totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, indiferente, de acuerdo y  
totalmente de acuerdo; también cabe destacar que la confiabilidad del instrumento se midió a  
través del coeficiente Alfa de Cronbach de 0,96.  
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Como se mencionó anteriormente, se evaluaron diversas áreas de competitividad de la  
empresa, sin embargo, para los fines del presente artículo, se tomarán en consideración las que se  
encuentran relacionadas con el departamento de talento humano, las cuales son:  
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
. Selección de personal  
. Competencias y descriptivo de funciones  
. Instrumentos de medición  
. Proceso de inducción  
. Capacitación interna y externa  
. Indicadores de desempeño  
. Planes de carrera  
. Seguridad y salud ocupacional  
. Pertenencia y compromiso  
0. Comunicación organizacional  
Resultados  
Los resultados que se mostrarán a continuación representan la aplicación de las encuestas  
a 172 empresas, el primero de ellos tiene el consolidado de las diez áreas que se cuestionaron, y  
posteriormente se presenta el resultado por cada una de las áreas que conforman el área de  
talento humano.  
Dimensiones de Talento Humano  
F1  
4
4
4
4
3
3
,60  
,40  
,20  
,00  
,80  
,60  
F10  
F2  
F9  
F8  
F3  
F4  
F7  
F5  
F6  
Figura 1: Dimensiones de Talento Humano. Fuente: UMET (2018)  
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La empresa cuenta con definiciones claras (políticas) y se guía por  
pasos ordenados (procedimientos) para realizar la búsqueda,  
selección y contratación de sus trabajadores  
5
9,41%  
2
3,53%  
1
2,35%  
3
4
,71%  
2
0
,00%  
1
4
5
Figura 2: Indicador de Selección del personal. Fuente: UMET (2018)  
La primera pregunta se centra en la selección de personal, en donde un 59.41% afirma  
que si cuenta con todas las políticas y procedimientos al momento de realizar la contratación  
(totalmente de acuerdo), lo cual se puede considerar como un resultado significativo  
considerando los niveles de informalidad que manejan las micro, pequeñas y medianas empresas.  
Para llenar una vacante, se definen las competencias que la persona  
debe poseer basado en un estudio del puesto de trabajo que se va a  
ocupar  
5
6,21%  
3
0,77%  
11,24%  
1
,78%  
2
0
,00%  
1
3
4
5
Figura 3: Indicador de Competencias y descriptivo de funciones. Fuente: UMET (2018)  
En la segunda pregunta, enfocada a las competencias y descriptivo de funciones, también  
al igual que la pregunta anterior se denota una respuesta afirmativa (totalmente de acuerdo) al  
5
6.21% de las empresas encuestadas, situación que resulta favorable para las MIPYMES de la  
provincia de El Oro, porque quiere decir que su profesionalización va mejorando cada día.  
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En la selección del personal se aplican pruebas (de conocimientos o  
capacidad, de valoración de las aptitudes y actitudes y de  
personalidad) por personas idóneas para realizarlas  
5
7,99%  
2
3,08%  
1
5,38%  
3
2
,96%  
2
0
,59%  
1
4
5
Figura 4: Indicador de Instrumentos de medición Fuente: UMET (2018)  
La tercera pregunta cuyo foco principal son los instrumentos de medición refleja que un  
7.99% está totalmente de acuerdo, lo cual refleja que más de la mitad de empresas encuestadas  
5
lo utilizan para la valoración de aptitudes y actitudes de su personal, lo cual es de mucha ayuda  
para los propietarios de la empresa, ya que lo que no se mide no se mejora.  
La empresa cuenta con proceso de inducción para los nuevos  
trabajadores y de re-inducción para los antiguos  
5
0,30%  
2
8,40%  
1
5,38%  
3
4
,14%  
2
1
,78%  
1
4
5
Figura 5: Indicador de Proceso de inducción. Fuente: UMET (2018)  
Los procesos de inducción les permiten a los nuevos colaboradores familiarizarse con la  
organización, en la cuarta pregunta un 50.30% de las empresas encuestadas lo realizan.  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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INNOVA Research Journal 2019, Vol 4, No. 3.1, pp. 168-183  
La empresa tiene un programa de entrenamiento en habilidades  
prácticas y técnicas, formación humana y desarrollo personal para  
el mejor desempeño de sus colaboradores  
42,60%  
26,63%  
22,49%  
7
,69%  
2
0
,59%  
1
3
4
5
Figura 6: Indicador Capacitación interna y externa. Fuente: UMET (2018)  
A pesar de que muchas organizaciones consideran que la capacitación representa un gasto  
cuando en realidad es una inversión), es muy importante el alto nivel de aceptación que ha  
(
tenido esta pregunta, la cual posee un porcentaje afirmativo de 42,60%.  
