INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
(Septiembre-Diciembre, 2019). Vol. 4, No.3 pp. 1-12  
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v4.n3.2019.1013  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Estandarización del cuestionario para medir las habilidades gerenciales en el  
sector Turismo (HGT)  
Standardization of the questionnaire to measure the management skills in the  
tourism sector  
Irma Milagros Carhuancho Mendoza  
Luis Guillermo Sicheri Monteverde  
Fernando Alexis Nolazco Labajos  
José Abel De la Torre Tejada  
Universidad Norbert Wiener, Perú  
Autor para correspondencia: irma.carhuancho@uwiener.edu.pe; luis.sicheri@uwiener.edu.pe;  
fernando.nolazco@uwiener.edu.pe; delatorretejada@yahoo.com  
Fecha de recepción: 03 de junio de 2019 - Fecha de aceptación: 27 de agosto de 2019  
Resumen: El estudio tuvo como objetivo establecer las dimensiones, calcular la confiabilidad y  
estandarizar el cuestionario de habilidades gerenciales en el sector turismo. Se seleccionaron  
directivos vinculados a la actividad turística predominando la participación del género masculino  
(
(
54%), las edades oscilaron entre 37 a 65 años. El cuestionario se sometió a la Prueba de KMO  
.875) y Barlett (p=.000), en la cuarta aplicación se logró obtener el valor aceptable; la prueba de  
Alfa de Cronbach (α=.968) y Dos mitades de Guttman (G=.918) demostraron que el cuestionario  
es confiable. Finalmente, el instrumento quedó conformado por 31 ítems, las dimensiones son: a)  
habilidades técnicas se mide a través de los indicadores software, idioma, negociación y  
decisiones; b) habilidades de trato personal, integrada por los indicadores autocontrol,  
autoconfianza, equilibrio emocional y empatía; c) habilidades conceptuales compuesta por el  
desarrollo de nuevos conceptos y resolución de problemas.  
Palabras clave: habilidades gerenciales; habilidades técnicas; habilidades humanas; habilidades  
conceptuales; turismo  
Abstract: The objective of the study was to establish the dimensions, calculate the reliability and  
standardize the management skills in a questionnaire for the tourism sector. We selected executives  
linked to the tourism activity predominating the participation of the male gender (54%), the ages  
oscillated between 37 and 65 years. The questionnaire was tested for KMO (.875) and Barlett (P  
=.000), in the fourth application the acceptable value was obtained; The Cronbach alpha Test (α  
=.968) and two halves of Guttman (G =.918) showed that the questionnaire was reliable. At the  
end, the instrument was made up of 31 items and the dimensions were: a) technical skills measured  
through software, language, negotiation and decision indicators; B. Personal treatment skills, like  
self-control, self-confidence, emotional balance and empathy; C. Conceptual skills, composed of  
the development of new concepts and problem solving.  
Key Words: management skills; technical skills; human skills; conceptual skills; tourism  
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1
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Introducción  
Las organizaciones han cambiado en el trascurrir del tiempo; actualmente se requiere  
gerentes capacitados, especializados y sobre todo que posean habilidades. La habilidad es la  
capacidad que tiene el individuo para transformar el conocimiento en acción y lograr el resultado  
deseado (Maximiano, 2007), también es el conjunto de acciones o conductas, que sistematizan el  
actuar gerencial en una organización para alcanzar los objetivos personales y organizacionales  
(Katz, 1974, Reh, 2009, Rebolledo, Flores, Reyes y Flores, 2015, Lopes, y otros, 2010, Robbins  
y Coulter, 2005).  
“
Las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente  
por los propios individuos […] pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo,  
pero son conductas que la gente puede controlar por sí misma” (Robbins y Coulter, 2005, p. 8),  
por consiguiente, las habilidades son aprendidas, modificadas, ayudan a controlar los  
comportamientos y permiten un mejor desenvolvimiento en la interrelación humana.  
En este sentido las habilidades directivas son importantes para el desarrollo personal y  
profesional, en el siglo XXI se exige gerentes con flexibilidad cognitiva, liderazgo, inteligencia  
emocional, trabajo en equipo, comunicación, pensamiento crítico, valores éticos, capacidad de  
negociación y resolución de problemas (Ramírez, 2018; Reyes, 2015). Las habilidades directivas  
no son estáticas, se adaptan en el tiempo en relación a las transformaciones que se originan  
alrededor de la organización y los cambios estructurales.  
Los gerentes en los últimos años se ven obligados a desempeñar con mayor firmeza sus  
habilidades gerenciales con el objetivo de rediseñar, innovar y crear nuevos productos para  
competir o simplemente dejar de existir. Un claro ejemplo es el caso de la incursión en el  
mercado el uso de plataformas como Airbnb y servicio de taxi Uber que han tenido una gran  
acogida por los clientes, fundamentalmente por la facilidad de elección, confort y precio,  
teniendo como consecuencia en las empresas turísticas la disminución de ventas y reducción de  
personal, situaciones problemáticas en la empresa que obliga al gerente entrar en acción  
demostrando sus habilidades gerenciales y su actitud de mejora.  
Para comprender conceptualmente las habilidades gerenciales se revisaron diferentes  
fuentes, Mosley, Megginson y Pietri (2005) quienes agrupan las habilidades en: a) Habilidades  
personales, es decir, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales; b) Habilidades  
interpersonales, que comprenden asertividad, empatía, manejo de relaciones sociales, solución de  
problemas, colaboración y comunicación; c) Habilidades de grupo, como son las participativas,  
comunicativas y colaborativas.  
Whetten y Cameron (2011) plantearon diez habilidades gerenciales agrupándose en: a)  
Personales, autoconocimiento, manejo del estrés, del tiempo y solución a los problemas; b)  
Interpersonales, como el manejo de conflictos, motivación, comunicación y liderazgo; c)  
Grupales, que son el empowerment, dirección de cambio y el trabajo en equipo.  
Puga y Martínez (2008 en Rebolledo, Flores, Reyes y Flores, 2015) describen que “las  
cinco habilidades mínimas que requieren poseer los gerentes o directivos de los nuevos tiempos  
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y que son: 1) Orientado al conocimiento; 2) Liderazgo, 3) Habilidad para comunicar, 4) Valores  
éticos, 5) Capacidad para construir equipos de trabajo” (p. 59).  
Reh (2009) agrupa las habilidades directivas según la responsabilidad: 1er nivel –  
habilidades básicas, que comprende el proceso administrativo; 2do nivel – habilidades en el trato  
del trabajador, que implican la motivación, capacitación, entrenamiento y el fomento de la  
participación; 3er nivel – habilidades de implicación personal, referidas a la efectividad y la  
gestión del tiempo; 4to nivel – liderazgo, que comprende la gestión de la organización.  
Katz (citado en Aburto y Bonales, 2011; Lopes y otros, 2010) identificó tres habilidades  
gerenciales:  
1
2
. Habilidades técnicas, comprende conocimiento especializado, competencias en un área  
del saber y proceso.  
. Habilidades de trato personal y de trabajo en equipo, se refiere a la capacidad para  
trabajar con otras personas en el trabajo, relación interpersonal y grupal, comunicación,  
motivación, coordinación, liderazgo y resolución de conflictos.  
3
. Habilidades conceptuales, comprende la capacidad para pensar, aplicación conceptos,  
teorías, atención de situaciones abstractas y complicadas.  
El desempeño de las habilidades gerenciales tiene relación directa con el nivel jerárquico  
(estratégico, táctico y operacional), los gerentes o la alta gerencia despliegan con mayor amplitud  
la habilidad conceptual, porque tienen una visión holística de la organización y su relación con el  
entorno; mientras que el nivel operacional u operativo está vinculado a las actividades cotidianas  
(ejecución de procesos) razón por la cual desarrollan predominantemente la habilidad técnica; sin  
embargo, la habilidad humana es importante a todo nivel organizacional en vista que permite la  
fluidez de la comunicación, las relaciones interpersonales, la negociación, la solución de  
problemas, entre otras.  