Cada puesto de trabajo tiene definida la forma de medir el  
desempeño de la persona lo cual permite su evaluación y  
elaboración de planes de mejoramiento  
5
1,46%  
2
6,63%  
1
7,16%  
3
4
,14%  
2
0
,59%  
1
4
5
Figura 7: Indicadores de desempeño. Fuente: UMET (2018)  
Los indicadores de desempeño permiten evaluar y por ende dar retroalimentación a la  
persona que lo necesite, por tal razón es indispensable su ejecución, y un 51,46% es un resultado  
bastante favorable para ello, considerando que muchas veces no se establecen.  
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INNOVA Research Journal 2019, Vol 4, No. 3.1, pp. 168-183  
La empresa está abierta a identificar futuros líderes con alto potencial  
y colaboradores con desempeño superior  
4
5,56%  
33,73%  
15,38%  
4
,14%  
2
1
,18%  
1
3
4
5
Figura 8: Indicador de Planes de Carrera. Fuente: UMET (2018)  
Las empresas deben estar alerta para identificar que otras oportunidades pueden ofrecer a  
su personal de alto rendimiento, por tal razón es importante tener un plan de carrera que  
acompañe la incorporación de una persona a la organización, en este caso un 45.56% de las  
empresas lo tienen, sobre todo considerando que esto debe ser una iniciativa de jefes y gerentes  
de la empresa.  
La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general  
están diseñados para procurar un ambiente seguro para el trabajador  
5
3,85%  
3
1,95%  
11,83%  
1
,78%  
2
0
,59%  
1
3
4
5
Figura 9: Indicador de Seguridad y salud ocupacional. Fuente: UMET (2018)  
En el Ecuador actualmente es obligatorio cumplir con un plan de seguridad y salud  
ocupacional, por tanto, muchas empresas ya se encuentran en el camino de su cumplimiento, un  
5
3.85% se encuentra totalmente de acuerdo con dicha medida.  
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La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia  
y compromiso  
53,79%  
32,49%  
10,65%  
2
,95%  
2
0
,59%  
1
3
4
5
Figura 10: Indicador de Pertenencia y compromiso. Fuente: UMET (2018)  
Para que las organizaciones logren que sus empleados vibren por su compañía hay que  
realizar un trabajo constante desde el liderazgo de cada área que conforma a la organización, por  
tanto, un 53.85% representa que se están haciendo bien las cosas, sobre todo considerando el  
hecho de que en las pequeñas empresas los empleados tienden a comprometerse fuertemente con  
su trabajo.  
La comunicación entre diferentes niveles de personal de la compañía  
(
directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y  
oportuna  
59,17%  
29,59%  
10,65%  
0
,00%  
1
0,59%  
2
3
4
5
Figura 11: Indicador de Comunicación organizacional. Fuente: UMET (2018)  
La comunicación con el personal es básica y un elemento clave, sobretodo de la gerencia  
hacía los mandos operativos, por tal razón que las empresas encuestadas cuenten con un 59.17%  
es muy bueno, ya que a través de la correcta comunicación organizacional se erradican  
situaciones como chismes, malos entendidos y distorsión de información.  
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Conclusiones  
En la actualidad las empresas se encuentran en un mundo sumamente competitivo, en  
donde día a día aumenta el número de compañías que se suman a la oferta que existe en el  
mercado, por lo que resulta casi una obligación siempre estar a la vanguardia tanto en aspectos  
operativos, administrativos como tecnológicos, ya que de esta manera se podrán identificar  
ventajas competitivas que desde luego repercutan en altos niveles de competitividad.  
Las organizaciones hoy en día tienen una gran piscina de posibilidades en lo que respecta  
a la contratación de personal, sin embargo, es muy importante que al momento de realizarlo  
tengan en claro cuáles son las competencias que necesitan tener en las personas por cada área o  
cargo que ocupe, y desde luego el área de talento humano no es la excepción, ya que el  
responsable de la misma será el encargado de potenciar las habilidades y competencias de los  
colaboradores que así lo necesiten.  
Es muy importante que los líderes de talento humano se capaciten constantemente, que  
actualicen sus conocimientos y también que perfeccionen sus competencias tales como la  
adaptabilidad a los cambios, la creatividad, la escucha activa, porque estas serán las bases  
necesarias para poder desarrollar otras áreas o unidades de negocios dentro de la organización.  
Las MIPYMES en el Ecuador tienen un gran peso en el mercado de producción y  
generación de empleos, sin embargo, es importante destacar que a pesar de sus limitados  
recursos económicos y de capital y del estereotipo de la informalidad de dichas organizaciones,  
son cada vez más las organizaciones que documentan sus procesos para que estos se cumplan y  
de esta manera se desempeñen como si fuera natural, más no como una obligación.  
Finalmente, con base en esta investigación se debería destacar la importancia que tiene el  
área de talento humano, ya que esta debe ser reconocida como un departamento medular de  
importante trascendencia tanto para la alta gerencia como para la parte operativa de la  
organización.  
Agradecimiento  
Se ofrece un sincero agradecimiento a la Universidad Metropolitana, por brindar el apoyo  
a la investigación a través del proyecto “Propuestas de mejora de la competitividad empresarial  
de la MIPYME de la provincia de El Oro”, este artículo emerge como un resultado parcial dentro  
del conjunto de actividades del proyecto de investigación.  
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