Para el estudio se revisaron diferentes artículos que median las habilidades gerenciales;  
Paredes, Mendoza y Partida (2017) establecieron las siguientes dimensiones: Manejo del estrés  
laboral solución de problemas, motivación laboral, liderazgo e innovación; el cuestionario fue  
aplicado a gerentes que tenían entre 11 a 250 empleados, siendo la muestra de 81 encuestados,  
demostrando que las habilidades de liderazgo e innovación influyen en el proceso administrativo.  
Leyva, Espejel y Cavazos (2017) determinaron que las habilidades gerenciales estarían  
compuestas por: a) H. operatividad y de gestión; b) H. Administración estratégica; c) H.  
planeación estratégica; d) H. globalización; e) H. recursos humanos, el instrumento se aplicó a  
una muestra de 108 empresarios, exponiendo que la visión de globalización (toma de decisiones,  
confianza, negociación, análisis financiero, métodos para evaluar proyectos, procesos y  
productos) tiene incidencia directa en la competitividad empresarial.  
Mostafa, Habib, Farzad y Nahid (2012) diseñaron el cuestionario compuesto por 44  
preguntas distribuidos en tres dimensiones como fueron: conceptual (15 preguntas), humanas (17  
preguntas) y técnicas (12 preguntas), identificando que la habilidad humana es la de mayor  
importancia, seguida por la habilidad conceptual y finalmente la técnica.  
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Método  
El estudio se realizó en las empresas vinculadas al sector turismo ubicadas en el distrito  
de Miraflores en el periodo de agosto a diciembre de 2018, la muestra de estudio estuvo  
constituida por 50 gerentes.  
La investigación se ejecutó bajo el enfoque cuantitativo, diseño descriptivo simple,  
transversal y de proceso desarrollado en cuatro etapas, porque al crear un instrumento se tuvo  
que realizar las modificaciones según los resultados del valor KMO y Barlett (Hernández,  
Fernández y Baptista, 2014).  
Primera etapa  
El instrumento fue diseñado en tres dimensiones en concordancia con lo expuesto por  
Katz: a) Habilidades técnicas, b) habilidades de trato personal y c) habilidades conceptuales  
compuesto por 16, 21 y 12 ítems respectivamente, la escala de medición fue de Likert: 1 =  
Nunca, 2 = Casi nunca, 3 = A veces, 4 = Casi siempre, 5 = Siempre. El puntaje mínimo del  
instrumento fue de 49 puntos y el máximo de 245; para la estandarización se aplicó el  
cuestionario a una muestra de 50 gerentes del sector turismo y, al realizar el procesamiento  
estadístico a través del análisis factorial exploratorio, el valor de la prueba de KMO y Barlett  
resultó ser menor a .8 y el nivel de significancia superior a .05, razón por la cual se realizó la  
revisión teórica y se replantearon los ítems, es así que se eliminaron las preguntas 2, 34 y 35  
luego del análisis de Correlación de anti-imagen.  
Segunda etapa  
El instrumento replanteado fue aplicado a la muestra de 50 gerentes del sector turismo, el  
mismo que estuvo constituido por 45 ítems. Al realizar el análisis factorial no se logró satisfacer  
los valores de KMO, Barlett y, según el análisis de correlación, se suprimieron los ítems: 2, 5,  
1
8, 20, 22 y 28, reduciéndose el instrumento a 39 preguntas y ameritando una siguiente  
aplicación a la muestra de estudio.  
Tercera etapa  
El instrumento constituido por 39 ítems fue aplicado por tercera vez a la muestra de  
estudio, donde luego del análisis, se suprimieron los ítems 12, 13, 18, 20, 21, 24, 26, 27;  
reduciéndose a 31 ítems y ameritando una cuarta aplicación.  
Cuarta etapa  
El instrumento constituido por 31 ítems se aplicó a la muestra de estudio, donde se  
obtuvo el valor de KMO y Barlett (.875, p<0.05) aceptable tal como se aprecia en la tabla 1.  
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Tabla 1  
Prueba de KMO y Barlett aplicado al cuestionario de habilidades gerenciales en el sector  
turismo  
Prueba estadística  
Valor  
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.  
,875  
Chi-cuadrado aproximado  
Gl  
1232,394  
465  
Prueba de esfericidad de Bartlett  
Sig.  
,000  
Nota: Resultado obtenido luego de la cuarta aplicación del cuestionario  
Resultados de fiabilidad  
El instrumento se sometió a la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach, el mismo  
que tiene como objetivo calcular el promedio de correlaciones entre los ítems; también se optó  
por la prueba de Dos mitades de Guttman porque el objetivo fue medir la correlación entre los  
dos grupos de ítems (Kerlinger y Lee, 2002). En la tabla 2 se presentan los valores de Alfa de  
Cronbach superior al valor 0.7 (Celina y Campo, 2005) demostrando así la consistencia interna  
del instrumento, del mismo modo los resultados de la prueba de las dos mitades de Guttman  
arrojaron valores superiores a .80, por lo tanto, el instrumento es confiable.  
Tabla 2  
Pruebas de confiabilidad del cuestionario de habilidades gerenciales en el sector turismo  
Análisis parcial para la prueba de Dos  
mitades de Gutmann  
Alfa de  
Cronbach  
Dos mitades de  
Guttman  
Dimensión  
Ítems  
Parte 1  
Alfa de  
Parte 2  
Alfa de  
Cronbach  
Cronbach  
Habilidades  
técnicas  
Habilidades de trato  
personal  
Habilidades  
conceptuales  
Habilidades  
gerenciales  
1
-10  
.910  
.831  
.886  
.857  
.947  
.837  
.884  
.869  
.940  
.912  
.885  
.900  
.918  
11-  
21  
22-  
31  
.
.
915  
922  
1
-31  
.968  
Resultados  
La muestra de estudio estuvo constituida por 50 gerentes, de los cuáles el 54% (27)  
fueron del género masculino, el 46% (23) del género femenino; la edad mínima fue de 37,  
máxima de 65, promedio 51, la desviación estándar de 8 años. La actividad económica  
predominante fue restaurante y transporte 22% (11 - 11) en cada uno de ellos, seguido por  
catering 20% (10), hotel y agencia de viajes 18% (9 – 9). En la tabla 3 se presenta la tabla de  
contingencia entre la actividad económica y el género, resultando que predomina el género  
masculino (54%) y se encuentran concentrados en la actividad económica de transporte y  
catering, mientras que en género femenino (46%) se concentran en la actividad de restaurante  
1
4% (7).  
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Tabla 3  
Tabla de contingencia de la actividad económica y género de la muestra de estudio  
Género  
Total  
Masculino  
Femenino  
Recuento  
del total  
Recuento  
del total  
Recuento  
% del total  
Recuento  
4
7
11  
22,0%  
9
18,0%  
9
18,0%  
11  
22,0%  
10  
20,0%  
50  
Restaurante  
Hotel  
%
8,0%  
3
6,0%  
6
12,0%  
7
14,0%  
7
14,0%  
6
12,0%  
3
6,0%  
4
8,0%  
3
%
Actividad  
Económica  
Agencia de viajes  
Transporte  
Catering  
%
del total  
Recuento  
del total  
Recuento  
del total  
%
14,0%  
27  
54,0%  
6,0%  
23  
46,0%  
Total  
%
100,0%  
Después de realizar el análisis factorial se identificó que el modelo para medir las  
habilidades gerenciales estaría constituido por las siguientes dimensiones:  
1
2
3
. Dimensión 1 habilidades técnicas (HT) integrada por 10 ítems, distribuidos en tres  
indicadores: a) Software, ítems 1 al 4; b) Idioma, ítems 5 al 6; c) Negociación y  
decisiones, ítems 7 al 10.  
. Dimensión 2 habilidades de trato personal (HP) constituida por 11 ítems, distribuidos  
en tres indicadores: a) Autocontrol, ítems 11 al 14; b) Autoconfianza, ítems 15 al 16; c)  
Equilibrio emocional, ítems 17 al 18; d) Empatía, ítems 19 al 21.  
. Dimensión 3 habilidades conceptuales (HC) conformada por 10 ítems, distribuidos en  
dos indicadores: a) Desarrollo de nuevos conceptos, ítems 22 al 26; b) Resolución de  
problemas, ítems 27 al 31; como se esquematiza en la figura 1.  
Figura 1. Modelo de las habilidades gerenciales.  
Fuente: Elaboración propia.  
Luego se realizó el análisis factorial con el método de análisis de componentes  
principales, se identificó que los componentes del 1 al 6 obtuvieron auto valores iniciales  
superiores a 1, acumulando una varianza total explicada de 72.647%, es decir estos seis  
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elementos representan al problema o permiten medir a la variable en un 72.647% como se  
aprecia en la tabla 4 y figura 1.  
Tabla 4  
Matriz de componentes rotados (n=50)  
Sumas de las saturaciones al cuadrado de la  
Auto valores iniciales  
extracción  
Componente  
%
de la  
varianza  
51,086  
%
Total  
Total  
% de la varianza  
% acumulado  
acumulado  
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
15,837  
1,796  
1,515  
1,222  
1,098  
1,053  
,980  
,928  
,775  
,681  
,645  
,551  
,494  
,447  
,416  
,340  
,308  
,292  
,241  
,221  
,198  
,181  
,152  
,126  
,109  
,100  
,076  
,066  
,058  
,052  
,040  
51,086  
15,837  
1,796  
1,515  
1,222  
1,098  
1,053  
51,086  
5,795  
4,886  
3,940  
3,543  
3,398  
51,086  
56,881  
61,767  
65,707  
69,250  
72,647  
5,795  
4,886  
3,940  
3,543  
3,398  
3,161  
2,994  
2,500  
2,198  
2,079  
1,778  
1,595  
1,441  
1,341  
1,096  
,995  
,943  
,778  
,713  
,639  
,585  
,492  
,406  
,353  
56,881  
61,767  
65,707  
69,250  
72,647  
75,808  
78,802  
81,303  
83,500  
85,580  
87,358  
88,953  
90,394  
91,735  
92,831  
93,826  
94,769  
95,548  
96,261  
96,899  
97,485  
97,976  
98,382  
98,735  
99,059  
99,303  
99,515  
99,704  
99,870  
100,000  
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
,324  
,244  
,213  
,189  
,166  
,130  
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.  
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Figura 2. Gráfico de sedimentación  
Se observa en la tabla 5 la matriz de componentes rotados, el objetivo fue analizar la  
correlación del ítem con el factor, determinándose que del ítem 1 al 10 corresponde a las  
habilidades técnicas, del 11 al 21 a las habilidades personales y del 22 al 31 a las habilidades  
conceptuales.  
Tabla 5  
Matriz de componentes rotados (n=50)  
Componente  
Nro.  
Ítem  
HT  
HP  
HC  
1
2
3
4
5
6
7
8
9
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Ud. se capacita constantemente en el uso de software  
Ud. utiliza Ms Excel para la toma de decisiones  
Ud. utiliza Prezi, PowToon u otra herramienta para sus presentaciones  
Ud. utiliza software de diseño gráfico para la documentación  
Ud. habla otro idioma para sus negociaciones  
.618 .095 .482  
.731 .257 .130  
.815 .127 .141  
.567 .353 .431  
.636 .333 .196  
.617 .451 .332  
.492 .329 .251  
.707 .162 .318  
.535 .341 .385  
Ud. escribe en otro idioma para sus negociaciones  
Ud. cuando va a negociar recopila información sobre su contraparte  
Ud. averigua antes de la negociación lo que ofrece la competencia  
Ud. soluciona conflictos previa negociación  
Ud. para tomar decisiones usa alguna herramienta como: Árbol de Problemas,  
Ishikawa, Pareto para la toma de decisiones  
1
0.  
.575 .424 .344  
1
1
1. Ud. controla sus impulsos emocionales  
2. Ud. controla el estrés en su desempeño laboral  
.303 .506 .494  
.307 .660 .438  
Ud. realiza sus actividades con normalidad independientemente de sus  
emociones  
1
3.  
.601 .624 .083  
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
4. Ud. trata de mantener la calma a pesar de la situación  
5. Ud. toma las decisiones con total seguridad  
6. Ud. tiene plena confianza en sus capacidades  
7. Ud. tiene paciencia con las personas que tardan en realizar su tarea  
8. Ud. se deja influenciar por los cambios de emociones de su entorno  
9. Ud. brinda confianza para que sus colaboradores dialoguen con su persona  
0. Ud. trata de entender a sus colaboradores ante una situación  
1. Ud. considera los sentimientos de las personas para la toma de decisiones  
2. Ud. desarrolla nuevos productos para lograr el posicionamiento de la empresa  
3. Ud. desarrolla nuevos productos para lograr rentabilidad  
.461 .469 .404  
.412 .587 .347  
.462 .543 .161  
.178 .548 .511  
.235 .508 .388  
.371 .732 .138  
.251 .709 .266  
.194 .669 .203  
.368 .189 .663  
.381 .294 .594  
.226 .078 .816  
4. Ud. ha implementado en el último año nuevos productos para la empresa  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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Componente  
HT HP HC  
Nro.  
Ítem  
2
2
2
2
5. Ud. ha implementado en los últimos 5 años nuevos productos para la empresa  
6. Ud. está actualmente pensando en nuevos productos  
7. Ud. evalúa varias alternativas para la solución de los problemas  
8. Ud. ante un problema asume una actitud constructiva y aprende de ellos  
.321 .281 .621  
.454 .125 .681  
.240 .328 .707  
.378 .181 .676  
Ud. para solucionar un problema considera las sugerencias de sus  
colaboradores  
2
9.  
.282 .391 .533  
3
3
0. Ud. ante un problema de su personal procura solucionarlo con prontitud  
1. Ud. ante un problema asume una actitud drástica  
.355 .213 .728  
.506 .076 .673  
Método de extracción: Análisis de componentes principales.  
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.  
a. La rotación ha convergido en 8 iteraciones.  
Discusión  
El cuestionario HGT se ha construido según las dimensiones expuestas por Katz,  
identificando tres dimensiones: a) habilidades técnicas, b) habilidades de trato de personas, c)  
habilidades conceptuales. Para la estandarización se aplicó el instrumento a una muestra de 50  
gerentes o directivos de las empresas vinculadas a la actividad turística, obteniendo en primera  
instancia valores no aceptables, luego se realizaron las modificaciones respectivas, en la cuarta  
aplicación se logró obtener KMO = .875 y la Prueba de esfericidad de Barlett p= .000,  
determinando así que el instrumento es aceptable.  
También se aplicó la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach en vista que la escala  
de medición fue Likert, obteniendo de manera general .968, mientras que en las dimensiones los  
valores fueron de .910, .915 y .922; así también se aplicó la prueba de Dos mitades de Guttman,  
logrando de manera general .918 y las dimensiones .912, .88, .900, por lo tanto, se demostró  
estadísticamente que el instrumento posee consistencia interna.  
Mediante el análisis de matriz de componentes rotados se evidenció que los ítems del 1 al  
6
explican a las habilidades gerenciales en el sector turismo en un 72.647% y que el 27.353% es  
explicado por otros factores que no fueron parte del estudio, las cargas factoriales demostraron  
que del ítem 1 al 10 corresponden a las habilidades técnicas, mientras que del 11 al 21 permiten  
medir las habilidades de trato de personas, y los ítems del 22 al 31 comprenden a las habilidades  
conceptuales.  
Es necesario hacer hincapié en que se ha seguido rigurosamente el desarrollo  
metodológico planeado, además de cumplir con los requisitos teóricos, confiabilidad y análisis  
factorial para la estandarización.  
Conclusiones  
Los gerentes de las empresas cada vez se enfrentan a mayores desafíos organizacionales,  
son conscientes que sus decisiones tendrán consecuencias, esta situación genera preocupación,  
stress, falta de auto control y equilibrio emocional, haciendo que se desliguen o se quiebre la  
comunicación con los niveles operativos, afectando directamente al logro de los objetivos  
organizacionales.  
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INNOVA Research Journal 2019, Vol 4, No. 3, pp. 1-12  
En tal sentido es necesario que el gerente logre manejar sus emociones y consiga la  
sinergia de las diferentes habilidades gerenciales, para lograr la integración interna y el  
compromiso de los colaboradores. Un buen gerente no solo se preocupa por el logro de los  
objetivos (cuantitativos), sino también busca el crecimiento personal de sus colaboradores, a  
través de capacitaciones, pasantías, descansos, premios, los mismos que son muy valorados y  
apreciados.  
Una forma para medir las habilidades gerenciales es según las tres habilidades, técnicas,  
de trato personal y conceptuales sustentadas por Katz, sin embargo, no se descarta otros  
conceptos como los de Mosley et. al., Whetten y Cameron, Rebolledo et. al., Reh. Sino por el  
contrario, en un futuro se podría diseñar y aplicar un cuestionario asociando otras perspectivas.  
Agradecimientos  
A la Universidad Norbert Wiener por el financiamiento de la investigación a través del  
Fondo concursable 2018.  
To the Norbert Wiener University for the research financial support through de 2018  
Fondo Concursable.  
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Apéndice 1: cuestionario para medir las habilidades gerenciales  
Estimado gerente:  
El presente cuestionario tiene como objetivo recopilar los datos de las habilidades  
gerenciales que usted practica en su desempeño profesional. En tal sentido se solicita su  
colaboración seria y responsable para contestar las preguntas, cabe precisar que no existe  
respuesta buena ni mala, todas son válidas para el estudio.  
Nro. Ítem  
1
2
3
4
5
6
7
8
9
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Ud. Se capacita constantemente en el uso de software  
Ud. Utiliza Ms Excel para la toma de decisiones  
Ud. Utiliza Prezi, Pow Town u otra herramienta para sus presentaciones  
Ud. Utiliza software de diseño gráfico para la documentación  
Ud. Habla otro idioma para sus negociaciones  
Ud. Escribe en otro idioma para sus negociaciones  
Ud. Cuando va a negociar recopila información sobre su contraparte  
Ud. Averigua antes de la negociación lo que ofrece la competencia  
Ud. Soluciona conflictos previa negociación  
Ud. Para tomar decisiones usa alguna herramienta como: Árbol de problemas,  
Ishikawa, Pareto para la toma de decisiones  
1
0.  
1
1
1
1
1
1. Ud. Controla sus impulsos emocionales  
2. Ud. Controla el estrés en su desempeño laboral  
3. Ud. Realiza sus actividades con normalidad independientemente de sus emociones  
4. Ud. Trata de mantener la calma a pesar de la situación  
5. Ud. Toma las decisiones con total seguridad  
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
6. Ud. Tiene plena confianza en sus capacidades  
7. Ud. Tiene paciencia con las personas que tardan en realizar su tarea  
8. Ud. Se deja influencia por los cambios de emociones de su entorno  
9. Ud. Brinda confianza para que sus colaboradores dialoguen con su persona  
0. Ud. Trata de entender a sus colaboradores ante una situación  
1. Ud. Considera los sentimientos de las personas para la toma de decisiones  
2. Ud. Desarrolla nuevos productos para lograr el posicionamiento de la empresa  
3. Ud. Desarrolla nuevos productos para lograr rentabilidad  
4. Ud. Ha implementado en el último año nuevos productos para la empresa  
5. Ud. Ha implementado en los últimos 5 años nuevos productos para la empresa  
6. Ud. Esta actualmente pensando en nuevos productos  
7. Ud. Evalúa varias alternativas para la solución de los problemas  
8. Ud. Ante un problema asume una actitud constructiva y aprende de ellos  
9. Ud. Para solucionar un problema considera las sugerencias de sus colaboradores  
0. Ud. Ante un problema de su personal procura solucionarlo con prontitud  
1. Ud. Ante un problema asume una actitud drástica  
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0 International (CC BY-NC 4.0)  
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